Как отремонтировать самолет в полете

В большинстве государственных организаций, даже если они только что созданы, лидер крайне редко имеет полномочия самостоятельно подбирать персонал, как бы ему этого ни хоте­лось с самого начала. Чаще всего это связано с заранее установ­ленным бюджетом и штатным расписанием. А кроме того, все­гда есть сотрудники, которые пришли в организацию задолго до нового лидера, и которых практически невозможно уволить. Иногда существуют даже инструкции по управлению персона­лом, влияющие на методы подбора персонала и рабочие процес­сы. Поэтому большинству руководителей государственных организаций, как и Джулии, приходится терпеть сотрудников, доставшихся им "по наследству", по крайней мере, какое-то вре­мя. Но никогда не стоит забывать о том, как важно создать ко­манду, как это сделала Джулия с самого начала.

Создание команды в контексте государственной организа­ции - одна из основных задач переходного периода, и ее можно сравнить с ремонтом самолета в полете. Когда вы приходите на новую должность, самолет (то есть существующая команда) уже летит. Поэтому не нужно вводить слишком много измене­ний и слишком быстро. В конце концов, есть работа, которая должна быть сделана, и члены команды, даже относительно сла­бые, скорее всего, знают, что надо делать, чтобы самолет про­должал лететь. Поэтому будьте осторожны, и не пытайтесь слишком быстро изменить слишком много - иначе катастрофы не избежать.

В то же время, легко прийти к выводу, что усовершенство­вать доставшуюся вам команду невозможно. Это большая ошибка, потому что люди - самый важный ресурс для достиже­ния ваших целей. Слабая команда неизбежно создаст пробле­мы: она или будет плохо работать, или вам придется, что назы­вается, тащить ее на себе. Действительно, команду изменить непросто; это еще одна область, где руководители государствен­ного сектора сталкиваются с более серьезными ограничениями, чем их коллеги из бизнеса. Но тех, кто плохо справляется со своими обязанностями, вполне можно заменить. Для этого нужны лишь терпение и время.

Начните процесс создания команды с ее оценки. Объектив­ная оценка существующей команды обеспечивает необходимый фундамент для планирования ее реструктуризации. Кроме то­го, она поможет вам понять, возможно ли изменить цели, крите­рии и системы вознаграждения в рамках существующих пра­вил. Параллельно с этим можно оценить основные процессы в команде и изменить их - например, процессы распределения и использования информации и принятия решений. Конечно, да­же самый лучший процесс не превратит "воду в вино", но помо­жет компенсировать слабых сотрудников и по максимуму ис­пользовать сильных. Например, создав более жесткую систему руководства, Джулия смогла значительно улучшить работу сво­ей команды.

Оценка новой команды

Всякий раз, когда вы принимаете новую руководящую долж­ность, "в наследство" вам достаются и хорошие исполнители, и средние, и те, кому понадобится сделать слишком много для улучшения своих способностей. Кроме того, в команде наверня­ка есть собственная внутренняя динамика и политика. Возмож­но, кто-то из ее членов даже надеялся занять вашу должность. Поэтому за первые несколько месяцев важно разобраться, кто есть кто, какова роль каждого сотрудника, и как команда рабо­тала в прошлом.

Установить критерии оценки

Неизбежно, встречаясь с членами команды, вы будете фор­мировать первые впечатления о них. Эти ранние впечатления важны, но не нужно становиться их заложником. Прежде чем делать окончательные выводы о работе и потенциале членов ко­манды, необходимо провести более тщательную оценку.

Чтобы целостно и беспристрастно оценить команду, устано­вите критерии. На каком основании вы будете оценивать людей? Какие их качества и способности важнее всего? Новые лидеры редко осознают критерии оценки, которые используют. Это делает их уязвимыми, потому что, как мы обсудим позже, эти критерии должны зависеть от ситуации, в которой оказался лидер.

Рассмотрим следующие критерии:

• Компетентность. Обладает ли человек необходимыми техническими знаниями и опытом для выполнения данной работы?

нового лидера, и которых практически невозможно уволить. Иногда существуют даже инструкции по управлению персона­лом, влияющие на методы подбора персонала и рабочие процес­сы. Поэтому большинству руководителей государственных организаций, как и Джулии, приходится терпеть сотрудников, доставшихся им "по наследству", по крайней мере, какое-то вре­мя. Но никогда не стоит забывать о том, как важно создать ко­манду, как это сделала Джулия с самого начала.

Создание команды в контексте государственной организа­ции - одна из основных задач переходного периода, и ее можно сравнить с ремонтом самолета в полете. Когда вы приходите на новую должность, самолет (то есть существующая команда) уже летит. Поэтому не нужно вводить слишком много измене­ний и слишком быстро. В конце концов, есть работа, которая должна быть сделана, и члены команды, даже относительно сла­бые, скорее всего, знают, что надо делать, чтобы самолет про­должал лететь. Поэтому будьте осторожны, и не пытайтесь слишком быстро изменить слишком много - иначе катастрофы не избежать.

В то же время, легко прийти к выводу, что усовершенство­вать доставшуюся вам команду невозможно. Это большая ошибка, потому что люди - самый важный ресурс для достиже­ния ваших целей. Слабая команда неизбежно создаст пробле­мы: она или будет плохо работать, или вам придется, что назы­вается, тащить ее на себе. Действительно, команду изменить непросто; это еще одна область, где руководители государствен­ного сектора сталкиваются с более серьезными ограничениями, чем их коллеги из бизнеса. Но тех, кто плохо справляется со своими обязанностями, вполне можно заменить. Для этого нужны лишь терпение и время.

Начните процесс создания команды с ее оценки. Объектив­ная оценка существующей команды обеспечивает необходимый фундамент для планирования ее реструктуризации. Кроме то­го, она поможет вам понять, возможно ли изменить цели, крите­рии и системы вознаграждения в рамках существующих пра­вил. Параллельно с этим можно оценить основные процессы в команде и изменить их - например, процессы распределения и использования информации и принятия решений. Конечно, да­же самый лучший процесс не превратит "воду в вино", но помо­жет компенсировать слабых сотрудников и по максимуму ис­пользовать сильных. Например, создав более жесткую систему руководства, Джулия смогла значительно улучшить работу сво­ей команды.

Оценка новой команды

Всякий раз, когда вы принимаете новую руководящую долж­ность, "в наследство" вам достаются и хорошие исполнители, и средние, и те, кому понадобится сделать слишком много для улучшения своих способностей. Кроме того, в команде наверня­ка есть собственная внутренняя динамика и политика. Возмож­но, кто-то из ее членов даже надеялся занять вашу должность. Поэтому за первые несколько месяцев важно разобраться, кто есть кто, какова роль каждого сотрудника, и как команда рабо­тала в прошлом.

Установить критерии оценки

Неизбежно, встречаясь с членами команды, вы будете фор­мировать первые впечатления о них. Эти ранние впечатления важны, но не нужно становиться их заложником. Прежде чем делать окончательные выводы о работе и потенциале членов ко­манды, необходимо провести более тщательную оценку.

Чтобы целостно и беспристрастно оценить команду, устано­вите критерии. На каком основании вы будете оценивать людей? Какие их качества и способности важнее всего? Новые лидеры редко осознают критерии оценки, которые используют. Это делает их уязвимыми, потому что, как мы обсудим позже, эти критерии должны зависеть от ситуации, в которой оказался лидер.

Рассмотрим следующие критерии:

• Компетентность. Обладает ли человек необходимыми техническими знаниями и опытом для выполнения данной работы?

• Способность выносить верные суждения. Способен ли человек выносить верные суждения в условиях давле­ния времени, или когда информация противоречива?

• Энергия. Этот человек работает с энтузиазмом или апатичен?

• Концентрация. Способен ли человек устанавливать или соблюдать приоритеты, или он склонен отвлекаться?

• Отношения. Ладит ли человек с другими членами ко­манды, поддерживает ли он коллективные решения, или с ним трудно работать?

• Доверие. Можно ли положиться на этого человека, дер­жит ли он слово, выполняет ли обещания?

Чтобы быстро выяснить, каковы ваши критерии, заполните таблицу 5-1. В процессе оценки непосредственных подчиненных разделите 100 очков между шестью этими критериями согласно их относительному весу. Запишите эти цифры в среднем столбце и убедитесь, что общая сумма равна 100. Теперь опреде­лите один из этих критериев как пороговый критерий. Если чело­век не дотягивает до этого порога, ничто иное не имеет значения. Отметьте пороговый критерий звездочкой в правом столбце.

Теперь посмотрите на ситуацию со стороны. Соответствуют ли ваши критерии ценностям, по которым вы собираетесь оце­нивать членов команды? Если да, выявляет ли этот анализ ка- кие-нибудь потенциальные "слепые пятна" в вашем подходе к оценке людей? Как мы скоро увидим, выбор порогового крите­рия очень важен, и его нужно делать со всей тщательностью.

Ваши оценки, вероятно, будут основаны на определенных предположениях о том, что можно и чего нельзя изменить в лю­дях. Например, если вы поставили низкий балл по критерию "Отношения" и высокий по критерию "Способность выносить верные суждения", то это отражает вашу уверенность в том, что на отношения в команде можно влиять, а на способность чело-

века выносить суждения повлиять невозможно. Точно так же, пороговым критерием может быть "Доверие" - и так поступают многие лидеры, потому что считают, что необходимо доверять подчиненным, и что надежность (или ее отсутствие) - черта, на которую невозможно повлиять.

Как это упражнение могло бы помочь Джулии избежать первоначальных неудач? Возможно, она быстро смогла бы по­нять, кто из ее новых подчиненных готов действовать самосто­ятельно, а кому на первых этапах нужен более структурирован­ный стиль руководства. Кроме того, она быстрее бы поняла, кто из сотрудников, скорее всего, будет работать хуже других, и компенсировала бы это, перераспределив рабочую нагрузку и поручив более важную работу тем, кто при ее стиле руководства справился бы с ней лучше. Таким образом, в переходный пери­од ей удалось бы избежать жалоб от клиентов и подрядчиков.

Оценка ситуации

Относительная важность критериев оценки зависит от си­туации STARS. Потенциально, она может быть очень разной.

Например, в ситуации поддержания успеха у вас будет доста­точно времени для обучения и развития одного или двух самых перспективных членов команды. А в ситуации выведения из кризиса вам будут нужны люди, способные эффективно и быс­тро действовать. В ситуации создания организации доверие мо­жет оказаться не так важно, как энергия и концентрация. В си­туации реорганизации вам потребуются люди, прежде всего осознающие необходимость перемен, но в этом случае, быстро­та действий не так важна, как в ситуации выведения из кризи­са. Тщательно продумайте критерии оценки. Это лучше подго­товит вас к строгому и систематическому процессу оценки новой команды.

Джулия Дэвис упустила раннюю возможность понять, что оказалась в ситуации, сочетающей в себе элементы поддержа­ния успеха и реорганизации. Если бы она уделила время оцен­ке подчиненных, прежде чем выбрать ту или иную стратегию лидерства, то лучше понимала бы их потребности и в первую очередь сообщила бы людям о своем видении изменений, под­держивая при этом высокий уровень обслуживания клиентов.

Оценка отдельных членов команды

Вооружившись более глубоким пониманием критериев оценки членов команды, можно приступать к индивидуальной оценке непосредственных подчиненных. Первый тест - соот­ветствует ли сотрудник пороговому критерию. Именно поэтому пороговый критерий так важен. Например, если ваш пороговый критерий - техническая компетентность, то вам следует тща­тельно оценить такие аспекты как количество ошибок или про­цент брака и выяснить у клиентов, как часто работу того или иного члена команды приходится переделывать из-за техничес­ких ошибок. Если пороговый критерий - отношения, внима­тельно понаблюдайте, кто на встречах команды поддерживает других, а кто склонен к соперничеству или думает только о себе.

Если человек соответствует пороговому критерию, перехо­дите к следующему шагу - оценке его сильных и слабых сторон. Если вам придется руководить командой, члены которой обла­дают разным функциональным опытом - например, в сфере административных функций или в области исследований и про­ектирования, - нужно понять, какова их компетентность в соот­ветствующих областях. Иногда это трудно, особенно новым менеджерам. Если вы работали в организации и раньше, побесе­дуйте с теми, кого уважаете и кому доверяете в каждой из функ­циональных областей, и кто знает людей из вашей команды.

Если вы пришли на должность в сфере высшего руковод­ства, создайте собственную модель оценки каждой из функций. Хорошая модель включает в себя рекомендации и предупреж­дающие знаки для оценки сотрудников, работающих в опреде­ленных функциональных областях, например, в отделе финан­сов, управления персоналом, закупок и в службе безопасности. Чтобы разработать такую модель, поговорите с опытными ме­неджерами о том, какие качества они требуют от сотрудника для выполнения тех или иных функций.

Как провести такой процесс оценки? Начните с личных встреч с каждым из членов своей новой команды. Эти встречи могут проходить в форме неофициальных дискуссий, офици­альных отчетов о работе, сочетания того и другого, но в любом случае вам не обойтись без хорошей подготовки. В этом вам по­могут следующие четыре шага:

1.Готовьтесь к каждой встрече. Познакомьтесь с техни­ческими или профессиональными навыками каждого члена команды, чтобы оценить, какова его роль в ко­манде. Ознакомьтесь с историей работы каждого, с его успехами и данными прошлых аттестаций. Если воз­можно, поговорите с клиентами и другими людьми, имевшими личный опыт работы с этим человеком.

2.Стремитесь к диалогу. Слишком часто подобные ин­тервью оказываются всего лишь монологами босса. Но лучше проводить их в форме ответов на стандартизиро­ванные вопросы, например:

• Что вы думаете о текущем уровне эффективности на­шей группы?

• Какие самые серьезные трудности и возможности по­явятся у нас в ближайшее время? В долгосрочной пер­спективе?

• Какие ресурсы помогли бы нам работать лучше?

• Как можно было бы сообща улучшить командную ра­боту?

• Если бы вы были на моем месте, на что бы вы обратили бы внимание прежде всего?

3. Замечайте вербальные и невербальные сигналы. От­метьте, какие слова выбирает человек, обращайте внима­ние на язык тела и чувствительные для него темы:

• Обращайте внимание на то, о чем человек умалчивает. Он отвечает охотно, или ответы приходится "вытяги­вать"? Берет ли он на себя ответственность за проблемы в своей области? Ищет оправдания? Обвиняет других?

• Соответствуют ли между собой слова человека, выра­жение его лица и язык тела?

• Какие темы вызывают у него сильные эмоции? (Эти те­мы дают ключ к тому, что мотивирует человека, и какие изменения могут вызвать его энтузиазм).

• Кроме того, обратите внимание, какие отношения у че­ловека с другими членами команды. Они сердечны и конструктивны? Напряжены и полны соперничества? Поверхностны или формальны? .

4. Оцените способность к суждению. Имейте в виду, что яркие личности часто обладают слабой способностью выносить верные суждения, а те, кто не блещет способно­стями - наоборот. Самое главное - ясно представлять се­бе сочетание знаний и способности выносить суждения, которым, по вашему мнению, должны обладать члены команды. Лучший способ оценить способность к сужде­нию - поработать с человеком некоторое время и пона­блюдать, в состоянии ли он делать адекватные прогнозы и создавать хорошие стратегии для избежания поблем. Обе эти способности основаны на моделях мышления человека, или способах определения важнейших особен­ностей и динамики возникающих ситуаций, и превра­щать это понимание в эффективные действия. Именно в этом и состоит способность выносить суждения.

В процессе такой оценки обязательно ведите записи и фик­сируйте свои впечатления от встреч с членами команды. В ко­нечном счете, вам нужно будет заполнить таблицу 5-2 для каж­дого из ваших непосредственных подчиненных.

Поиск по сайту: