Реструктуризация команды

Закончив процесс индивидуальной оценки каждого члена ко­манды, вы получите информацию для принятия решения о том, какие изменения нужно ввести. Как мы уже говорили, это будет зависеть и от ситуации, в которой вы оказались.

Цель изменений - отнести каждого члена команды к одной из следующих категорий:

• Оставить на своем месте. Человек хорошо выполняет свои текущие обязанности.

• Оставить в команде и развивать. Человеку нужно до­полнительное обучение и развитие.

• Поручить другую работу. Человек - хороший испол­нитель, но его текущие обязанности не позволяют мак­симально использовать его навыки или способности.

• Понаблюдать. Человек требует дальнейшей оценки, и ему нужен личный план развития.

• Заменить - высокий приоритет. При первой же воз­можности человека нужно заменить.

• Заменить - низкий приоритет. Человека нужно заме­нить, но вы можете позволить себе подождать.

Суммируйте свои выводы о своих непосредственных подчиненных в таблице 5-3.

Завершив процесс оценки, вы получите ясное представле­ние о том, кто из членов команды обладает потенциалом для развития. Очень соблазнительно делать подобные выводы слишком быстро, но спешить не стоит. Скорее всего, ваши пер­вые впечатления будут меняться, и те, кого вы с самого начала считали хорошими исполнителями, в дальнейшем могут не оправдать ваших ожиданий. А кого вы оценили не слишком вы­соко, могут вас приятно удивить, когда вы начнете проводить новую политику или менять подход к работе. Кроме того, повы­шения по службе на основании этих оценок всегда следует делать с осторожностью; переход с должности равного по поло­жению на должность руководителя - один из самых трудных переходов, независимо от уровня. Поэтому очень важно отне­стись к процессу оценки серьезно - то есть, проверить свои Таблица 5-3

Общая оценка

Оставить Оставить Оставить,

На своем месте в команде но перевести Заменить Заменить (хороший (высокий на другую (высокий (низкий Член команды исполнитель) потенциал) работу приоритет) приоритет)

первые впечатления в реальной ситуации, прежде чем делать какие-либо кадровые перемещения, которые, особенно в госу­дарственных организациях, потом очень сложно отменить.

У вас также может возникнуть желание сразу же заменить плохих работников. Но не торопитесь и рассмотрите все альтер­нативы, как мудро сделала Джулия. В большинстве государ­ственных организаций сложно быстро заменить людей, и даже если это возможно, ошибки в этой сфере могут деморализовать команду и подорвать доверие к вам.

Различные правила, касающиеся государственных служа­щих и трудовые соглашения, скорее всего, потребуют от вас для начала обучить человека. Это займет какое-то время, но может увеличить эффективность всей команды и укрепить доверие к вам, как к заинтересованному и надежному лидеру.

И даже если вам не придется соблюдать эти ограничения, увольнение сотрудника может оказаться трудным и долгим процессом - фактически, он может занять несколько месяцев (см. раздел "Как уволить плохого работника"). А если неудов­летворительная работа сотрудника не зафиксирована доку­ментально, этот процесс может оказаться еще более сложным. К счастью, существуют альтернативы:

• Перевести человека на другую работу в той же команде. Переведите человека на другую должность, где он смо­жет лучше использовать свои знания и навыки. Часто в команде существуют внутренние правила относительно перевода с должности на должность, и они могут по­мочь быстро решить проблемы, связанные с неудовлет­ворительной работой ключевых членов команды.

• Перевести человека в другой отдел организации. По­просите отдел управления персоналом подыскать чело­веку более подходящую должность в другом отделе. Иногда такой шаг приносит пользу всем. Но не стоит использовать эту альтернативу, если вы не уверены, что человек справится с новой работой. Если вы просто "от­футболите" плохого работника кому-то другому, это

может подорвать доверие к вам, и в будущем вам будет сложнее сотрудничать с коллегами.

Поиск по сайту: