Определение несоответствий

Несоответствия в организациях могут принимать самую разную форму. Трудности, с которыми столкнулись Налоговое управление США и Всемирный банк, представляют разные ти­пы таких несоответствий. Одна из целей во время переходного периода - определить потенциальные несоответствия, а затем спланировать, как их устранить. Вот самые распространенные типы несоответствий:

• Несоответствие структуры и стратегии. Организация Элайн Тревино была разбита на отдельные и часто дуб­лирующие друг друга функциональные подразделения, с лишенными гибкости структурами подбора персона­ла, неравной рабочей нагрузкой, несправедливой систе­мой оценки производительности и неэффективной сис­темой передачи информации. Все это не позволило бы ей выполнить новые требования высшего руководства. Структура организации работала против нее, и это нуж­но было кардинально изменить.

• Несоответствие навыков и стратегии. Предположим, что вы возглавляете отдел закупок, и вам нужно приоб­рести современное программное обеспечение, которое является интегральной частью стратегии вашей орга­низации по улучшению качества обслуживания. Но сотрудники вашего отдела не имеют опыта в приобрете­нии таких систем. В этом случае их навыки не соответ­ствуют требованиям стратегии организации, и поэтому людям необходимо обучение. Подобное несоответствие было основным препятствием, которое пришлось пре­одолеть Налоговому управлению, чтобы стать ориенти­рованными на клиентов.

• Несоответствие систем и стратегии. Представьте себе, что вы руководитель отдела информационных техноло­гий в крупной государственной организации по чело­веческим ресурсам. Недавно принятый закон в сфере системы социального обеспечения требует, чтобы ваша организация собрала, проанализировала, и, в первый раз в своей истории, интерпретировала новый и слож­ный массив данных о рынке труда штата. Раньше ин­формационная стратегия организации ограничивалась просто сбором и распределением данных; теперь же за­кон требует интерпретировать статистические данные и создать рекомендации для реформирования системы социального обеспечения - сокращения социальных выплат и уменьшения безработицы. Информационной системе, которую использует организация, уже десять лет, и она не соответствует новым требованиям, потому что предназначена только для сбора данных, и не содер­жит программного обеспечения для их анализа. Это значит, что системы организации не соответствуют ее новой стратегии. С этой проблемой столкнулся Все­мирный банк; даже после приобретения новых необ­ходимых навыков, существующие системы оставались неэффективными и не позволяли банку реализовать его стратегию.

Чтобы оценить потенциальные несоответствия, лучше всего начать со стратегии. Если стратегия вашей организации соот­ветствует ее миссии и целям, скорее всего, она будет действо­вать эффективно. Если же стратегия, миссия и цели не согласу­ются между собой, стратегию необходимо изменить. Но как? И что делать со структурой? Поддерживает ли структура стра­тегию? Если нет, как ее нужно изменить? Если да то, что мож­но сказать о системах, навыках и культуре организации?

Создание стратегии

В введении мы обсуждали, как рискованно не планировать переходный период - мы сравнили это с полетом вслепую во время шторма. Это предостережение так же важно для организа­ции, внедряющей изменения, как и для нового менеджера, воз­главляющего процесс изменений. Структура организации под­чиняется определенной логике, и если игнорировать трудности, неизбежно связанные с внедрением изменений, или действовать поспешно, это может свести на нет самые благие намерения.

Прежде всего, убедитесь, что понимаете основные цели организации и стратегию их достижения. Согласуйте с боссом, какова ваша роль и роль вашей группы. Затем тщательно про­анализируйте, каково место вашей группы в этой стратегии. Разработайте для своей группы продуманную и логичную стра­тегию, определяющую не только то, что группа будет делать, но и то, чего она делать не будет. Это позволит вам достичь своих целей и в то же время способствовать реализации общей стра­тегии организации.

В государственных организациях основные вопросы страте­гии касаются миссии, интересов различных групп, установлен­ных законом или инструкциями ограничений, существующих навыков и возможностей группы, и наличия необходимых ре­сурсов. Чтобы проанализировать основные аспекты стратегии группы, используйте следующий список:

• Миссия. Компании существуют для того, чтобы прино­сить прибыль их владельцам; государственные органи­зации существуют ради пользы общества. Поэтому ос­новной критерий успеха компаний - финансовые ре­зультаты их работы. Но у государства множество самых разных функций. Поэтому успех той или иной государ­ственной организации оценивается совершенно по-раз- ному. И стратегии государственных организаций могут быть совершенно разными - в зависимости от того, в чем состоит ее миссия: в оказании услуг, сборе и ана­лизе информации или в надзоре за соблюдением зако­нодательства и регуляторных требований. Например, ориентированность на клиента может быть целью На­логового управления США, но не ФБР - если считать его "клиентами" преступников и террористов. Таким образом, отправная точка для оценки и разработки стратегии - ответы на следующие вопросы: Какова мис­сия моей организации? Каким образом она приносит пользу обществу? Что необходимо, чтобы организация действовала как можно эффективнее? В таблице 7-1 приведены некоторые примеры того, каким образом государственные организации создают ценность для об­щества, и примеры соответствующих стратегий. Обра­тите внимание, что некоторые подразделения вашей организации могут оказывать те или иные услуги, неко­торые заниматься анализом и составлением отчетов, а другие - надзором за соблюдением закона. В такой си­туации определите миссию и разработайте стратегию для каждого подразделения.

• Заинтересованные стороны. Кто самые важные заин­тересованные стороны, влияющие на работу вашей группы? В государственном секторе эти стороны могут быть самыми разными - от обычной иерархической вертикали босса и подчиненных (в том числе профсою­зов государственных служащих), горизонтали вспомо­гательных функций, и до внешней среды законодатель­ных, бюджетных и финансовых органов, избирателей и таких влиятельных общественных институтов как сред­ства массовой информации. Кто из них больше всего влияет непосредственно на работу вашей группы? Чей успех больше всего зависит от вашего успеха? С кем нужно консультироваться, разрабатывая стратегию?

• Ограничения. В организациях государственного секто­ра миссия, цели, организационные структуры, и крите­рии оценки работы организации часто определяются за­коном или инструкциями. И чтобы изменить их, если это вообще возможно, часто необходимо получить одо­брение на многих уровнях. В организации Элайн Треви­но новая стратегия, провозглашенная секретарем, пред­полагала ослабление некоторых ограничений. Какова ваша степень свободы при изменении стратегии органи­зации, ее структуры, систем, навыков и культуры?

• Способности. Что у вашей группы получается хорошо, а что - не очень хорошо? На каких сильных сторонах можно строить стратегию совершенствования? Какие способности нужно развивать? А какие нужно создать с нуля или получить извне?

• Ресурсы. В государственных организациях наем со­трудников, получение денежных средств и помещений чаще всего требует долгого времени. Все эти вопросы должны пройти несколько инстанций, прежде чем бу­дет принято решение. Предположим, что вы получили то, что хотели, но прежде чем сможете воспользоваться этими ресурсами, тоже может пройти много времени, из-за требований, связанных с персоналом и закупками. Поэтому, за исключением случаев, когда новый лидер оказывается в относительно редкой ситуации создания организации, или несколько менее редкой ситуации вы­ведения из кризиса, на немедленный доступ к ресурсам рассчитывать не стоит; вначале вам придется обходить­ся тем, что есть.

После анализа основных элементов стратегии группы, сле­дующий шаг - понять ее логику. И здесь тоже важна история. Изучите любые документы, описывающие миссию группы и ее прошлые планы. Затем разбейте эти планы на составляющие, например, цели и задачи, модели подбора персонала, бюджеты, уровни рабочей нагрузки, процессы, критерии оценки работы и системы отчетности. Соответствуют ли друг другу разные ком­поненты плана? Есть ли между ними логическая связь? Напри­мер, есть ли прямая связь между уровнями рабочей нагрузки, моделями подбора персонала и критериями оценки работы? Если ситуация или миссия группы изменяются, существуют ли планы подготовки сотрудников к этим изменениям, в том числе программы обучения или соответственные технологии? Если план хорош, такие связи легко заметить.

Затем оцените адекватность существующей стратегии с точ­ки зрения ее способности обеспечивать ресурсы, необходимые группе в следующий год или два. Соответствует ли стратегия целям вашей организации? Позволит ли она группе достичь ус­пеха? Чтобы оценить адекватность стратегии, сначала задайте несколько вопросов боссу и подчиненным о том, достаточно ли существующих ресурсов, и какова реальная вероятность успеха в существующих условиях. Затем используйте известный ме­тод SWOT, чтобы проанализировать сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы, связанные с существующей стратегией. (См. "Анализ SWOT"). Достаточно ли гибка ваша организация, может ли она адекватно реагировать на изменяю­щиеся условия? Возможно, она слишком сильно полагается на непроверенные предположения и надеется получить новые ре­сурсы? Существуют ли какие-то невыполненные требования, которые ваша группа могла бы выполнить? Возможно, группа находится в изоляции из-за устаревших технологий или неэф­фективных процессов? Возможно, именно с подобными проб­лемами столкнулось Налоговое управление США.

Анализ SWOT

Возможно, анализ SWOT - самый полезный, и в то же время, самый недооцененный метод стратегического анализа. Метод SWOT - аббревиатура английских слов strengths, weaknesses, opportunities, threats (сильные стороны, слабые стороны, воз­можности, угрозы) был разработан исследовательской коман­дой Стэнфордского научно-исследовательского института (SRI) в период с 1960 по 1970 год *. Исследователи хотели выяснить, почему не работают методологии корпоративного планирования, впервые использованные компанией DuPont в 50-х годах, и широко принятые в промышленности.

В начале 60-х годов в большинстве компаний Соединенных Штатов и Великобритании были менеджеры по корпоративно­му планированию, отвечавшие за анализ среды, организации и разработку стратегических планов. Самое важное открытие исследования SRI состояло в том, что главы компаний не должны делегировать функцию стратегического планирова­ния. Они должны быть главными стратегами своих организа­ций и вместе с другими руководителями компании формули­ровать стратегию и управлять ее реализацией, возможно при поддержке группы корпоративной стратегии.

Метод SWOT был разработан как практический инстру­мент, призванный помочь руководителям компаний выполнять эту задачу. Сущность этого подхода состояла в сочетании ана­лиза внутренних возможностей (сильных и слабых сторон ком­пании) с оценкой внешних событий (угроз и возможностей). Это позволяло определить стратегические приоритеты и на их основе разрабатывать планы.

К сожалению, исследователи решили назвать свой метод SWOT, чтобы подчеркнуть, что анализ должен проводиться именно в этом порядке: сначала - сильные и слабые стороны, а потом - возможности и угрозы. Это создало множество сложностей для тех, кто стремился использовать эту методо­логию для групповых дискуссий в своих командах. Проблема в том, что обсуждение сильных и слабых сторон организации очень легко превращается в абстрактные, бесцельные рассуждения с отсутствием какого-либо основания для дис­куссии. В результате группы часто прекращают попытки опре­делить сильные и слабые стороны своей организации и испы­тывают разочарование и опустошенность, так и не добрав­шись до анализа внешней среды.

Правильнее проводить анализ, начиная с внешней среды, а затем анализировать организацию. Это показано на рисунке, приведенном ниже. Первый шаг - оценить внешнее окруже­ние, в котором действует организация, в поиске появляющих­ся угроз и потенциальных возможностей. Естественно, такую оценку должны проводить люди, хорошо знающие реальность организации и среду, в которой она действует.

Определив потенциальные угрозы и возможности, можно переходить к их оценке с точки зрения способностей органи­зации. Есть ли у организации слабые стороны, делающие ее особенно уязвимой для определенных угроз? Есть ли у орга­низации сильные стороны, позволяющие ей использовать оп­ределенные возможности?

Заключительный шаг - превратить эти оценки в ряд стра­тегических приоритетов, позволяющих избежать критических угроз и использовать потенциальные возможности. Затем можно переходить к общему процессу стратегического плани­рования.

* В команду исследователей входили Мэрион Дошер, доктор Отис Бенепе, Альберт Хамфри, Роберт Стюарт и Биргер Ли. См. A. Chapman, "SWOT Analysis", Businessballs.com, 2005, http://www.businessballs.com/swotanalysis- freetemplate.htm.

Наконец, оцените, насколько эффективно была реализована стратегия. Какой бы последовательной она ни была, и как бы разумно ни позволяла справиться с будущими требованиями, если она не была реализована, она - бесполезна. Критерии оценки работы, определенные в стратегии, использовались ли в процессе принятия ежедневных решений? Соответствуют ли основные цели стратегии тому, что действительно важно для руководства? Люди разных профессий эффективно ли сотруд­ничают? Проходят ли сотрудники обучение и овладевают ли необходимыми навыками?

Ответы на эти вопросы покажут вам, стоит ли изменить существующую стратегию группы или достаточно изменить только способ ее реализации. Возможно, нужны некоторые мо­дификации, и поэтому следующая задача состоит в том, чтобы решить, как лучше всего их произвести.

Возглавить процесс стратегических изменений

Если вы обнаружили серьезные недостатки в стратегии или в процессе ее реализации, можно ли добиться радикальных изме­нений, не нарушая при этом текущую работу группы? Ответ за­висит от двух факторов: ситуации STARS и вашей способности убеждать других и добиваться поддержки своих идей.

Изменить стратегию труднее всего в ситуации реорганиза­ции, потому что для этого нужно переубедить людей, уверен­ных в том, что они и так хорошо работают, и доказать им, что из­менения необходимы. Если, оценив существующую стратегию, вы пришли к выводу, что группа движется не в ту сторону, прежде всего вам нужно убедить босса и других сотрудников в том, что стратегию необходимо пересмотреть. Для этого можно задавать такие вопросы: Если мы и дальше будем идти этой до­рогой, какие непредвиденные последствия могут возникнуть? Не потребует ли выполнение этого плана слишком больших ре­сурсов, и не помешает ли оно достижению более важных целей? С дрУ^г°й стороны, если вы пришли к выводу, что стратегия ве­дет группу в верном направлении, но замедляет достижение це­лей, лучше всего не менять ее, а заняться планированием серь­езных изменений. Например, для достижения ранних побед, чтобы завоевать доверие, лучше всего ускорить процесс обуче­ния сотрудников и приобретение новых технологий. Многим фундаментальным изменениям придется подождать до тех пор, пока вы не закончите обучение и не добьетесь поддержки клю­чевых заинтересованных сторон, которые вам предстоит убе­дить в преимуществе и политической целесообразности изме­нений, которые вы предлагаете.

Изменение структуры

Как только вы закончили оценку стратегии группы и ввели необходимые коррективы, можно переходить к следующему во­просу: поддерживает ли существующая организационная структура новую стратегию. Что такое структура? Это то, каким образом организованы люди и процессы - включая техноло­гии - для реализации стратегии. Структура состоит из следую­щих элементов:

• Подразделения. Как сгруппированы люди, которыми вы управляете - по функциям, услугам, избирательным округам, географическим регионам или по сочетанию нескольких из этих аспектов.

• Право принимать решения. Кто уполномочен прини­мать те или иные решения, и какова свобода их дей­ствий.

• Порядок отчетности. Как люди контролируют работу и управляют ею.

• Системы оценки работы и вознаграждения. Каковы критерии оценки работы и системы вознаграждения, и какие стимулы они создают - какие действия людей по­ощряются, а какие нет.

• Совместное использование информации и механизмы интеграции. Как люди и группы в организации исполь­зуют информацию, чтобы принимать решения и объ­единять свои усилия в реализации миссии и стратегии.

Прежде чем изменять структуру группы, тщательно рассмо­трите, как взаимодействуют между собой эти пять элементов. Способствует ли система подразделений достижению целей группы? Кто имеет право принимать решения? Как контролиру­ется их работа? Какие достижения ценятся выше всего и возна­граждаются? Облегчает ли способ передачи информации работу и принятие решений? Существуют ли механизмы, обеспечиваю­щие интеграцию различных функций и подразделений?

Во всех ситуациях, кроме ситуации создания организации, где структуры еще не существует, ответы на эти вопросы о структуре организации помогут вам принимать правильные ре­шения по поводу необходимых изменений.

Отвечая на эти вопросы, помните, что идеальных организа­ций не бывает; любые усилия по созданию организации требу­ют компромисса. Например, лидер обязательно должен достичь компромисса между эффективностью с помощью уменьшения затрат, сокращения штатов и консолидации организации. Все это может усовершенствовать процессы, по в то же время уменьшить эффективность оказания услуг, ради которых и бы­ла создана организация. В идеале, организация должна быть в состоянии достичь всех своих целей в сфере эффективности и продуктивности, но в действительности это просто невозмож­но. От государственных организаций часто требуют, чтобы они были "всем для всех". Это неизбежно подрывает их усилия и способности. Организация, которая пытается делать все на све­те, в итоге не сделает ничего.

Это значит, что необходимо найти правильный баланс. Вот некоторые общие проблемы, с которыми вы можете столкнуть­ся, рассматривая необходимость изменения структуры:

• База знаний группы слишком узкая, слишком широ­кая или слишком устаревшая. Когда люди со сходны­ми опытом и знаниями объединяются в одну группу, они могут накопить глубокие знания, но в то же время

могут стать изолированными от других аспектов дея­тельности. Точно так же, группы людей, обладающих самыми разными навыками, легче интегрируются, но при этом им часто не хватает глубины знаний и опыта. И если планы развития персонала не учитывают по­требности обновления технологий и тенденций на рын­ке, это может привести к стагнации и сопротивлению изменениям.

Полномочия сотрудников принимать решения слиш­ком узкие или слишком широкие. Централизованное принятие решений - самый быстрый метод принятия решений, но обычно он исключает советы и знания тех, кто находится "на переднем крае" и, возможно, может принимать эти решения лучше. С другой стороны, слишком широкое участие в процессе принятия реше­ний связано с большим риском, потому что люди не всегда понимают последствия своего выбора. В целом, решения должны принимать люди, обладающие соот­ветствующими знаниями, при условии, что существуют стимулы, поощряющие их действовать в интересах ор­ганизации.

Неадекватные системы вознаграждения. Это основ­ная проблема организаций государственного сектора. Кроме множества пилотных программ, созданных за многие годы чтобы поэкспериментировать с разными системами компенсации, правила государственной службы часто вознаграждают срок пребывания в долж­ности, а не эффективность работы, и личные интересы часто ставятся выше интересов группы. Вознагражде­ние всей группы - одно из возможных решений этой проблемы, потому что оно помогает сосредоточиться на эффективности группы в целом.

Фильтрует ли система отчетности поток информации.

Система отчетности помогает наблюдать и контролиро-

вать работу группы, проясняет ответственность и опре­деляет систему отчетности. Строгая иерархическая сис­тема отчетности упрощает эти задачи, но в то же время способна создать синдром дымохода, или вертикальную модель потока информации, когда, поднимаясь "вверх", информация все больше фильтруется. Более сложные системы отчетности, например, матричные структуры, поощряют горизонтальное распространение информа­ции, но могут размывать личную ответственность и за­труднять процессы оценки работы и вознаграждения.

Стратегия реорганизации, предложенная Элайн Тревино, которая позволила бы эффективно конкурировать с компания­ми из частного сектора, затрагивала все эти вопросы. Сочетание нескольких целей - ориентированности на клиентов, внимание к контрольным расходам, ослабление границ между подразде­лениями, позволяющее объединять их ресурсы, изменение ком­пенсационных планов, чтобы они поощряли эффективность работы, и устранение дублирования функций - сдвинуло орга­низацию от ее исторически устойчивой структуры к более гиб­кой модели, предполагающей более качественное обслужива­ние клиентов.

Поиск по сайту: