Диагностика подходов к управлению изменениями

Диагноз Коллективное обучение

Осознают ли люди необходимость изменений?

Да

Проведена ли диагностика проблем и/или возможностей?

Да

Создать видение ^ и стратегию )

Да

-^^^Создать план^^^

Да

^Нет кУ^Г

-------------- —|м Создать коалицию 1

Культуру изменить нелегко. В организации могут быть уко­ренившиеся "плохие привычки", и вам придется с ними бороть­ся. Все мы знаем, как трудно изменить собственные привычки. Что же говорить о коллективе людей, взаимно подкрепляющих эти привычки? Не так давно руководителям государственных организаций, как и их коллегам из частного сектора, пришлось столкнуться с этой проблемой - в ходе кампании за равные возможности для представителей этнических меньшинств и женщин, внедрения экологических программ, проектов по без­опасности труда и многих других начинаний, в свое время ка­завшихся спорными и сложными. На этом пути они выучили важный урок: если просто разрушить до основания существую­щую культуру, это вряд ли даст желаемый результат.

У людей - и у организаций - есть определенный предел количества принятия изменений за один раз. А в культуре лю­бой организации есть не только недостатки, но и достоинства; они обеспечивают предсказуемость и могут быть источником гордости. Если вы говорите людям, что в их организации и в ее культуре нет ничего хорошего, то тем самым отнимаете у них важнейший источник стабильности во времена перемен. Кроме того, этим вы лишите себя ценного источника энергии, который можно привлечь для усовершенствования деятельности орга­низации.

Важнее всего определить и положительные, и отрицатель­ные элементы существующей культуры. Поощряйте и возна­граждайте положительные моменты, и в то же время стремитесь избавиться от отрицательных. Функциональные аспекты куль­туры, разделяемой всеми сотрудниками, - мостик, помогающий людям перейти от прошлого в будущее.

Волны изменений

Наконец, планируя переходный период и дальнейшую работу, подумайте о том, что Джон Габарро называет последовательны­ми волнами изменений. Они показаны на рисунке 4-3 (2). Эта диаграмма иллюстрирует интенсивность изменений, которые вводит лидер с течением времени. На рисунке вы видите ряд волн. Каждая волна состоит из (1) знакомства с организацией, (2) планирования изменений, (3) реализации плана и (4) на­блюдения результатов и выводов. Время от времени нужно приостанавливать процесс введения изменений: это позволяет выяснить, что работает, а что - нет (трудно учиться, если вы продолжаете внедрять изменения), и помогает людям отды­шаться и отпраздновать успех.

Во время первой волны вы учитесь, планируете, реализуете план и наблюдаете, обеспечивая себе ранние победы. Как мы уже говорили, ваши первые действия должны быть направлены на то, чтобы завоевать доверие, наладить ключевые отношения и воспользоваться преимуществами высокопотенциальных возможностей для краткосрочных улучшений в деятельности

Рисунок 4-3 Волны изменений

организации. Все это поможет вам создать импульс и углубит ваши знания.

Первая фаза готовит почву для более глубокого обучения и более серьезных изменений, которые начнутся на стадии вто­рой волны. Часто эта волна изменений касается фундаменталь­ных проблем стратегии, структуры, систем и навыков организа­ции. Именно здесь происходит реальное улучшение работы организации. Но этого не произойдет, если вы не обеспечите се­бе ранние победы во время первой волны.

Если вы действовали успешно, и среда организации остает­ся стабильной, на стадии третьей волны можно объединить свои усилия. В противном случае вам, возможно, придется запустить волну еще более фундаментальных изменений.

При этом важно понимать, что модели изменений ради­кально отличаются в каждой из ситуаций STARS. В ситуациях, где важно время - создания организации и выведения из кри­зиса - можно ожидать, что первая волна изменений начнется раньше. Интенсивность изменений также будет больше. В си­туациях реорганизации и поддержания успеха можно дать себе больше времени на обучение и планирование, прежде чем запу- екать первую волну - урок, который был бы очень полезен Джо Раабу.

Заключение

Ранние победы - один из самых важных элементов успешного переходного периода. Без них вам не удастся завоевать доверие и заложить фундамент долговременного успеха. Но как ни важ­ны ранние победы, сами по себе они не гарантируют достиже­ние усовершенствования деятельности в долгосрочной пер­спективе и изменения поведения. Их нужно рассматривать как важный первый шаг в будущее. Ответы на следующие вопросы помогут вам убедиться, что вы полностью готовы к старту.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1.Каковы ваши долговременные приоритеты в сфере повышения эффективности и в сфере изменения поведе­ния, и как связаны с ними ваши действия во время пере­ходного периода?

2.Каковы самые перспективные области повышения эф­фективности?

3.Учитывая то, что вам предстоит сделать, какие ресурсы абсолютно необходимы? Если у вас будет меньше ресур­сов, от чего вам придется отказаться? Какие преимущес­тва дадут более обширные ресурсы?

4.Что вы можете сделать в течение переходного периода, чтобы начать конструктивные изменения в поведении?

5.Учитывая изменения, которые вы хотите ввести, в каких областях нужно коллективное обучение, а в каких лучше использовать подход запланированных изменений?

6.Учитывая вашу ситуацию по модели STARS, каковы сроки и интенсивность волн изменений, которые вы будете реализовывать?

Создаем команду

Джулия Дэвис, специалист по закупкам, быстро поднималась по карьерной лестнице в своей организации. Ее считали само­стоятельным сотрудником, способным справиться со сложны­ми задачами без помощи руководства. Потом ее назначили ру­ководителем новой организации по закупкам, созданной после объединения двух отделов в результате сокращения бюджета и реорганизации. В отделах работали офисные и административ­ные служащие, а также специалисты по ведению контрактов, непосредственно руководившие работой различных подряд­чиков организации и уполномоченные оплачивать их работу после ее завершения. В новые обязанности Джулии входили закупки сложных систем информационных технологий и стро­ительных материалов. Она была хорошо знакома с этими зада­чами, но теперь у нее в подчинении оказалось десять новых сотрудников. Для нее это была первая руководящая должность, и ей не терпелось взяться за работу.

Джулии очень нравилось работать самостоятельно, и она опасалась жесткого контроля руководства, на что часто жалова­лись ее коллеги. Поэтому Джулия решила, что лучше всего руководить новыми подчиненными в более легком стиле. Она собиралась объяснить им приоритеты, установить цели и рас­пределить ресурсы, а кроме того, считала, что сотрудники будут лучше мотивированы, если оставить за ними право самостоя­тельно решать, как выполнять порученные им задачи.

Спустя шесть месяцев Джулия была удивлена результатами аттестации на 360 градусов[4]. Руководство и коллеги хвалили ее работу, но некоторые подрядчики и ключевые внутренние кли­енты сообщали о низком уровне обслуживания, а многие под­чиненные критиковали за безразличие к их производственным проблемам. Некоторым сотрудникам очень нравилась автоно­мия, но большинство из них, в отсутствие жесткого руковод­ства, стали просто избегать риска. В результате важные пробле­мы управления контрактами не решались вовремя, потому что сотрудники не знали, что предпринять, и не решались спросить об этом Джулию. А когда она стала выявлять источники жалоб клиентов, то обнаружила, что ее подход невмешательства не по­зволяет адекватно оценивать работу подчиненных. В результа­те она не могла понять, в чем причина жалоб клиентов - в пло­хой работе сотрудников или в их недостаточном обучении и отсутствии должного руководства.

В итоге Джулия мудро решила изменить стиль руководства. Она отказалась от жесткого стиля управления из самых добрых побуждений, но большинство сотрудников не видели в этом ни­чего хорошего, и Джулия боялась, что это - одна из причин не­удовлетворенности клиентов. Поэтому она стала рассматривать свои обязанности по формированию команды в новом свете. Прежде всего, она провела личные встречи с каждым из подчи­ненных, чтобы обсудить результаты аттестации, уверить людей в том, что поняла их и приняла к сведению, и выяснить, каким образом, по их мнению, можно изменить ситуацию к лучшему.

Затем она запланировала общую встречу на нейтральной территории, посвященную обзору работы организации за пол­года, определению успехов и проблем, постановке целей на сле­дующие полгода и разработке общего подхода к достижению этих целей. Эта встреча помогла не только прояснить личные и командные цели сотрудников, но и позволила Джулии своими глазами увидеть групповую динамику и лучше оценить членов команды.

Вернувшись на работу, Джулия провела с подчиненными ряд личных встреч, посвященных планированию их развития, на которых обсудила с ними, какое обучение им необходимо в контексте нового полугодового плана работы и их карьерных перспектив. Джулия хотела пересмотреть обязанности сотруд­ников, но мудро решила сначала дать людям время, чтобы при­выкнуть к новому стилю руководства, до того, как приступить к кардинальным изменениям структуры организации.

Через следующие полгода результаты аттестации на 360 градусов были совсем другими для Джулии. Жалоб от подряд­чиков или клиентов больше не было. А некоторые даже отмети­ли, что сотрудники стали быстрее реагировать на их нужды. Кроме того, Джулия стала пользоваться поддержкой и уваже­нием подчиненных.

К счастью, Джулия была достаточно проницательна, чтобы увидеть, что ее первоначальный подход к лидерству имел эффект обратный тому, на который она рассчитывала, и она сумела быстро изменить ситуацию. Но менее способный лидер в такой ситуации мог бы просто защищать свою позицию и об­винять подчиненных в том, что они ведут себя "неправильно", чем только усугубил бы ситуацию. Решив изменить свой под­ход, сосредоточив больше внимания на подчиненных, Джулия не только продемонстрировала сильные лидерские качества, но и быстро улучшила работу своей команды и завоевала репута­цию надежного и заслуживающего доверия лидера.

Поиск по сайту: