 |
|
Рисунок 6-1 Точки влияния
I I Основные внешние точки влияния I I Дополнительные внешние точки влияния I I Внутренние точки
|
ствует на его работу. Некоторые точки влияния, например, органы законодательной, исполнительной власти, ревизионные органы и органы государственного регулирования проявляют свою власть через полномочия распределять ресурсы, через административные системы и прозрачность, остающиеся неизменными от одной избранной администрации к другой. Власть других, например, официальных представителей политических сил, групп избирателей и профсоюзов, основана на участии в политических коалициях, которые со временем могут исчезать или изменяться. Но в любом случае, новому лидеру очень важно быстро понять, каковы источники власти каждого из основных элементов на карте влияния, показанной на рисунке 6-1. Тогда, при разработке стратегии лидерства и определении областей, где необходимо совершенствование, он выяснит, что сможет контролировать, о чем сможет договориться, а что придется принять как данность.
Как определить, кто важен для вашего успеха? В известной степени, это станет очевидно по мере того, как вы будете лучше узнавать свою новую должность. Но этот процесс можно ускорить. Первые кандидаты для создания отношений - это избиратели, клиенты и поставщики, в вашей организации и за ее пределами.
Еще одна стратегия - попросить босса познакомить вас с ними. Возьмите у него список людей, с которыми, по его мнению, вам нужно познакомиться. Запланируйте встречи с ними. Чтобы получить содержательный совет, на этих встречах помните об активном слушании: задавайте наводящие вопросы и рассуждайте "а что, если...". Если вас не устраивает первый ответ, задайте вопрос дважды или трижды, в разных формулировках, но не пытайтесь услышать подтверждение собственной позиции и не провоцируйте защитных реакций. Если бы Дуэйн Робинсон использовал этот подход в разговорах с менеджерами, то, возможно, ему удалось бы стимулировать живую дискуссию, где он не нашел бы подтверждения собственной позиции, но получил бы больше полезной информации, и в дальнейшем его усилия оказались бы более успешными. Если бы эти ранние и очень важные дискуссии прошли продуктивнее, то, скорее всего, Дуэйн не стал бы игнорировать существующую ситуацию и не угодил бы в ловушку "одинокого рейнджера", которая обошлась ему так дорого, подорвав доверие к нему, и затруднив дальнейшую работу.
Диагностика сетей влияния
Как только вы вооружились пониманием того, кто является основными игроками, и каковы их интересы, следующий шаг - диагностика сетей влияния, существующих в каждой организации. Эти сети часто называют "теневой организацией", и они состоят из легко различимых моделей подчинения и неформального влияния среди сотрудников учреждений. Они могут и помочь в реализации любых изменений, и блокировать их (3). Сети влияния существуют благодаря тому, что официальная власть - ни в коем случае не единственный источник влияния в организациях, и потому, что люди склонны подчиняться мнениям тех, кого они боятся, уважают или кем восхищаются (4). Причин такого подчинения может быть несколько:
• Особые знания и навыки
• Доступ к важной информации
• Статус
• Контроль ресурсов (например, бюджетов и премий)
• Личная лояльность
• Участие в одной и той же коалиции
В результате, наряду с официальными, возникает ряд неофициальных каналов коммуникации и влияния. Иногда неформальная организация поддерживает цели официальной структуры, а иногда препятствует их достижению.
Чтобы углубить свое понимание сетей влияния в организации, нужно проанализировать модели того, кто кому подчиняется по тому или иному вопросу, и определить источники власти, лежащие в основе этих моделей. Чтобы изучить эти политические силы, можно использовать некоторые из методов ускоренного обучения, приведенных в этой книге.
В конечном счете, вы сможете выявить неформальных лидеров - тех, кто пользуется самым заметным влиянием благодаря официальной власти, особым знаниям или яркой индивидуальности. Если вы сможете убедить этих людей, что ваши приоритеты и цели достойны внимания, то, скорее всего, ваши идеи примут и остальные сотрудники. А сопротивление этих людей может усилить оппозицию.
Также со временем вы определите коалиции власти - группы людей, явно или незаметно сотрудничающих ради достижения тех или иных целей, или же для обеспечения себе тех или иных привилегий. Если эти коалиции поддержат ваши стремления, вы получите влияние. Если же они выступят против вас, вам придется или уничтожить их, или создать новые.
Понимание теневой организации также не даст вам "попасть в плен" к неподходящим людям. Неизбежно, приход нового лидера заставляет тех, кто пользовался влиянием при старых порядках, бороться за влияние при новых. За внимание нового лидера будут соперничать многие: во-первых, те, кому ничем не поможешь, потому что у них нет способностей, во-вторых, те, кто действует из лучших побуждений, но не в курсе событий, в-третьих, те, кто хочет ввести его в заблуждение и, в-четвертых, те, кто просто хочет власти. Новому лидеру с большой осторожностью нужно принимать решения о том, к кому прислушиваться и до какой степени. Если с самого начала вам не удастся сохранять беспристрастность и нейтралитет, вы рискуете оттолкнуть лучших людей и потерять возможность сформировать альянсы, которые будут не только поддерживать ваши цели, но и помогут в их достижении.
Была ли причиной неудач Дуэйна Робинсона теневая организация? Нет сомнений, что его новая организация находилась в состоянии политического хаоса, и когда Дуэйн пришел на свою должность, существующие фракции лишь укрепили свои позиции и приготовились к бою. Но что, если бы Дуэйн не стал торопиться, а как следует разобрался в запутанной политической ситуации и выслушал все враждующие стороны? Если бы он так поступил и не стал преждевременно обращаться к авторитарному стилю лидерства, который привел к столь пагубным последствиям, то смог бы выявить разные фракции и рассматривать каждого сотрудника как кандидата на членство в поддерживающей его коалиции (и вознаграждать за участие в ней). Если бы он понял, кто здесь "хорошие парни", поддерживающие изменения, которые он хотел вести, то стал бы лидером коалиции, а не "одиноким рейнджером". Его шансы с самого начала завоевать доверие и одержать ранние победы, закладывающие фундамент для долговременного успеха, были бы намного выше.
Завоевать доверие
Перефразируя Льва Толстого, все достойные доверия люди похожи друг на друга; все те, кто не вызывает доверия, делают это по-своему (5). В государственных организациях доверие между профессиональными менеджерами и их боссами, подчиненными, коллегами, политическими лидерами, законодателями, общественностью и СМИ зависит от нескольких ключевых элементов, и все они так или иначе должны присутствовать в вашем стиле лидерства (6). Отсутствие любого из этих элементов подорвет доверие к вам.
Осознание ключевых элементов доверия
Когда вы впервые приходите в организацию, люди оценивают вас и создают первое впечатление на основании довольно скудной информации. Чтобы завоевать доверие на новой должности, для начала нужно понять, что значит доверие именно в этой организации. Какое поведение показывает сотрудникам, что лидер заслуживает доверия? Какие действия подрывают доверие? Даже если вы работали в организации и раньше, задайте себе эти вопросы. Возможно, вы перешли на более высокий уровень иерархии, где существуют совершенно другие требования и ожидания к лидеру.
Например, если вы умеете слушать, и вас считают хорошим слушателем, это удачный способ завоевать доверие с самого начала. Другие важные элементы связаны с тем, как вы распределяете свое время, как относитесь к сотрудниками более низких уровней, и каковы ваши первые решения. В четвертой главе мы представили список личных качеств, позволяющих новым лидерам наладить контакты в новой организации и завоевать доверие, необходимое для успешной работы. Эти качества очень важны, и мы повторим некоторые из них, чтобы еще раз подчеркнуть, как важно доверие для успешного лидерства.
В целом, новому лидеру доверяют, если он:
• Честен в своих заявлениях и оценках. Ничто не подорвет доверие людей быстрее и надежнее, чем неискренние похвалы или критика. Новый лидер всегда должен быть честен в деловых отношениях с подчиненными, боссом, коллегами и теми внутренними и внешними заинтересованными лицами, чья поддержка необходима для его успеха, даже если при этом ему приходится сообщать им плохие новости.
• Требователен, но его требования можно удовлетворить. Эффективный новый лидер побуждает людей принимать на себя реалистичные обязательства и выполнять их. Нетерпимость к пустым словам поощряет людей давать реалистичные обещания. Но если вы вечно недовольны, то лишь лишите людей мотивации.
• Доступен, но не фамильярен. Быть доступным не значит быть приятелем для всех и каждого. Будьте открыты, но сохраняйте дистанцию и авторитет.
• Решителен, но рассудителен. Новый лидер стремится утвердить свою власть, но импульсивные действия навлекут на него неприятности. В начале цель лидера - произвести впечатление человека решительного, но не принимать важных решений до тех пор, пока он не собрал всей нужной информации о текущих проблемах.
• Сконцентрирован, но гибок. Не будьте излишне жестким и рассматривайте разные способы решения проблем. Эффективный новый лидер утверждает свой авторитет, но при этом выслушивает мнения других и консультируется с ними.
• Активен, но не суетлив. Есть четкая грань между целенаправленной активностью и суетой. Лидер должен
быть активным, но не хаотичным, и не стоит подгонять людей.
• Готов принимать жесткие решения, но гуманен. Большинству новых лидеров "по наследству" достается, по крайней мере, один подчиненный, которого нужно уволить, а для этого с самого начала придется принимать жесткие решения. Эффективный лидер не уклоняется от трудных решений; такое поведение покажет его не в лучшем свете. Самое важное - чтобы решения по поводу замены или перемещения сотрудников воспринимались как справедливые, и не задевали чувства собственного достоинства людей.
Проанализируйте, какие из этих принципов вы соблюдаете, а над чем вам еще нужно поработать. Очень важно помнить о каждом из этих принципов, но постоянно действовать так, чтобы укреплять доверие вряд ли возможно, ведь люди и ситуации, с которыми вы столкнетесь на новой должности, могут быть самыми разными. Скорее всего, в каждой конкретной ситуации вам придется искать определенный баланс. Оценивая свою стратегию завоевания доверия, проанализируйте, какой риск грозит вам в первую очередь:
• Вы слишком откровенны или слишком тактичны.
• Вы слишком доступны или слишком отчуждены.
• Вы слишком требовательны или недостаточно требовательны.
• Вы слишком консервативны или слишком импульсивны.
• Вы слишком жестки или слишком гибки.
• Вы слишком активны или недостаточно энергичны.
• Вы не готовы принимать жесткие решения в сфере персонала, или действуете негуманно.
То, какие действия вызывают доверие, отчасти определяется культурой, которая в разных организациях может быть совершенно разной. Но эти вопросы помогут вам подумать о том, как завоевать доверие тех, чья поддержка нужна вам больше всего.
Действия Дуэйна привели к тому, что он с самого начала потерял доверие, и впоследствии ему пришлось полностью изменить свой курс. Нетерпимость к теневой организации, которую он "унаследовал", и сильное желание быстро выполнить задачу, поставленную губернатором, поставило его в позицию, где выигрыш был невозможен, и он стал вести себя преднамеренно нетактично, отчуждено, требовательно, слишком активно и жестко. Но все могло бы быть иначе, если бы Дуэйн понял, что доверие - не вопрос демонстрации своей власти. Скорее это вопрос обучения, планирования, общения с ключевыми внутренними и внешними заинтересованными сторонами и создания альянсов, поддерживающих изменения, которые он хотел ввести.
Задать верный тон
Итак, вы провели анализ новой организации. Какой тон вам нужно задать на новой должности? Пробуйте выделить несколько важных тем или сообщений, которые хотите передать. Исследования показывают, что взаимодействие происходит эффективнее, если вы можете создать несколько ясных сообщений, а затем повторять их на личных встречах и в контексте группы до тех пор, пока сотрудники их не усвоят. Это все равно, что сочинить шлягер. Самое главное - придумать запоминающуюся мелодию.
Думая о том, как лучше всего передать свои сообщения, помните, что ваши ранние действия влияют на первое впечатление о вас. Первые действия нового лидера часто становятся поводом для легенд, в которых он выглядит героем или злодеем. Вы уделили время тому, чтобы в неофициальной обстановке познакомиться с вспомогательным персоналом, или общаетесь только с боссом, коллегами и непосредственными подчиненными? Очень простые вещи, к примеру, обычный разговор с человеком может стать причиной того, что вас будут считать "доступным" или "отчужденным". То, как вы знакомитесь с организацией, как относитесь к сотрудникам, решаете текущие задачи - все эти мелочи могут стать пищей для возникновения молвы. "Возможно, это было самое важное сообщение, которое я сделал в начале", - отметил один руководитель, у которого мы взяли интервью. "Сотрудники организации привыкли к традиционному, основанному на невмешательстве, стилю управления, где прежний лидер был недоступен и не приветствовал новых идей. Я хотел донести, что собираюсь создать культуру, при которой мы могли бы слушать, свободно обмениваться идеями, и в последующеем достигать развития и продуктивности".
Это еще одна возможность поиска и использования поучительных моментов. Помните: не обязательно делать громкие заявления или открыто бросать кому-то вызов. Иногда достаточно просто задать наводящий вопрос, который поможет сотрудникам осознать суть какой-то важной проблемы. Столкнувшись с конфликтами среди сотрудников, Дуэйн Робинсон упустил эту возможность и слишком быстро принял авторитарный подход, когда его постигло разочарование из-за раздоров среди сотрудников организации. Его сообщения были восприняты как запугивание, и на этой почве возникло множество негативных историй о нем, которые быстро распространились по всей организации и, в конечном счете, стали вредить ее работе и коммуникации.
Поиск по сайту: