Главная | Обратная связь

Археология Архитектура Астрономия Аудит Биология Ботаника Бухгалтерский учёт Войное дело Генетика География Геология Дизайн Искусство История Кино Кулинария Культура Литература Математика Медицина Металлургия Мифология Музыка Психология Религия Спорт Строительство Техника Транспорт Туризм Усадьба Физика Фотография Химия Экология Электричество Электроника Энергетика

Обеспечить себе ранние победы ⇐ ПредыдущаяСтр 11 из 43Следующая ⇒ Джо Рааб долгое время работал в государственных организаци­ях. Шесть лет он руководил отделом, а потом его назначили гла­вой финансового департамента, в котором работало тридцать человек. На новой должности Джо должен был контролировать работу своего бывшего отдела, фонд заработной платы, а также формирование счетов, дебиторскую задолженность, издерж­ки, - то есть вопросы, находящиеся в ведении двух других отде­лов, входивших в состав управления финансовой деятельно­стью агентства, а теперь оказавшихся под его руководством. Его предшественник был жестким, авторитарным боссом. Джо с трудом терпел его, а в последние годы часто спорил с ним по по­воду его стиля руководства. Кроме того, Джо постоянно выслу­шивал жалобы на предыдущего босса от коллег и подчиненных. И поэтому, получив повышение, он прежде всего решил изме­нить культуру департамента и добиться более активного учас­тия сотрудников в достижении общих целей. Джо был хорошо знаком с работой и персоналом департа­мента, поэтому быстро и легко создал и ввел в действие страте­гию демократичного лидерства. Он был уверен, что сможет луч­ше использовать опыт персонала и мотивировать людей искать пути совершенствования работы департамента, и, в конечном счете, ему удастся увеличить производительность - что было крайне важной задачей с учетом недавних сокращений бюдже­та и персонала. Джо хотел как можно быстрее продемонстриро­вать позитивные перемены - каждый день он по нескольку ча­сов просиживал у себя в кабинете, штудируя литературу по демократичному стилю управления и разрабатывая план изме­нений. В конце первого месяца работы на новой должности Джо провел общую встречу департамента, где представил, раз­работанную им стратегию. Стратегия была основана на трех аспектах: больше незави­симости и личной ответственности, больше гибкости для мене­джеров в решении рабочих проблем подчиненных, и более активное участие менеджеров в постановке целей департамента и ответственности за их достижение. Когда Джо закончил свою получасовую презентацию, он по­просил задавать ему вопросы, но был озадачен реакцией. Он ожидал проявленя энтузиазма, а в зале сначала повисла полная тишина, а потом люди стали громко выражать свои сомнения в действенности новой стратегии. Джо попытался выяснить, в чем причина таких сомнений, но люди отвечали уклончиво или неопределенно. В подавленном состоянии он закрыл собрание и вернулся к себе в кабинет, чтобы обдумать то, что произошло. Что же случилось? Джо не нравилась прежняя авторитарная культура департамента, но он не учел, что за много лет люди ус­пели к ней приспособиться. Его ввели в заблуждение жалобы, которые он постоянно слышал, и он не понимал, что сотрудни­ки привыкли к модели "делайте, что вам говорят", и слишком оптимистично полагал, что люди готовы от нее отказаться. Другими словами, Джо думал, что его задача - вывести департамент из кризиса, хотя на самом деле нужна была лишь реорганизация. Поэтому идею Джо о личной ответственности сотрудники и менеджеры восприняли как излишний риск, и это их испугало. Несмотря на личный опыт работы в департаменте, Джо предположил, что его отношение к существующей в нем культуре разделяют все сотрудники. И теперь ему предстояло вести трудную борьбу за то, чтобы убедить в правильности сво­его подхода тех, в чьей поддержке он был уверен с самого нача­ла, но которые, как оказалось на самом деле, считали это подход непригодным и даже опасным. Джо не удалось одержать ран­нюю победу. В итоге он потерял доверие персонала и поставил под вопрос успех долгосрочных реформ, с которых он хотел на­чать работу на новой должности. Джо Рааб совершенно правильно считал, что ранняя побе­да - отказ от авторитарного стиля управления его предшест­венника - поможет ему завоевать доверие и продемонстриру­ет, что благоприятные изменения уже начались. Но он не учел, что такие ранние победы требуют верного подхода. Прежде всего, новый лидер должен избежать ранних неудач, потому что если вы плывете против течения, то при этом двигаться вперед очень трудно. Правильно начать По мере того, как вы все лучше узнаете свою новую организа­цию, можно уделять все больше внимания постановке целей и начинать действовать. Но при этом будьте осторожны и избе­гайте ловушек, в которые часто попадают новые лидеры: • Нежелание приспосабливаться к культуре. Чаще все­го в эту ловушку попадают лидеры, пришедшие в орга­низацию со стороны. Но могут в нее угодить и те, кто, и раньше работал в организации (например как Джо). Человек, пришедший со стороны, может считать, что культура, которую он усвоил на предыдущей должнос­ти - такая же, как и в других организациях, а тот, кто и раньше работал в организации, может предположить, что все сотрудники организации воспринимают ее культуру так же, как и он. В любом случае, непроверен­ные предположения о культуре опасны и могут серьез­но вам повредить во время самого уязвимого периода вступления в новую должность. нескольких сферах. Поэтому лучше всего определить перспективные возможности и сосредоточиться на до­стижении в них ранних побед. • Неверное восприятие ситуации. В своем исследовании мы обнаружили, что самая распространенная причина неудач новых лидеров государственных организаций во время переходного периода - неверное восприятие си­туации, перед которой они оказались на новой должно­сти. Как показывает опыт Джо, ранние победы драмати­чески отличаются в разных ситуациях модели STARS. В ситуации реорганизации даже беседы с людьми об ор­ганизации и ее проблемах могут быть большой победой, но пустой тратой времени в ситуации выведения из кризиса. Именно поэтому так важно с самого начала провести тщательную диагностику ситуации. • Неспособность одержать важные победы. Важно, что­бы ваши ранние победы вызывали энтузиазм у подчи­ненных. Но и мнение босса тоже имеет большое значе­ние. Не забывайте прояснять ожидания. Даже если вы не во всем поддерживаете приоритеты босса, они долж­ны быть центральными при размышлении о том, к ка­ким ранним победам лучше всего стремиться. Решение проблем, которые босс считает важными, поможет вам завоевать его доверие и откроет доступ к ресурсам. • Стремление к ранним победам ради самих побед. Нет никаких сомнений, что для создания импульса необхо­димы ранние победы. Но слишком соблазнительно сры­вать плоды, висящие ближе всего. Проблема легких по­бед состоит в том, что в начале они помогут вам создать некоторый импульс, но он скоро иссякнет, потому что такие победы не закладывают основу для долговремен­ного успеха. Это все равно, что запускать ракету на орбиту, когда двигатель первой ступени работает, а дви­гатель второй ступени просто отваливается. Поэтому ваши усилия должны быть направлены на достижение важных целей, и долгосрочных, и краткосрочных. В идеале ранние победы должны выполнять двойную задачу: с самого начала создавать импульс и заклады­вать фундамент для достижения долгосрочных целей. Планирование успеха Процесс постановки целей и определения того, где и как лучше всего стремиться к ранним победам, обобщен в решетке целей, приведенной на рисунке 4-1. Верхняя строка решетки опреде­ляет "цели на год", а нижняя - кратковременные цели для ран­них побед. Левый столбец решетки содержит конкретные цели и задачи, которых вы хотите достичь, а правый - изменения в поведении, которые стремитесь ввести. Цифры указывают на порядок, в котором вы будете выполнять основные задачи в те­чение первого цикла планирования. Шаг 1: Определить цели на год Процесс постановки целей начинается с левой верхней ячейки. Здесь обозначаются конкретные цели, которых вы хо­тите достичь к концу первого года работы на новой должности. Срок в один год довольно произволен, и по мере необходимо­сти его можно корректировать. Самое главное - выбрать доста­точно отдаленный крайний срок, что позволит достичь серьез­ных целей, и при этом реалистично планировать свои действия. 96 I ПЕРВЫЕ 90 ДНЕЙ В ГОСУДАРСТВЕННОЙ РАБОТЕ Рисунок 4-1 Решетка целей   Цели, связанные с деятельностью организации Цели,связанные с изменением поведения Один год ©4— f   v£/ а Ранние победы А[3]-

 

ких целей в различных сферах вашей деятельности вы должны посвятить свое время?

Шаг 2: Определить желаемые изменения в поведении

Следующий шаг - сфокусироваться на цели, указанные в правой верхней ячейке решетки: к изменениям в поведении, не­обходимым для достижения целей, запланированных на год. Прежде всего, оцените, не помешает ли привычное и системати­ческое поведение сотрудников организации достичь ваших це­лей. Какие конкретные поведенческие проблемы вам придется решить? Вот некоторые примеры негативного поведения:

• Концентрация на внутренних процессах организа­ции. Излишняя концентрация на внутренних крите­риях работы и недостаточное внимание к клиентам и бенчмаркингу по сравнению с другими успешными организациями.

• Размывание ответственности. Ответственность за при­нятие решений настолько размыта, что никто не несет ответственности за плохую работу.

• Внутренний конфликт. Длительный конфликт между группами или сотрудниками организации, поглощаю­щий коллективную энергию и вредящий работе.

• Самодовольство. Сочетание низких стандартов и дол­гой истории успехов и достижений, из-за чего люди перестали замечать возникающие проблемы и совер­шенствоваться.

В зависимости от диагностики ситуации и необходимых из­менений поведения, как должно измениться поведение людей через год? Что нужно сделать, чтобы ваши действия, направ­ленные на улучшение работы, не противоречили усилиям по со­зданию культуры успеха? Опишите как можно точнее и по­дробнее - и негативное, и желаемое поведение.

Шаг 3: Планировать действия для достижения ранних

побед

Следующий шаг - переходим к левой нижней ячейке: опре­деляем действия, необходимые для достижения ранних побед. Делая это, помните о том, что ранние победы должны создать импульс, и одновременно заложить фундамент для достижения ваших долгосрочных целей.

Лучшие кандидаты для ранних побед - это проблемы, кото­рые можно решить быстро и без особых затрат, и при этом до­биться заметных результатов, производственных и финансо­вых. Примеры таких проблем - дефекты рабочих процессов, ухудшающие организационную производительность. Опреде­лите не более двух-трех ключевых областей, в которых будете стремиться к быстрым улучшениям. Если вы возьметесь сразу за все, то рискуете потерять концентрацию. Но "не сваливайте все в одну кучу": создайте такой план действий, чтобы успехи в одних сферах компенсировали возможные неудачи в других.

Чтобы перевести цели в конкретные действия для достиже­ния ранних побед, следуйте нескольким рекомендациям:

• Помните о своих долгосрочных целях. Действия, кото­рые позволят вам достичь ранних побед, должны в то же время закладывать фундамент для достижения целей на год и изменения поведения сотрудников организации.

• Определите перспективные области. Перспективные области - это сферы или процессы, где совершенство­вание может кардинально улучшить общую эффектив­ность организации. Определите как можно больше таких областей.

• Сконцентрируйтесь на самых перспективных облас­тях. Концентрация всего на нескольких областях со- ^г

Обеспечить себе ранние победы I 99

кратит время и энергию, необходимые для достижения заметных результатов. Быстрые улучшения в этих сфе­рах дадут вам свободу и пространство для внедрения более обширных изменений.

• Запускайте специальные проекты для ранних побед.

Создавайте в выбранных перспективных областях про­екты, которые можно быстро реализовать. Успешные ранние проекты приведут в действие весь ваш план, добавят энергии сотрудникам и приведут к реальным результатам, о которых можно будет сообщить боссу.

• Поощряйте активистов перемен. Определите, кто из сотрудников организации, на всех уровнях, обладает пониманием, желанием и мотивацией для продвижения ваших инициатив. Предложите им роли лидеров и воз­награждайте за успех.

Планируя ранние победы, помните, что в разных ситуациях модели STARS победой считаются совершенно разные вещи. В ситуации создания организации успехом будет разработка по­следовательной стратегии организации - что она будет делать, и, (что важнее), чего она делать не будет. В ситуации выведения из кризиса, просто само ваше появление, особенно если вы уже приобрели репутацию эффективного лидера, может быть ран­ней победой, как и быстрые действия для стабилизации ситуа­ции и введение в действие плана. (Это мы выяснили в своем исследовании. Несколько руководителей, с которыми мы бесе­довали, сказали, что когда они пришли на новую руководящую должность в крайне неэффективной организации, само их появ­ление уже было ранней победой, в том смысле, что они либо обошли остальных кандидатов на должность, либо их специаль­но выбрали для того, чтобы они улучшили деятельность органи­зации. В любом случае, они считали, что им доверяли с самого начала). В ситуации реорганизации ранней победой будет не просто ваше появление, а осознание необходимости изменений всеми сотрудниками. В ситуации поддержания успеха ранней

победой может быть просто тщательное изучение причин успе­ха организации, и демонстрация, что вы понимаете это и знаете, какие решения нужно принимать.

Шаг 4: Использовать ранние победы для изменения

поведения

Последней мы рассматриваем нижнюю правую ячейку ре­шетки целей: ранние победы, которые помогут создать в органи­зации новые модели поведения, и тем самым будут способство­вать достижению ваших целей на год, связанных с изменением поведения. Обратите внимание на две стрелки, связывающие эту ячейку с соседними. Они указывают на необходимость со­здавать проекты таким образом, чтобы и реализовывать ваши действия по достижению ранних побед, и одновременно продви­гать долговременные цели, связанные с изменением поведения.

То, каким образом вы достигаете ранних побед - с точки зрения методов их достижения и приобретения поддержки дру­гих - ценный инструмент для внедрения в организации новых моделей поведения. Изменение поведения - необходимый пер­вый шаг для изменения неэффективных аспектов культуры ор­ганизации. Поэтому в процессе достижения ранних побед в максимально возможной степени нужно стремиться вводить новые модели поведения. Например, если вы стремитесь усо­вершенствовать какой-то важный процесс, создайте специаль­ную команду и строгую методологию совершенствования про­цесса. Таким образом, вы начнете вводить в организации новые методы работы, в то же время обеспечив сотрудникам опыт, ко­торый позволит им на практике научиться пользоваться новы­ми инструментами. Так вы установите шаблон для будущих обучений, используя в последующих усилиях по усовершен­ствованию процессов.

В целом, действия по достижению ранних побед нужно вос­принимать как проекты, и следовать методам планирования проектов. Следующий контрольный список суммирует реко­мендации по планированию, которые помогут вам организовать свои наиболее важные действия. Чтобы спланировать каждый проект по достижению ранней победы, запишите на листе бума­ги ответы на следующие вопросы:

• Фокус. Какова основная цель этого проекта? Каковы его конкретные задачи и временные рамки?

• Контроль. Как вы будете контролировать этот проект? Кто еще должен участвовать в управлении им? Кто еще должен участвовать в контроле, чтобы помочь?

• Цели. Каковы цели, промежуточные намерения и вре­менные рамки для их достижения? Кто будет нести от­ветственность за различные аспекты всего проекта?

• Лидерство. Кто будет руководить проектом? Необхо­димо ли этим людям какое-то обучение для достижения успешного результата?

• Способности. Какое сочетание навыков и способностей необходимо? Кто должен участвовать в проекте, благо­даря своим навыкам и знаниям? Кто должен участво­вать в проекте, потому что представляет важные заинте­ресованные стороны?

• Средства. Какие дополнительные ресурсы - например, содействие, - нужны команде, чтобы добиться успеха?

• Процесс. Существуют ли модели изменений или структурированные процессы, которые вы хотите, что­бы использовались членами команды? Если да, то каким образом члены команды будут ознакомлены с ними? Как добиться того, чтобы они систематически их использовали?

В процессе такого планирования помните, что методы изме­нения поведения должны соответствовать структуре группы, процессам, навыкам и, прежде всего, ситуации. Рассмотрим, на­пример, различия между методами изменения поведения в си­туациях реорганизации и выведения из кризиса. В последнем случае существует сочетание давления времени и необходимо­сти быстро определить миссию организации. Здесь будут по­лезны такие методы, как назначение новых людей и создание проектных команд для реализации определенных инициатив по совершенствованию работы. А в ситуации реорганизации луч­ше начать с более мягких подходов к изменению поведения. Например, новые критерии качества работы и бенчмаркинг подготовят почву для создания коллективного видения того, как реорганизовать организацию.

Наконец, помните о своей главной цели: создание цикла поддержки, подкрепляющего желаемое поведение и помогаю­щего достигать долгосрочных целей по улучшению результа­тов. Помните, что вам нужны сравнительно скромные ранние победы - как основание для того, чтобы позже внедрять более фундаментальные изменения.

⇐ Предыдущая45678910111213141516171819Следующая ⇒

 

Поиск по сайту: