Руководство изменениями

В большинстве государственных организаций серьезные изме­нения запрещены бесчисленными уставами, инструкциями и другими официальными правилами. Тем не менее, конструк­тивные изменения здесь вполне возможны - как показывают примеры многих лидеров государственных организаций, эффективно внедривших изменения, позволившие улучшить качество услуг своих организаций. Чтобы спланировать ранние победы и достичь их, жизненно важно ясно понимать, какая стратегия даст лучшие шансы на успех, и при этом помнить о том, что в каждой ситуации нужно делать выбор между двумя подходами к внедрению изменений: между запланированными изменениями и коллективным обучением, и между изменением отношения и изменением поведения.

Запланированные изменения или коллективное

обучение

Как только вы выявили самые важные проблемы или вопро­сы, которые нужно решить, следующий шаг - определить, ка­кой стратегии лучше следовать - стратегии запланированных изменений или методу коллективного обучения, стимулирую­щему понимание проблем, которые предстоит решить (1). Под­ход запланированных изменений будет эффективен в том слу­чае, если соблюдаются пять условий:

1.Понимание. Критическая масса сотрудников понимает, что изменения необходимы.

2.Консенсус. Вы и другие ведущие сотрудники согласны в том, что и почему нужно изменить.

3.Видение. У вас есть вдохновляющее видение и четкая стратегия.

4.План. Вы способны составить подробный план.

5.Поддержка. Существует достаточно мощная коалиция, поддерживающая изменения.

Подход запланированных изменений эффективен в ситуа­ции выведения из кризиса, например, если сотрудники призна­ют существование проблем, а решения носят скорее техничес­кий, чем культурный или политический характер, и при этом люди жаждут позитивных перемен. Но если какое-то из этих пяти условий не соблюдается, этот подход может оказаться ло­вушкой. Например, в ситуации реорганизации, если люди со­противляются изменениям или отрицают их необходимость, практическую ценность или потенциальные выгоды, то ваш план может быть воспринят скептически, как в случае Джо Ра- аба. Поэтому сначала нужно добиться понимания необходимо­сти изменений, заострить внимание на диагностике проблем, создать более привлекательные видение и стратегию, или зару­читься поддержкой более сильной коалиции.

Для этого необходимо сосредоточиться на процессе коллек­тивного обучения, а не на составлении плана изменений и навя­зывании его. Например, если многие сотрудники просто не хо­тят замечать существующих проблем, нужно искать способы преодолеть их сопротивление. Но вместо лобовой атаки здесь лучше следовать более тонкому подходу, который позволит им осознать проблемы организации, а, следовательно, и потреб­ность в переменах.

Подход коллективного обучения может быть основан на оз­накомлении ключевых сотрудников с новыми способами дей­ствий и размышлении о миссии организации. Можно провести бенчмаркинг других успешных организаций. Или пригласить сотрудников на какую-то нейтральную территорию и провести "мозговой штурм" об основных целях организации или о том, как улучшить ее работу.

Это значит, что важнее всего выяснить, какие элементы про­цесса изменений лучше всего реализовать с помощью планиро­вания, а где лучше использовать подход коллективного обуче­ния. Диаграмма, приведенная на рисунке 4-2, поможет понять, каким образом лучше всего вводить изменения в организации.

Изменить отношение или изменить поведение

Планируя ранние победы, помните, что средства, которыми вы пользуетесь, так же важны, как и результаты, которых вы дости­гаете. Действия, направленные на достижение ранних побед должны служить и еще одной цели - устанавливать новые стан­дарты поведения. Чтобы изменить организацию, вам наверняка придется изменить те или иные элементы ее культуры.

108 I ПЕРВЫЕ 90 ДНЕЙ В ГОСУДАРСТВЕННОЙ РАБОТЕ Рисунок 4-2

Поиск по сайту: