Организация как система

Если вы надеетесь создать эффективную структуру органи­зации, то сначала должны понять, что именно проектируете, и как разные элементы структуры взаимодействуют между собой и влияют на работу. И прежде всего, нужно понимать, что орга­низация - это открытая система.

Слово "открытая" указывает на то, что организация всегда находится под сильнейшим влиянием внешнего окружения. Что касается государственных организаций, их миссия и цели формируются под сильным воздействием общества, потребно­стей избирателей и ограничений, наложенных законами и ин­струкциями. Закрытые системы - это системы, где все действия происходят внутри, и все необходимые переменные можно кон­тролировать; конечно же, их проще создавать и ими проще уп­равлять. Любая организация - открытая система, которая стре­мится стать закрытой, изобретая способы контроля внешней среды. Но ни одна организация не может быть полностью за­крытой; при разработке структуры организации всегда нужно учитывать внешние влияния на нее (2).

Слово "система" указывает на то, что, как показано на ри­сунке 7-1, организации состоят из пяти разных элементов, от-

Рисунок 7-1________________________________________________ Элементы архитектуры организации

меченных выше, взаимодействующих между собой. Для созда­ния архитектуры организации это имеет два важных следствия. Во-первых, невозможно изменить один элемент, тщательно не продумав других. Обычно при внедрении изменений в органи­зациях сначала меняют стратегию, а потом согласовывают с ней остальные элементы. Это можно сделать сравнительно быстро, и это прекрасно. Но серьезные изменения стратегии и струк­туры, скорее всего, потребуют и изменение систем, навыков и даже культуры. Если эти изменения не будут тщательно проду­маны и правильно введены, организация потеряет равновесие, и усилия многих людей пойдут впустую. Часто это несоответ­ствие позже устраняется, но лишь после больших разочарова­ний и потери производительности. Поэтому, если вы планиру­ете изменить стратегию и структуру, воспринимайте это как первую фазу, за которой следует целенаправленное изменение систем и навыков. Культура - последний элемент архитектуры организации, меняется медленнее других элементов, в ответ на изменение поведения и других элементов организационной ар­хитектуры.

Второй аспект модели организации как системы состоит в том, что можно инициировать серьезные изменения любой из четырех "сторон света", как показано на рисунке 7-1. Мы уже говорили, что обычно в первую очередь меняется стратегия, по­том структура, а потом (мы надеемся) - системы и навыки. Но также возможно, и иногда более эффективно, в первую очередь изменить системы и навыки. Например, реинжиниринг процес­сов может быть мощным инструментом упрощения структуры организации, при условии, что хорошо продуманы ее навыки, культура и структура. Если процессы совершенствуются, это может даже повлиять на стратегию, потому что организация те­перь способна делать то, чего раньше не могла.

Есть множество примеров государственных организаций, которым удалось согласовать структуру и стратегии. Например, Налоговое управление США больше десяти лет пыталось мо­дернизировать свои системы обработки данных - ведь каждый год оно получает более 250 миллионов федеральных налоговых деклараций. Не последним поводом для этих попыток были требования общественности и политической оппозиции увели­чить эффективность работы Налогового управления. Но все по­пытки разработки и внедрения новых технологий не приносили успеха. Затем, в середине 90-х годов, Налоговое управление стало испытывать все более серьезное давление Конгресса и других органов, побуждавших его перейти от традиционного принудительно-дисциплинарного подхода к стратегии, ориен­тированной на клиентов.

Под руководством нового комиссара, обладавшего большим опытом работы в бизнесе, Налоговое управление США инвес­тировало серьезные средства в технологии коммуникации, позволяющие большей части его сотрудников и персоналу тех­нической помощи вступать в более тесный контакт с налогопла­тельщиками. В сочетании с модернизированными технология­ми аудита, культура Налогового управления, которое много лет считалось самой непопулярной государственной организацией в стране, совершило кардинальный поворот - от принужде­ния, к сочетанию принуждения и помощи клиентам. Хотя Налоговое управление США все еще не стало любимой налого­плательщиками организацией, но сегодня - это совсем другая организация, в значительной степени благодаря мудрым и сво­евременным инвестициям в технологии, нацеленные на внедре­ние в этой непопулярной, но необходимой государственной организации новой культуры (3).

Точно так же, чтобы инициировать серьезные изменения, можно пригласить в организацию людей, обладающих новыми для нее навыками. Например, во Всемирном Банке когда-то ра­ботали исключительно экономисты. Совершенно естественно, они считали, что только экономические модели способны опре­делять, как должно происходить развитие. Начиная с середины 90-х годов, банк стал принимать на работу людей других про­фессий - социальных ученных (таких как антропологи и психо­логи), которые принесли с собой другие модели развития. Хотя и не сразу, но это расширение базовых навыков повлияло на структуру банка, его деятельность в развивающихся странах, и в конечном счете, на его основную стратегию.

Поиск по сайту: