Согласуйте между собой цели, критерии оценки и систему вознаграждения

Назначить на подходящие должности подходящих людей очень важно, но этого недостаточно. Чтобы достичь поставленных це­лей и обеспечить себе ранние победы, нужно определить, что именно должен делать каждый из членов команды для реализа­ции этих целей. Для этого общую миссию, цели и стратегии не­обходимо разбить на составляющие, распределить ответствен­ность за те или иные задачи между членами команды и обязать каждого отчитываться за их выполнение. Как поощрять ответ­ственность? С помощью ясной и эффективной системы оценки работы и стимулирования.

Когда Джулия Дэвис поняла, что ее стиль руководства не дает тех результатов, на которые она рассчитывала, она быстро предприняла некоторые стратегические шаги: провела ряд встреч с сотрудниками и уверила их, что их мнения услышаны; созвала общую встречу, посвященную обсуждению проблем ко­манды и постановке целей; а затем провела личные встречи с каждым из членов команды для разработки личных планов раз­вития. Эти действия устранили несоответствие между целями и критериями оценки работы, возникшее в начале.

Определение критериев оценки работы

В государственных организациях всех уровней общие кри­терии оценки работы сотрудников могут определяться уставом, законодательством или центральными административными ор­ганами. Менеджерам государственных организаций часто оста­ется только действовать в соответствии с этими критериями, и у них нет реальных полномочий, перераспределять ресурсы и использовать другие инструменты.

Это касается, прежде всего, руководителей государственных организаций, но также и менеджеров среднего звена. Поэтому новому менеджеру отдела закупок - должность, которую полу­чила Джулия Дэвис, - вряд ли стоит пытаться ускорить процесс заключения контракта, если нормативные положения, которые распространяются на все государственные организации, опре­деляют требования к периоду времени, и право подрядчика потребовать замедлить этот процесс. Точно так же, директор го­сударственной социальной службы практически не имеет воз­можности увеличить эффективность и улучшить качество обслуживания растущего числа клиентов, если законодательный орган сокращает бюджет, не принимая во внимание рост рабочей нагрузки организации. Таких примеров очень много, и часто это очень усложняет задачу создания критериев оценки работы.

Но создать четкую систему критериев оценки индиви­дуальной работы сотрудников вполне возможно. Возможно, общие цели организации определяются "сверху", но ее ру­ководители на всех уровнях в состоянии влиять на работу небольших команд и отдельных сотрудников. В ходе своего ис­следования мы наблюдали множество примеров, когда лидеры местных, государственных и федеральных организаций, со­блюдая ограничения, связанные с государственной политикой, все же находили способы превращать общие цели организации в определенные, измеримые задачи, которые менеджеры могли использовать для разработки системы критериев оценки рабо­
ты подчиненных. Как правило, для этого они консультирова­лись с людьми из разных подразделений организации и опре­деляли сильные и слабые стороны организации, прежде чем вводить те или иные критерии.

Недостаток ресурсов и гибкости усложняет создание крите­риев оценки, но методы, описанные в предыдущих главах, по­зволяют это сделать. Ясные и известные всем критерии оценки индивидуальных достижений - лучший способ поощрения от­ветственности. Поэтому, при любой возможности, менеджерам нужно следовать примеру Джулии Дэвис и устанавливать кри­терии, однозначно демонстрирующие, достиг ли член команды поставленных перед ним целей. Но при этом следует избегать общих формулировок, вроде "увеличение производительнос­ти", или "сокращение расходов". Установите конкретные пока­затели, которые можно измерить в процентах или долларах.

Разработка систем стимулирования

Любая система мотивации персонала всегда состоит из со­четания "притягивающих" и "подталкивающих" инструментов, как показано на рисунке 5-1. "Подталкивающие" инструмен­ты - это, например, материальное вознаграждение, премии, си­стемы аттестации и увеличение бюджета за успешное достиже­ние целей. В целом, эти инструменты основаны на страхе последствий плохой работы или желании получить финансовое вознаграждение за хорошую работу. "Притягивающие" инстру- Рисунок 5-1

«Подталкивающие» и «притягивающие» инструменты

"Подталкивающие» инструменты мотивации основаны на власти, страхе и вознаграждении. Чтобы использовать «притягивающие» инструменты, лидеру необходимы навыки коммуника­ции и создания видения.

'Подталкивающие» инструменты

• Общее видение

• Работа в команде
менты - это привлекательное видение, которое разделяют все сотрудники, ориентированная на успех культура, возможности профессионального развития и продвижения по службе, моти­вированная и увлеченная команда. Все это вдохновляет людей, создавая позитивный и захватывающий образ будущего.

Одно из основных различий между государственным и част­ным секторами - характер и мотивирующая сила материальных стимулов. В бизнесе этот вопрос совершенно ясен и основывает­ся на распределении прибыли, полученной благодаря успешно­му бизнес-плану. А в государственных органах использовать финансовые стимулы для поощрения работы отдельных сотруд­ников или команд гораздо сложнее, по целому ряду причин.

Во-первых, цель государственных организаций в условиях демократии - выполнять различные государственные функ­ции, предписанные законодательством, судебной системой и избранной властью в интересах общества. Если руководитель такой организации слишком полагается на финансовые стиму­лы, этот подход может показаться коммерческим, и следова­тельно, противоречащим статусу профессиональной государ­ственной службы, добросовестно выполняющей политику демократически избранной власти, и действующей в интересах общества, а не ради личной финансовой выгоды.

Во-вторых, идеология роли государства в американском об­ществе часто либо поощряет, либо ограничивает возможности выбора карьеры в сфере государственной службы. А это влияет на убеждения тех или иных избранных должностных лиц о том, какой уровень вознаграждения должны получать сотрудники государственных организаций. Некоторые считают, что их нуж­но как следует стимулировать, и их вознаграждение должно быть выше среднего уровня; другие утверждают, что хорошая работа - прямая обязанность сотрудника, и не требует дополни­тельных финансовых стимулов.

Наконец, на индивидуальном уровне, мотивация работать в государственной организации может быть самой разной - от альтруистического стремления приносить пользу обществу до простого желания получить стабильную и работу и гарантии за­нятости, пусть даже ценой отказа от высокого финансового воз­награждения. В целом, те, кто выбирает карьеру в государствен­ном секторе, не мотивированы деньгами в той же степени, как те, кто выбирает частный сектор. В результате, хотя финансовое вознаграждение всегда ценится, и имеет разную степень моти- вационной ценности для разных людей, служащие государ­ственного сектора не склонны рассматривать его как основной критерий успеха или необходимое условие работы.

Почти всегда материальные стимулы, доступные в государ­ственном секторе, обычно в форме премий, зависят от оценки индивидуальных достижений, работы команды в целом и пред­ложений сотрудников, дающих ощутимые финансовые выгоды. Но эти материальные стимулы чаще всего ограничены полити­ческими соображениями и связаны с тем, что прибыль, полу­ченная благодаря эффективной работе государственной органи­зации, прежде всего, принадлежит налогоплательщикам в виде сокращенных государственных расходов. Таким образом, хотя финансовые стимулы и важны в государственных организаци­ях, на уровне отдельных сотрудников или небольших групп, они не имеют той власти (в качестве "подталкивающего" инстру­мента мотивации), как в частном секторе. Как же разработать системы стимулирования в государственных организациях?

Ограниченная эффективность материальных стимулов в со­четании с гарантиями занятости, которые дает государственная служба, приводят к тому, что руководителям государственных организаций приходится рассчитывать, прежде всего на "притя­гивающие" инструменты мотивации. Именно поэтому так важ­ны уроки предыдущих глав. С самого начала достичь успеха на новой должности, правильно понять свои обязанности и ситуа­цию, в которой вы оказались, учиться новому и создавать кон­структивные рабочие отношения со своей командой и другими заинтересованными сторонами - очень важные элементы стра­тегии лидерства, которые будут поощрять и вас, и ваших со­трудников достигать самых важных целей.

Создать систему стимулирования, основанную на "притяги­вающих" инструментах, довольно сложно. Верное сочетание индивидуальных и групповых стимулов зависит от относитель­ной важности независимой и взаимозависимой деятельности для общего успеха вашего отдела. Но в любом случае, избегайте стимулов, поощряющих стремление к личным целям, когда нужны командные усилия, и наоборот.

Поиск по сайту: