Расширение навыков группы

Есть ли у членов вашей группы навыки и знания, необходи­мые для отличного выполнения основных процессов, и реали­зации вашей стратегии? Если нет, хрупкая архитектура группы может рухнуть. База навыков состоит из знаний четырех типов:

1.Индивидуальная экспертиза. Полученная благодаря обучению, образованию и опыту.

2.Рациональные знания. Понимание того, как объеди­нить индивидуальные знания, чтобы достичь тех или иных целей.

3.Приобретенные знания. Основные технологии, от ко­торых зависит работа группы, например, информацион­ные системы и базы данных.

4.Мета-знания. Знание о том, где можно найти нужные знания - например, в отделе внутренней поддержки или во внешних источниках знаний.

Цель оценки возможностей группы состоит в том, чтобы, во-первых, определить пробелы в навыках и знаниях, а во-вто- рых, ресурсы, которые используются не в полном объеме, на­пример, редко используемые технологии и знания кого-то из членов группы. Заполнив эти пробелы, и лучше используя до­ступные ресурсы, можно намного увеличить производитель­ность работы.

Чтобы определить пробелы в знаниях и навыках, еще раз проанализируйте свою стратегию, и основные процессы. Спро­сите себя, какое сочетание четырех типов знаний позволит вы­полнять основные процессы группы. Затем оцените существую­щие навыки, знания и технологии группы. Какие пробелы вы видите? Какие из них можно быстро устранить, а какие потре­буют больше времени?

Чтобы определить недостаточно используемые ресурсы, ищите людей или группы, работающие намного лучше осталь­ных. Благодаря чему они так хорошо работают? Они распола­гают ресурсами - технологиями, методами, материалами и поддержкой важных людей, которые могут получить и другие группы? Возможно, что перспективные идеи по совершенство­ванию процессов были отклонены из-за отсутствия интереса или ресурсов?

Понимание культуры

Культура организации определяет ее отношение к новым проблемам - проблемам, с которыми ей не приходилось сталки­ваться раньше, в рамках существующей бюрократической структуры. Бюрократические учреждения и'их правила статич­ны и призваны поддерживать стабильность. Поэтому они не в состоянии ответить на вопрос о том, как справиться с новыми вызовами и проблемами. Соответственно, лидеры, которым приходится сталкиваться с изменяющимися условиями, обыч­но испытывают серьезное влияние культурных норм организа­ции. В этом отношении, культура начинается там, где заканчи­ваются правила.

Основной вопрос для понимания существующей бюрокра­тической культуры - различие между структурой организации, в том числе ее правилами и инструкциями, и ее культурой. Как мы уже говорили, бюрократические организации действуют на основании четких правил, цель которых - регулировать поведение, распределять полномочия в принятии решений и устанавливать иерархию, скрепляющую бюрократическую ор­ганизацию.

Культурой организации тоже управляют правила, но не­сколько иначе. Правилами здесь становятся неписанные нор­мы. До некоторой степени они обусловлены структурой органи­зации, но коренятся в культуре того общества, которому служит бюрократия. Поэтому нормы часто сложнее выявить, чем фор­мальные правила, управляющие бюрократией. Это не значит, что культурные нормы менее влиятельны, чем правила, когда дело касается формирования поведения сотрудников организа­ции. Наоборот, культура часто сильнее правил, и именно поэто­му новому лидеру необходимо ее понимать.

Культура бюрократической организации определяется и внутренними, и внешними силами. Внутренние силы достаточ­но стабильны. Это могут быть структура организации и нормы, которыми регулируется ее работа. Например, в организациях с жесткой вертикальной иерархией культура сотрудничества обычно отсутствует. Чтобы понять внешние силы, полезно вспомнить наше обсуждение организации как открытой систе­мы и, соответственно, тщательно проанализировать культуру общества, в котором действует организация.

Возможно, самая важная роль любого лидера, а особенно ру­ководителя высшего звена - это интерпретация; правила могут обеспечить структуру для действия, но не диктуют решений. Лидеры, так же как и все люди - существа социальные, и не всегда действуют по правилам. У них есть предубеждения, ин­тересы и страхи, как и у всех остальных, и эти факторы, вместе с преобладающими культурными нормами общества в целом, оказывают влияние на поведение людей в рамках структуры, управляемой правилами. Поэтому лидеры, которые сталкива­ются с проблемой несоответствия элементов организации, должны учитывать и формальную организационную структуру, и ее культурные нормы.

Поиск по сайту: