Создание в команде новых процессов

Как только команда создана, установлены ее цели, критерии оценки ее работы и система стимулирования, пора подумать о том, каким образом она будет работать. Какие рабочие процес­сы необходимы? Разные руководители совершенно по-разному проводят встречи, принимают решения, разрешают конфликты и распределяют обязанности и задачи.

Это значит, что не нужно спешить вводить в команде новые методы работы. Например, если вы приняли руководство уже сформированным отделом, прежде всего, выясните, как коман­да работала до вашего прихода, и насколько эффективными были командные процессы. После этого можно решить, какие процессы и методы стоит сохранить, а какие лучше изменить.

Оценка существующих командных процессов

Как изучать существующие командные процессы? Как мы уже говорили в третьей главе, для этого лучше всего поговорить с членами команды и вспомогательным персоналом, и, если воз­можно, пообщаться с вашим предшественником. Попросите членов команды кратко описать вам их функции и объяснить ключевые процессы. Ищите ответы на следующие вопросы:

• Роли участников. Кто оказывал самое большое влия­ние на вашего предшественника? Кто играл роль "адво­ката дьявола"? Кто избегал неопределенности? К чье­му мнению прислушивались больше всего? Кто был "миротворцем"? А кто "диссидентом"?

• Встречи команды. Как часто проводились встречи ко­манды? Кто в них участвовал, и кто устанавливал по­вестку дня?

• Принятие решений. Кто и какие решения принимал? С кем консультировались в процессе принятия реше­ний? Кому сообщали, о том, что решение принято?

• Стиль лидерства. Какой стиль лидерства предпочитал ваш предшественник - как он общался с людьми, моти­вировал их и принимал решения? Чем он отличался от вашего стиля руководства? Если его стиль лидерства кардинально отличался от вашего, как эта перемена от­разится на работе команды?

Определение процессов, которые нужно изменить

Если вы уверены, что понимаете, какие процессы в прошлом были эффективными, а какие - нет, используйте эти знания на практике и начните создавать новые процессы, которые считае­те необходимыми. Например, в ходе нашего исследования мы беседовали с руководителем крупного федерального агентства, которого пригласили на эту должность, потому что агентство работало крайне неэффективно, и его нужно было вывести из кризиса. Этот руководитель практически сразу же обнаружил документ из двадцати страниц, обстоятельнейшим образом рег­ламентирующий процесс принятия решений. Этот процесс раз­мывал ответственность и парализовал способность агентства реагировать на проблемы.

Новый руководитель отказался от этого документа и ввел более простую систему принятия решений в группе. Многие но­вые лидеры часто считают, что процесс проведения командных встреч и принятия решений стоит пересмотреть. Если вы счита­ете точно так же, то чем скорее начнете объяснять людям, какие изменения хотите ввести, тем лучше.

Изменение состава участников

Одна из распространенных проблем, связанных с командны­ми процессами и прекрасная возможность продемонстрировать, что изменения происходят - связана с тем, кто из сотрудников принимает участие в важных встречах. В некоторых организа­циях, например, в агентстве, о котором мы только что говорили, на встречах присутствовало слишком много людей. В результа­те решения принимались крайне неэффективно. В других орга­низациях на встречи приглашают только "избранных". Из-за этого организация лишает себя потенциально ценных идей и мнений, ограничивает ответственность сотрудников и исключа­ет их из процесса принятия решений. Чтобы сбалансировать по­требность в эффективности с мотивационными преимущества­ми участия сотрудников, нужно тщательно проанализировать производственные потребности вашего отдела. Хороший под­ход - приглашать на встречи больше или меньше людей в зави­симости от тех проблем, которые нужно решить. Как во многих других вопросах менеджмента, самое главное - гибкость.

Джулия Дэвис мудро использовала подход, предполагав­ший активное участие сотрудников на всех уровнях. Ей это удалось отчасти благодаря тому, что штат ее отдела был не­большим; когда речь идет о большой команде, лучше выбрать подход, предполагающий участие представителей разных ие­рархических уровней организации.

Поиск по сайту: