Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Применение структурированных методов



Активное слушание - фундамент эффективного обучения. Оно позволяет извлечь максимум из каждой встречи. Но обучение будет еще более эффективным, если подходить к порядку про­ведения встреч систематически. Для этого можно использовать методы горизонтальных и вертикальных срезов и метод трой­ного взаимодействия.

Метод горизонтальных срезов - это ряд встреч с сотрудника­ми одного уровня иерархии. Как будто вы взяли нож и разреза­ли структуру организации на определенном уровне. Цель этого метода - исследовать, насколько отличаются взгляды сотрудни­ков этого уровня.

Чтобы систематизировать такие встречи, разработайте об­щий набор вопросов, которые будете задавать всем сотрудникам "среза", с которыми собираетесь встречаться. Это создаст струк­туру для последующего анализа и размышлений: вы получите однородные, сопоставимые ответы. Их можно будет одновре­менно проанализировать и увидеть, в чем они совпадают, а в чем противоречат друг другу. Иначе вы рискуете попасть под влия­ние первого человека, с которым будете беседовать (исследова­тели социального влияния называют это "эффектом первичнос­ти"), или последнего, с кем будете говорить ("эффект новизны"). Единый набор вопросов также поможет вам понять, кто ведет себя открыто, а кто - нет.

Чтобы лучше понять метод горизонтальных срезов, пред­ставьте себе, что собираетесь встретиться со своими непосред­ственными подчиненными и выяснить, что они думают об орга­низации. Как это сделать? Общая встреча со всеми сразу может оказаться ошибкой, потому что некоторые не станут выражать свое мнение при всех. Лучше встретиться с каждым по отдель­ности, в определенном продуманном порядке.

Подобную встречу можно начать с кратких вводных замеча­ний о вас и о вашем подходе. Затем можно задать вопросы о со­беседнике (происхождение, семья и интересы), а потом перейти к стандартному набору вопросов об организации, например:

• Каковы самые серьезные трудности организации в настоящий момент (или возникнут в ближайшем буду­щем)?

• Почему организация столкнулась (или столкнется) с ними?

• Каковы наиболее перспективные возможности совер­шенствования, не применявшиеся ранее?

• Что должно произойти, чтобы организация исследовала потенциал этих возможностей?

Эти пять вопросов, в сочетании с внимательным слушанием и вдумчивым обсуждением, наверняка дадут вам много полез­ной информации. Задавая всем одни и те же вопросы, можно определить совпадающие и не совпадающие мнения, и таким образом избежать излишнего влияния самого первого, самого уверенного или самого красноречивого сотрудника.

То как отвечают люди также много может сказать о вашей новой команде и ее политике. Кто отвечает прямо, а кто - ук­лончиво или многословно? Кто берет ответственность на себя, а кто пытается переложить ее на других? Кто думает об организа­ции в целом, а кто - только о своем узком участке работы?

Как только на основании этих ранних дискуссий вы сделали ряд наблюдений, вопросов и выводов, проведите общую встре­чу с подчиненными, изложите им свои впечатления и вопросы, и инициируйте обсуждение. Так вы еще больше узнаете о клю­чевых трудностях, с которыми сталкивается организация, о на­туре динамики команды, и тем самым продемонстрируете, как быстро вы начали идентифицировать основные задачи.

Вам необязательно строго придерживаться этого процесса. Например, диагностику ситуации можно поручить внешнему консультанту, а затем изложить его выводы членам команды. Или можно пригласить в помощники кого-то из сотрудников организации. Дело в том, что даже самая скромная струк­тура - например, сценарий и последовательность личных встреч - анализ ситуации и последующая встреча со всей ко­мандой, могут значительно ускорить вашу способность извлечь информацию, которую, в последующем, можно пре­вратить в действие. Естественно, ваши вопросы должны быть рассчитаны на конкретную команду.

Метод вертикальных срезов - это ряд встреч с сотрудника­ми, работающими на разных уровнях организации. Основной процесс здесь тот же, что и для метода горизонтальных срезов. Вы выбираете нескольких сотрудников разных уровней и зада­ете им одинаковые вопросы. Затем суммируете ответы и ищете общие модели.

Метод вертикальных срезов особенно полезен для выясне­ния того, насколько эффективны восходящие и нисходящие коммуникации в организации. Например, можно спросить: "Насколько эффективно предыдущий руководитель согласовы­вал цели организации?" Чтобы получить ответ на этот вопрос, можно начать с сотрудников высшего уровня, расспросив их о миссии, видении, стратегии и целях, а затем задать такие же во­просы сотрудникам более низких уровней. На каком уровне люди перестают понимать, каково их место в общей картине? У сотрудников более низких уровней, конечно, не будет на­столько же широкого представления, чем у людей на более вы­соких уровнях. Но они должны понимать, какова их роль, и каково их место в миссии, видении и стратегии. Если они этого не понимают, вам придется потрудиться, чтобы усилить каналы нисходящей коммуникации.

Метод вертикальных срезов точно так же помогает исследо­вать, понимают ли люди, какие трудности и возможности стоят перед организацией, начиная с самого нижнего уровня. Начни­те с сотрудников, работающих на "переднем крае". С ними мож­но беседовать индивидуально или в небольших группах, напри­мер, во время неофициального обеда. Основные вопросы здесь связаны с тем, как они видят организацию с "переднего края".

Затем вы беседуете с сотрудниками каждого из более вы­соких уровней, задавая им те же вопросы о трудностях и воз­можностях организации. Ваша цель - понять, сильно ли филь­труется информация, поднимаясь по восходящим каналам коммуникации. Люди на более низких уровнях видят возмож­ности, о которых высшее руководство ничего не знает? Если да, вам придется устранить препятствия для восходящей комму­никации.

Наконец, метод тройного взаимодействия состоит в том, чтобы рассмотреть модели взаимодействия между вашей орга­низацией и важными внешними группами, и сделать это с обе­их сторон. Как воспринимают вашу организацию ее "клиенты"? Совпадает ли их восприятие с тем, как видят отношения с кли­ентами сотрудники, непосредственно работающие с ними? Если обе стороны считают, что организация работает плохо, у вас будет много работы. Если клиенты недовольны, а сотрудни­ки организации считают, что все прекрасно, у вас будет еще больше работы.

Методы горизонтальных срезов, вертикальных срезов и метод тройного взаимодействия - всего три примера из множе­ства структурированных методов обучения, основанных на дис­куссиях с сотрудниками организации. Цель этих методов - вы­явить модели и отклонения от них, а позже - проверить те или иные гипотезы. Так что не стоит ограничиваться этими подхо­дами. Подумайте о том, какая информация была бы вам полез­на, и соответственно подберите методы обучения.

 




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.