Управление процессом принятия решений

Многим новым лидерам сложно с самого начала создать эффек­тивный процесс принятия решений. Обычно у них есть при­вычный стиль принятия решений, который их устраивает, и они считают, что должны быть последовательны - потому что в противном случае рискуют сбить с толку своих починенных. Но существует множество успешных методов принятия хороших решений. Чтобы понимать, какой из них лучше в данной ситуа­ции, и сообщать членам команды, почему вы приняли то или иное решение, нужно создать структуру принятия решений, от­ражающую характер самого решения. Как показано на рисунке 5-2, возможные подходы могут варьироваться от единоличного принятия решений до единогласного.

Некоторые решения лидеру лучше принимать единолично или после консультаций с одним-двумя сотрудниками. При этом, конечно же, есть риск упустить из виду важную информа­
цию и вызвать недовольство команды, потому что люди начнут считать, что влиянием пользуются лишь избранные. С другой стороны, процессы, требующие единогласного решения, часто приводят к размыванию ответственности, занимают слишком много времени, но иногда так и не заканчиваются решением, а если решение все-таки принимается, это всего лишь компро­мисс, устраивающих всех, но не решающий никаких проблем. Ни в том, ни в другом случае критическим возможностям и угрозам не уделяется должного внимания. Между этими край­ностями находятся процессы принятия решений, которые ис­пользуют большинство лидеров:

• Консультации и принятие решения. Лидер обращается за информацией и советом к группе или к некоторым из ее членов, но оставляет за собой право принять оконча­тельное решение. При этом лидер отделяет процесс сбо­ра информации и ее анализа от процесса оценки и дела­ет выводы, обращаясь к группе за информацией, но не за ее оценкой.

• Достижение консенсуса. Лидер собирает и анализи­рует информацию, а также привлекает к процессу при­нятия решений всех членов команды. При этом его цель - не общее согласие, но согласие достаточного ко­личества членов команды. Это значит, что большин­ство членов команды уверено в правильности решения и, что важно, остальные согласны принять это решение и поддержать его выполнение.

В какой ситуации лучше выбрать тот или иной метод? От­вет "В условиях дефицита времени я буду использовать метод консультаций и принятия решений" - неверный. Почему? По­тому что, хотя этот подход может быть самым быстрым путем к решению, он не обязательно быстро обеспечит достижение же­лаемого результата. Вы можете потратить больше времени на попытки убедить членов команды в правильности вашего реше­ния, но не сможете заставить их его выполнить. Лидеры, пред­почитающие действовать быстро, рискуют здесь больше всех. Они хотят прийти к окончательному выводу, но в итоге могут поставить под угрозу реализацию своих целей.

Следующие рекомендации помогут вам понять, какой метод принятия решений лучше всего использовать:

• Если решение приведет к появлению победителей и проигравших, лучше использовать подход консульта­ции в принятии решения. Подход консенсуса не приве­дет к желаемым результатам и вызовет конфликты в к оманде. Решения, связанные с убытками или неприят­ностями для всех членов команды, лидеру лучше всего принимать единолично.

• Если решение требует активной поддержки тех, чью ра­боту вы не можете контролировать, лучше использо­вать подход консенсуса. Возможно, подход консульти­рования позволит принять решение быстрее, но при этом вы рискуете не получить желаемого результата.

• Если команда состоит из неопытных сотрудников, луч­ше полагаться на подход консультации в принятии решения до тех пор, пока вы не оценили команду и не развили способности ее членов. Попытка достижения консенсуса в неопытной команде может вызвать раз­дражение, а решение все равно придется принимать вам, подрывая, таким образом, попытки создать эффек­тивное коллективное взаимодействие.

• Если вы руководите людьми, среди которых вам нужно утвердить свой авторитет (например, бывшими колле­гами), то с самого начала для принятия важных реше­ний лучше использовать подход консультаций. Рассла­биться и использовать подход консенсуса вы сможете после того, как утвердите свою власть.

Подход к принятию решений также во многом зависит от ситуации STARS. В ситуациях создания организации и выведе­ния из кризиса лучше работает подход консультаций и приня­тия решения, так как проблемы здесь носят преимущественно технический, а не культурный или политический характер. Кроме того, сотрудникам может требоваться сильное руковод­ство: лидеров, использующих подход консультаций и принятия решения, люди часто считают сильными. С другой стороны, в ситуациях реорганизации или поддержания успеха, лидер час­то имеет в своем распоряжении сильную команду и сталкивает­ся с проблемами культурного и политического характера. В этих ситуациях лучше работает подход консенсуса.

Адаптируя подход к принятию решений в зависимости от характера самих решений, иногда вам придется сдерживать свои естественные склонности. Возможно, вы склонны либо к подходу консультаций и принятия решения, либо к подходу консенсуса. Но это - всего лишь личные предпочтения. Если вы склонны к подходу консультаций и принятия решения, в подхо­дящей ситуации поэкспериментируйте с подходом консенсуса. Если вы - сторонник консенсуса, не стесняйтесь использовать подход консультаций и принятия решения, если считаете это необходимым.

Поясните членам команды, какой подход собираетесь ис­пользовать и почему. Но самое важное, каким бы ни был ваш подход, люди должны считать его справедливым. Даже те, кто не согласен с вашим решением, часто поддержат его, если видят, что их взгляды и мнение были услышаны и искренне рассмот­рены, и если вы объяснили им, почему приняли именно такое решение. Но не стоит пытаться достичь консенсуса по поводу уже принятого решения. Люди это сразу же заметят, что подо­рвет доверие к вам, и такое решение будет очень трудно выпол­нить. Лучше честно использовать подход консультаций и при­нятия решения.

Наконец, подходы к принятию решений можно менять по мере того, как вы будете лучше понимать интересы и позиции людей. Возможно, имеет смысл начать с подхода консенсуса, но оставить за собой право перейти к подходу консультаций и при­нятия решения, если процесс вызывает слишком много разно­гласий. А иногда лучше начать с подхода консультаций и при­нятия решения, а потом перейти к консенсусу, если выясняется, что решение нужно выполнять быстро, и консенсус возможен.

Заключение

Возможно, формирование команды - самая важная, и опреде­ленно, одна из самых сложных задач, стоящих перед новым ли­дером. Это касается организации и государственного, и частно­го секторов. В государственных организациях этот процесс усложняют наложенными ограничивающими правилами, навя­занными целями и отсутствием мощных материальных стиму­лов. Но наше исследование показало, что, несмотря на все эти ограничения, многие лидеры успешно мотивируют сотрудни­ков своих организаций для достижения успеха. Например, урок, который получила Джулия Дэвис относительно необхо­димости разъяснения целей, оказался ценным и с точки зрения улучшения работы ее организации, и с позиций демонстрации подчиненным и ключевым клиентам, ее умения как лидера адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1.Каковы ваши критерии оценки работы членов команды, насколько им соответствует персонал, доставшийся вам "по наследству"?

2.Какие кадровые изменения необходимы, и как скоро?

3.. Какая помощь вам потребуется в процессе реструкту­ризации, и как не задеть чувства собственного достоин­ства тех, кого она затронет больше всего?

4.Как лучше всего использовать существующие системы стимулирования, чтобы мотивировать команду двигать­ся к новым целям?

5.Какие новые процессы вы хотите ввести в команде?

6.Как вы будете принимать решения - вначале или позже?

Создаем альянсы

В тот же день, когда Дуэйн Робинсон принял должность дирек­тора отдела управления персоналом администрации штата, его босс, недавно избранный губернатор, поставил перед ним яс­ную задачу. "Восстановите доверие общественности, - сказал он Дуэйну. - И как можно быстрее". Это была сложная задача. При предыдущем губернаторе работа отдела, который возгла­вил Дуэйн, вызвала резкую критику, после того, как в СМИ по­явились сообщения о сомнительных финансовых операциях в отделе и проблемах, связанных с охраной детства.

До этого Дуэйн руководил небольшой частной медицин­ской компанией. Его считали лидером с агрессивным подходом, способным заставить действовать даже самых неповоротливых бюрократов. Но на новой должности он скоро стал сомневаться, по силам ли ему справиться с новыми задачами.

Всего через несколько недель Дуэйн понял, что "унаследо­вал" организацию с множеством проблем. Ее недавние неудачи, несмотря на всю свою серьезность, были лишь симптомами на­много более запущенной болезни. Руководители совершенно не доверяли друг другу, а в самой организации укоренилась куль­тура "защитного поведения", из-за чего общение между филиа­лами практически свелось к нулю. Уже в первую неделю рабо­ты к Дуэйну обратились несколько менеджеров высшего звена. Они изложили ему свои взгляды на ситуацию в отделе и дали рекомендации относительно вопросов, связанных с персоналом и деятельностью отдела. Их взгляды противоречили друг другу, а иногда в них даже проскальзывала откровенная враждебность к другим сотрудникам организации.

Дуэйна это обеспокоило, и он предпринял попытку нала­дить открытое общение между своими непосредственными под­чиненными. Он стал проводить еженедельные общие встречи, надеясь привлечь сотрудников к диалогу, чтобы найти решение существующих проблем. Но дискуссии, в лучшем случае, ока­зывались вялыми, люди быстро отказывались от своей точки зрения и занимали оборонительную позицию. Дуэйн чувство­вал, что реальные дискуссии происходят в кулуарах, и вражду­ющие альянсы "ломают копья" до общих встреч и после них.

После шести недель Дуэйн был перенасыщен конфликтами и враждебностью подчиненных. Он хотел уволить сразу всех и начать все сначала - что, конечно же, было невозможно с уче­том условий государственной службы, а кроме того, отдел дол­жен был продолжать работать. Поэтому он решил, что лучше всего прибегнуть к "шоковой терапии".

Опираясь на свои полномочия и власть, Дуэйн стал прово­дить необходимые изменения в приказном порядке. В течение последующих недель он выпустил множество распоряжений, определяющих новые методы работы и критерии оценки персо­нала, и провел несколько встреч с сотрудниками всех уровней, на которых изложил новые правила. На этих встречах он не­сколько раз назвал себя "новым шерифом в этом городе".

Через два месяца в отделе царил полный хаос. Еще до при­хода Дуэйна сотрудники отдела враждовали между собой, а сам отдел стал объектом пристального внимания общественности. А теперь работа отдела вообще была парализована. Сотрудни­ки, сбитые с толку новыми распоряжениями (которых их мене­джеры, конечно же, не поддерживали), боялись наказаний и по­этому просто молчали.

В то же время менеджеры начали жаловаться на стиль руко­водства Дуэйна своим союзникам в законодательных органах и других организациях. Скоро Дуэйну стали звонить раздражен­ные представители законодательных органов и профсоюзов. Но самое худшее произошло тогда, когда Дуэйну позвонил руково­дитель администрации губернатора и спросил, каким образом

Дуэйну удалось настолько ухудшить и без того неблагоприят­ную ситуацию.

Теперь Дуэйн окончательно понял, что допустил ужасную ошибку и создал себе серьезные проблемы. Он прекратил упор­ствовать, но стал сомневаться, удастся ли ему исправить ситуа­цию, пока она еще больше не ухудшилась, а он не поплатился своей работой?

Ловушка "одинокого рейнджера"

Многие новые лидеры государственных организаций довольно часто попадают в ту же ловушку, что и Дуэйн Робинсон. Они принимают руководство организацией, более крупной и высо­копрофильной чем та, где работали раньше. Они испытывают огромное давление, отчасти созданное ими самими, заставляю­щее их стремиться, как можно быстрее продемонстрировать за­метные результаты. Раздраженные неспособностью добиться желаемого перед лицом сложных и глубоко укоренившихся проблем, они прибегают к стилю руководства, который эксперт в области лидерства Рон Хейфец называет стилем "одинокого рейнджера", основанным на авторитарном стиле принятия ре­шений (1). В надежде добиться изменений, такие лидеры лишь укрепляют сопротивление - этот феномен еще называют созда­нием реактивной коалиции.

В результате возникает изнурительный порочный круг, где насильственное применение власти усугубляет сопротивление оппозиции, что побуждает лидера действовать еще более жест­ко, и так далее. Если этот процесс не остановить, в результате возникает все более и более серьезный конфликт между новым лидером и сотрудниками, и их союзниками. Новый лидер и так уязвим из-за недостатка информации о существующих коали­циях, а кроме того, обычно замена персонала связана с юриди­ческими и политическими ограничениями. Поэтому в этой вой­не лидер вряд ли победит.

Особенно часто попадают в эту ловушку новые лидеры, пе­решедшие в государственный сектор из частного. Почему? Потому что в бизнесе у лидера более ясные цели и критерии, больше полномочий нанимать и увольнять людей, и меньше внешних заинтересованных сторон и наблюдателей, чем у его коллег в государственных организациях. Например, ему трудно понять зачастую сложные отношения между менеджерами организации, представителями центральных исполнительных органов, ответственных за бюджет, персонал и административ­ные системы, и представителями законодательных органов, со­здающими правила, по которым действует вся система.

Чтобы не попасть в эту ловушку, мало просто понять, что нужно сделать. Необходимо выяснить, как это сделать; нужно преодолеть вызов влияния. Это значит, что в начале необходи­мо потратить достаточно времени и сил на то, чтобы разобрать­ся, кто и на кого влияет и обнаружить важные коалиции (2). Не­обходимо определить людей и группы, и внутри организации, и за ее пределами, которые в будущем будут оказывать влияние на цели и стратегии организации. Развивая отношения с этими людьми, нужно завоевать их доверие и создать конструктивные рабочие отношения с основными внутренними и внешними за­интересованными сторонами. Такая база союзников позволит вам начать создавать и передавать другим видение того, как должна действовать организация. Влиятельные люди должны поверить, что вы способны вести организацию к желаемому бу­дущему. И самое важное, необходимо создать альянсы в под­держку любых изменений, которые вы надеетесь ввести. Ваши­ми действиями должен руководить баланс между движущими и ограничивающими силами.

Карта влияния

Определить людей и группы, оказывающие влияние на деятель­ность государственных организаций, довольно сложно. Но не стоит жалеть на это времени. Начните с определения влиятель­ных сторон, а затем переходите к диагностике сетей влияния.

Определение влиятельных сторон

Самые очевидные источники влияния - вертикальные ли­нии, ведущие к вашему боссу и к вашим подчиненным. Но не уделяйте им все свое внимание - ведь есть еще горизонтальные линии. Общая ошибка новых лидеров состоит в том, что в пе­реходный период они посвящают слишком много времени вер­тикальному измерению влияния - восходящему, к боссу, и нисходящему - к подчиненным, и забывают о горизонтальном измерении - о коллегах и внешних заинтересованных сторонах. Эта ошибка понятна; естественно уделять основное внимание тем, кому подчиняетесь вы, и кто подчиняется вам. В конце кон­цов, эти люди представляют собой первичные каналы, через ко­торые вы будете распространять свое влияние. Однако, если вы станете действовать на основании исключительно своих полно­мочий - как поступил Дуэйн, - то начнете действовать вопреки интересам других заинтересованных сторон, и в результате по­ставите себя в уязвимое положение.

Ключевые горизонтальные отношения - это отношения с людьми и группами в организации и за ее пределами. Это отно­шения с коллегами, другими сотрудниками и теми, кто занима­ется такими вспомогательными функциями организации, как бюджет и финансы. Эти люди не обязательно будут вашими непосредственными подчиненными, но они оказывают сущест­венное влияние на вашу деятельность. Также подумайте об уда­ленных исполнительных агентствах, управляющих общим государственным бюджетом и вопросами доходов, и устанавли­вающих политику закупок и управления персоналом. Заплани­руйте связаться, если это нужно, с законодательными орга­нами и соответствующими органами надзора, юридическими организациями, профсоюзами государственных служащих, инспекторами и аудиторами, органами по связям с обществен­ностью и свободе информации, и, конечно, с избирателями. В таблице 6-1 и на рисунке 6-1 приведен типичный список вну­тренних и внешних точек влияния и их основных интересов. Новый лидер должен хорошо понимать, как каждая из них вли­яет на его положение.

Говорят, что основа бизнеса - деньги; основа государст­ва - власть. Поэтому руководителю в государственной органи­зации мало просто определить внутренние и внешние точки влияния. Нужно понять основания власти каждой из точек влияния, чтобы определить, как и до какой степени она воздей-

Поиск по сайту: