Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Определение несоответствий



Несоответствия в организациях могут принимать самую разную форму. Трудности, с которыми столкнулись Налоговое управление США и Всемирный банк, представляют разные ти­пы таких несоответствий. Одна из целей во время переходного периода - определить потенциальные несоответствия, а затем спланировать, как их устранить. Вот самые распространенные типы несоответствий:

• Несоответствие структуры и стратегии. Организация Элайн Тревино была разбита на отдельные и часто дуб­лирующие друг друга функциональные подразделения, с лишенными гибкости структурами подбора персона­ла, неравной рабочей нагрузкой, несправедливой систе­мой оценки производительности и неэффективной сис­темой передачи информации. Все это не позволило бы ей выполнить новые требования высшего руководства. Структура организации работала против нее, и это нуж­но было кардинально изменить.

• Несоответствие навыков и стратегии. Предположим, что вы возглавляете отдел закупок, и вам нужно приоб­рести современное программное обеспечение, которое является интегральной частью стратегии вашей орга­низации по улучшению качества обслуживания. Но сотрудники вашего отдела не имеют опыта в приобрете­нии таких систем. В этом случае их навыки не соответ­ствуют требованиям стратегии организации, и поэтому людям необходимо обучение. Подобное несоответствие было основным препятствием, которое пришлось пре­одолеть Налоговому управлению, чтобы стать ориенти­рованными на клиентов.

• Несоответствие систем и стратегии. Представьте себе, что вы руководитель отдела информационных техноло­гий в крупной государственной организации по чело­веческим ресурсам. Недавно принятый закон в сфере системы социального обеспечения требует, чтобы ваша организация собрала, проанализировала, и, в первый раз в своей истории, интерпретировала новый и слож­ный массив данных о рынке труда штата. Раньше ин­формационная стратегия организации ограничивалась просто сбором и распределением данных; теперь же за­кон требует интерпретировать статистические данные и создать рекомендации для реформирования системы социального обеспечения - сокращения социальных выплат и уменьшения безработицы. Информационной системе, которую использует организация, уже десять лет, и она не соответствует новым требованиям, потому что предназначена только для сбора данных, и не содер­жит программного обеспечения для их анализа. Это значит, что системы организации не соответствуют ее новой стратегии. С этой проблемой столкнулся Все­мирный банк; даже после приобретения новых необ­ходимых навыков, существующие системы оставались неэффективными и не позволяли банку реализовать его стратегию.

Чтобы оценить потенциальные несоответствия, лучше всего начать со стратегии. Если стратегия вашей организации соот­ветствует ее миссии и целям, скорее всего, она будет действо­вать эффективно. Если же стратегия, миссия и цели не согласу­ются между собой, стратегию необходимо изменить. Но как? И что делать со структурой? Поддерживает ли структура стра­тегию? Если нет, как ее нужно изменить? Если да то, что мож­но сказать о системах, навыках и культуре организации?

Создание стратегии

В введении мы обсуждали, как рискованно не планировать переходный период - мы сравнили это с полетом вслепую во время шторма. Это предостережение так же важно для организа­ции, внедряющей изменения, как и для нового менеджера, воз­главляющего процесс изменений. Структура организации под­чиняется определенной логике, и если игнорировать трудности, неизбежно связанные с внедрением изменений, или действовать поспешно, это может свести на нет самые благие намерения.

Прежде всего, убедитесь, что понимаете основные цели организации и стратегию их достижения. Согласуйте с боссом, какова ваша роль и роль вашей группы. Затем тщательно про­анализируйте, каково место вашей группы в этой стратегии. Разработайте для своей группы продуманную и логичную стра­тегию, определяющую не только то, что группа будет делать, но и то, чего она делать не будет. Это позволит вам достичь своих целей и в то же время способствовать реализации общей стра­тегии организации.

В государственных организациях основные вопросы страте­гии касаются миссии, интересов различных групп, установлен­ных законом или инструкциями ограничений, существующих навыков и возможностей группы, и наличия необходимых ре­сурсов. Чтобы проанализировать основные аспекты стратегии группы, используйте следующий список:

• Миссия. Компании существуют для того, чтобы прино­сить прибыль их владельцам; государственные органи­зации существуют ради пользы общества. Поэтому ос­новной критерий успеха компаний - финансовые ре­зультаты их работы. Но у государства множество самых разных функций. Поэтому успех той или иной государ­ственной организации оценивается совершенно по-раз- ному. И стратегии государственных организаций могут быть совершенно разными - в зависимости от того, в чем состоит ее миссия: в оказании услуг, сборе и ана­лизе информации или в надзоре за соблюдением зако­нодательства и регуляторных требований. Например, ориентированность на клиента может быть целью На­логового управления США, но не ФБР - если считать его "клиентами" преступников и террористов. Таким образом, отправная точка для оценки и разработки стратегии - ответы на следующие вопросы: Какова мис­сия моей организации? Каким образом она приносит пользу обществу? Что необходимо, чтобы организация действовала как можно эффективнее? В таблице 7-1 приведены некоторые примеры того, каким образом государственные организации создают ценность для об­щества, и примеры соответствующих стратегий. Обра­тите внимание, что некоторые подразделения вашей организации могут оказывать те или иные услуги, неко­торые заниматься анализом и составлением отчетов, а другие - надзором за соблюдением закона. В такой си­туации определите миссию и разработайте стратегию для каждого подразделения.

Таблица 7-1_________________________________________ Миссии и стратегические императивы
Оказание Максимально Организации Эффективное,
услуг эффективно системы здраво­ безопасное и
  оказывать охранения, своевременное
  населению программы оказание услуг,
  определенные развития инфра­ минимизация
  услуги. структуры, ошибок.
  финансовые услуги, распространение информации, социальное обеспечение.
Анализ Обеспечивать тех, Казначейство, Точность,
и отчеты кто устанавливает контрольно- своевременность,
  политику, опреде­ ревизионные управление
  ленной информацией организации, рисками.
  и аналитикой. разведовательные организации.  
Надзор Обеспечить, чтобы Налоговое Эффективность,
и соблюдение отдельные лица и управление, справедливость,
  организации регуляторные предотвращение
  соблюдали законы органы, судебно- кризисов.
  и правила. исполнительные органы.  

 

Тип государственной Стратегические организации Миссия Примеры императивы

• Заинтересованные стороны. Кто самые важные заин­тересованные стороны, влияющие на работу вашей группы? В государственном секторе эти стороны могут быть самыми разными - от обычной иерархической вертикали босса и подчиненных (в том числе профсою­зов государственных служащих), горизонтали вспомо­гательных функций, и до внешней среды законодатель­ных, бюджетных и финансовых органов, избирателей и таких влиятельных общественных институтов как сред­ства массовой информации. Кто из них больше всего влияет непосредственно на работу вашей группы? Чей успех больше всего зависит от вашего успеха? С кем нужно консультироваться, разрабатывая стратегию?

• Ограничения. В организациях государственного секто­ра миссия, цели, организационные структуры, и крите­рии оценки работы организации часто определяются за­коном или инструкциями. И чтобы изменить их, если это вообще возможно, часто необходимо получить одо­брение на многих уровнях. В организации Элайн Треви­но новая стратегия, провозглашенная секретарем, пред­полагала ослабление некоторых ограничений. Какова ваша степень свободы при изменении стратегии органи­зации, ее структуры, систем, навыков и культуры?

• Способности. Что у вашей группы получается хорошо, а что - не очень хорошо? На каких сильных сторонах можно строить стратегию совершенствования? Какие способности нужно развивать? А какие нужно создать с нуля или получить извне?

• Ресурсы. В государственных организациях наем со­трудников, получение денежных средств и помещений чаще всего требует долгого времени. Все эти вопросы должны пройти несколько инстанций, прежде чем бу­дет принято решение. Предположим, что вы получили то, что хотели, но прежде чем сможете воспользоваться этими ресурсами, тоже может пройти много времени, из-за требований, связанных с персоналом и закупками. Поэтому, за исключением случаев, когда новый лидер оказывается в относительно редкой ситуации создания организации, или несколько менее редкой ситуации вы­ведения из кризиса, на немедленный доступ к ресурсам рассчитывать не стоит; вначале вам придется обходить­ся тем, что есть.

После анализа основных элементов стратегии группы, сле­дующий шаг - понять ее логику. И здесь тоже важна история. Изучите любые документы, описывающие миссию группы и ее прошлые планы. Затем разбейте эти планы на составляющие, например, цели и задачи, модели подбора персонала, бюджеты, уровни рабочей нагрузки, процессы, критерии оценки работы и системы отчетности. Соответствуют ли друг другу разные ком­поненты плана? Есть ли между ними логическая связь? Напри­мер, есть ли прямая связь между уровнями рабочей нагрузки, моделями подбора персонала и критериями оценки работы? Если ситуация или миссия группы изменяются, существуют ли планы подготовки сотрудников к этим изменениям, в том числе программы обучения или соответственные технологии? Если план хорош, такие связи легко заметить.

Затем оцените адекватность существующей стратегии с точ­ки зрения ее способности обеспечивать ресурсы, необходимые группе в следующий год или два. Соответствует ли стратегия целям вашей организации? Позволит ли она группе достичь ус­пеха? Чтобы оценить адекватность стратегии, сначала задайте несколько вопросов боссу и подчиненным о том, достаточно ли существующих ресурсов, и какова реальная вероятность успеха в существующих условиях. Затем используйте известный ме­тод SWOT, чтобы проанализировать сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы, связанные с существующей стратегией. (См. "Анализ SWOT"). Достаточно ли гибка ваша организация, может ли она адекватно реагировать на изменяю­щиеся условия? Возможно, она слишком сильно полагается на непроверенные предположения и надеется получить новые ре­сурсы? Существуют ли какие-то невыполненные требования, которые ваша группа могла бы выполнить? Возможно, группа находится в изоляции из-за устаревших технологий или неэф­фективных процессов? Возможно, именно с подобными проб­лемами столкнулось Налоговое управление США.

Анализ SWOT

Возможно, анализ SWOT - самый полезный, и в то же время, самый недооцененный метод стратегического анализа. Метод SWOT - аббревиатура английских слов strengths, weaknesses, opportunities, threats (сильные стороны, слабые стороны, воз­можности, угрозы) был разработан исследовательской коман­дой Стэнфордского научно-исследовательского института (SRI) в период с 1960 по 1970 год *. Исследователи хотели выяснить, почему не работают методологии корпоративного планирования, впервые использованные компанией DuPont в 50-х годах, и широко принятые в промышленности.

В начале 60-х годов в большинстве компаний Соединенных Штатов и Великобритании были менеджеры по корпоративно­му планированию, отвечавшие за анализ среды, организации и разработку стратегических планов. Самое важное открытие исследования SRI состояло в том, что главы компаний не должны делегировать функцию стратегического планирова­ния. Они должны быть главными стратегами своих организа­ций и вместе с другими руководителями компании формули­ровать стратегию и управлять ее реализацией, возможно при поддержке группы корпоративной стратегии.

Метод SWOT был разработан как практический инстру­мент, призванный помочь руководителям компаний выполнять эту задачу. Сущность этого подхода состояла в сочетании ана­лиза внутренних возможностей (сильных и слабых сторон ком­пании) с оценкой внешних событий (угроз и возможностей). Это позволяло определить стратегические приоритеты и на их основе разрабатывать планы.

К сожалению, исследователи решили назвать свой метод SWOT, чтобы подчеркнуть, что анализ должен проводиться именно в этом порядке: сначала - сильные и слабые стороны, а потом - возможности и угрозы. Это создало множество сложностей для тех, кто стремился использовать эту методо­логию для групповых дискуссий в своих командах. Проблема в том, что обсуждение сильных и слабых сторон организации очень легко превращается в абстрактные, бесцельные рассуждения с отсутствием какого-либо основания для дис­куссии. В результате группы часто прекращают попытки опре­делить сильные и слабые стороны своей организации и испы­тывают разочарование и опустошенность, так и не добрав­шись до анализа внешней среды.

Правильнее проводить анализ, начиная с внешней среды, а затем анализировать организацию. Это показано на рисунке, приведенном ниже. Первый шаг - оценить внешнее окруже­ние, в котором действует организация, в поиске появляющих­ся угроз и потенциальных возможностей. Естественно, такую оценку должны проводить люди, хорошо знающие реальность организации и среду, в которой она действует.

Определив потенциальные угрозы и возможности, можно переходить к их оценке с точки зрения способностей органи­зации. Есть ли у организации слабые стороны, делающие ее особенно уязвимой для определенных угроз? Есть ли у орга­низации сильные стороны, позволяющие ей использовать оп­ределенные возможности?

Заключительный шаг - превратить эти оценки в ряд стра­тегических приоритетов, позволяющих избежать критических угроз и использовать потенциальные возможности. Затем можно переходить к общему процессу стратегического плани­рования.

* В команду исследователей входили Мэрион Дошер, доктор Отис Бенепе, Альберт Хамфри, Роберт Стюарт и Биргер Ли. См. A. Chapman, "SWOT Analysis", Businessballs.com, 2005, http://www.businessballs.com/swotanalysis- freetemplate.htm.

 

Наконец, оцените, насколько эффективно была реализована стратегия. Какой бы последовательной она ни была, и как бы разумно ни позволяла справиться с будущими требованиями, если она не была реализована, она - бесполезна. Критерии оценки работы, определенные в стратегии, использовались ли в процессе принятия ежедневных решений? Соответствуют ли основные цели стратегии тому, что действительно важно для руководства? Люди разных профессий эффективно ли сотруд­ничают? Проходят ли сотрудники обучение и овладевают ли необходимыми навыками?

Ответы на эти вопросы покажут вам, стоит ли изменить существующую стратегию группы или достаточно изменить только способ ее реализации. Возможно, нужны некоторые мо­дификации, и поэтому следующая задача состоит в том, чтобы решить, как лучше всего их произвести.

Возглавить процесс стратегических изменений

Если вы обнаружили серьезные недостатки в стратегии или в процессе ее реализации, можно ли добиться радикальных изме­нений, не нарушая при этом текущую работу группы? Ответ за­висит от двух факторов: ситуации STARS и вашей способности убеждать других и добиваться поддержки своих идей.

Изменить стратегию труднее всего в ситуации реорганиза­ции, потому что для этого нужно переубедить людей, уверен­ных в том, что они и так хорошо работают, и доказать им, что из­менения необходимы. Если, оценив существующую стратегию, вы пришли к выводу, что группа движется не в ту сторону, прежде всего вам нужно убедить босса и других сотрудников в том, что стратегию необходимо пересмотреть. Для этого можно задавать такие вопросы: Если мы и дальше будем идти этой до­рогой, какие непредвиденные последствия могут возникнуть? Не потребует ли выполнение этого плана слишком больших ре­сурсов, и не помешает ли оно достижению более важных целей? С дрУг°й стороны, если вы пришли к выводу, что стратегия ве­дет группу в верном направлении, но замедляет достижение це­лей, лучше всего не менять ее, а заняться планированием серь­езных изменений. Например, для достижения ранних побед, чтобы завоевать доверие, лучше всего ускорить процесс обуче­ния сотрудников и приобретение новых технологий. Многим фундаментальным изменениям придется подождать до тех пор, пока вы не закончите обучение и не добьетесь поддержки клю­чевых заинтересованных сторон, которые вам предстоит убе­дить в преимуществе и политической целесообразности изме­нений, которые вы предлагаете.

Изменение структуры

Как только вы закончили оценку стратегии группы и ввели необходимые коррективы, можно переходить к следующему во­просу: поддерживает ли существующая организационная структура новую стратегию. Что такое структура? Это то, каким образом организованы люди и процессы - включая техноло­гии - для реализации стратегии. Структура состоит из следую­щих элементов:

• Подразделения. Как сгруппированы люди, которыми вы управляете - по функциям, услугам, избирательным округам, географическим регионам или по сочетанию нескольких из этих аспектов.

• Право принимать решения. Кто уполномочен прини­мать те или иные решения, и какова свобода их дей­ствий.

• Порядок отчетности. Как люди контролируют работу и управляют ею.

• Системы оценки работы и вознаграждения. Каковы критерии оценки работы и системы вознаграждения, и какие стимулы они создают - какие действия людей по­ощряются, а какие нет.

Совместное использование информации и механизмы интеграции. Как люди и группы в организации исполь­зуют информацию, чтобы принимать решения и объ­единять свои усилия в реализации миссии и стратегии.

Прежде чем изменять структуру группы, тщательно рассмо­трите, как взаимодействуют между собой эти пять элементов. Способствует ли система подразделений достижению целей группы? Кто имеет право принимать решения? Как контролиру­ется их работа? Какие достижения ценятся выше всего и возна­граждаются? Облегчает ли способ передачи информации работу и принятие решений? Существуют ли механизмы, обеспечиваю­щие интеграцию различных функций и подразделений?

Во всех ситуациях, кроме ситуации создания организации, где структуры еще не существует, ответы на эти вопросы о структуре организации помогут вам принимать правильные ре­шения по поводу необходимых изменений.

Отвечая на эти вопросы, помните, что идеальных организа­ций не бывает; любые усилия по созданию организации требу­ют компромисса. Например, лидер обязательно должен достичь компромисса между эффективностью с помощью уменьшения затрат, сокращения штатов и консолидации организации. Все это может усовершенствовать процессы, по в то же время уменьшить эффективность оказания услуг, ради которых и бы­ла создана организация. В идеале, организация должна быть в состоянии достичь всех своих целей в сфере эффективности и продуктивности, но в действительности это просто невозмож­но. От государственных организаций часто требуют, чтобы они были "всем для всех". Это неизбежно подрывает их усилия и способности. Организация, которая пытается делать все на све­те, в итоге не сделает ничего.

Это значит, что необходимо найти правильный баланс. Вот некоторые общие проблемы, с которыми вы можете столкнуть­ся, рассматривая необходимость изменения структуры:

• База знаний группы слишком узкая, слишком широ­кая или слишком устаревшая. Когда люди со сходны­ми опытом и знаниями объединяются в одну группу, они могут накопить глубокие знания, но в то же время

могут стать изолированными от других аспектов дея­тельности. Точно так же, группы людей, обладающих самыми разными навыками, легче интегрируются, но при этом им часто не хватает глубины знаний и опыта. И если планы развития персонала не учитывают по­требности обновления технологий и тенденций на рын­ке, это может привести к стагнации и сопротивлению изменениям.

Полномочия сотрудников принимать решения слиш­ком узкие или слишком широкие. Централизованное принятие решений - самый быстрый метод принятия решений, но обычно он исключает советы и знания тех, кто находится "на переднем крае" и, возможно, может принимать эти решения лучше. С другой стороны, слишком широкое участие в процессе принятия реше­ний связано с большим риском, потому что люди не всегда понимают последствия своего выбора. В целом, решения должны принимать люди, обладающие соот­ветствующими знаниями, при условии, что существуют стимулы, поощряющие их действовать в интересах ор­ганизации.

Неадекватные системы вознаграждения. Это основ­ная проблема организаций государственного сектора. Кроме множества пилотных программ, созданных за многие годы чтобы поэкспериментировать с разными системами компенсации, правила государственной службы часто вознаграждают срок пребывания в долж­ности, а не эффективность работы, и личные интересы часто ставятся выше интересов группы. Вознагражде­ние всей группы - одно из возможных решений этой проблемы, потому что оно помогает сосредоточиться на эффективности группы в целом.

Фильтрует ли система отчетности поток информации.

Система отчетности помогает наблюдать и контролиро-


вать работу группы, проясняет ответственность и опре­деляет систему отчетности. Строгая иерархическая сис­тема отчетности упрощает эти задачи, но в то же время способна создать синдром дымохода, или вертикальную модель потока информации, когда, поднимаясь "вверх", информация все больше фильтруется. Более сложные системы отчетности, например, матричные структуры, поощряют горизонтальное распространение информа­ции, но могут размывать личную ответственность и за­труднять процессы оценки работы и вознаграждения.

Стратегия реорганизации, предложенная Элайн Тревино, которая позволила бы эффективно конкурировать с компания­ми из частного сектора, затрагивала все эти вопросы. Сочетание нескольких целей - ориентированности на клиентов, внимание к контрольным расходам, ослабление границ между подразде­лениями, позволяющее объединять их ресурсы, изменение ком­пенсационных планов, чтобы они поощряли эффективность работы, и устранение дублирования функций - сдвинуло орга­низацию от ее исторически устойчивой структуры к более гиб­кой модели, предполагающей более качественное обслужива­ние клиентов.

 




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.