Применение структурированных методов

Активное слушание - фундамент эффективного обучения. Оно позволяет извлечь максимум из каждой встречи. Но обучение будет еще более эффективным, если подходить к порядку про­ведения встреч систематически. Для этого можно использовать методы горизонтальных и вертикальных срезов и метод трой­ного взаимодействия.

Метод горизонтальных срезов - это ряд встреч с сотрудника­ми одного уровня иерархии. Как будто вы взяли нож и разреза­ли структуру организации на определенном уровне. Цель этого метода - исследовать, насколько отличаются взгляды сотрудни­ков этого уровня.

Чтобы систематизировать такие встречи, разработайте об­щий набор вопросов, которые будете задавать всем сотрудникам "среза", с которыми собираетесь встречаться. Это создаст струк­туру для последующего анализа и размышлений: вы получите однородные, сопоставимые ответы. Их можно будет одновре­менно проанализировать и увидеть, в чем они совпадают, а в чем противоречат друг другу. Иначе вы рискуете попасть под влия­ние первого человека, с которым будете беседовать (исследова­тели социального влияния называют это "эффектом первичнос­ти"), или последнего, с кем будете говорить ("эффект новизны"). Единый набор вопросов также поможет вам понять, кто ведет себя открыто, а кто - нет.

Чтобы лучше понять метод горизонтальных срезов, пред­ставьте себе, что собираетесь встретиться со своими непосред­ственными подчиненными и выяснить, что они думают об орга­низации. Как это сделать? Общая встреча со всеми сразу может оказаться ошибкой, потому что некоторые не станут выражать свое мнение при всех. Лучше встретиться с каждым по отдель­ности, в определенном продуманном порядке.

Подобную встречу можно начать с кратких вводных замеча­ний о вас и о вашем подходе. Затем можно задать вопросы о со­беседнике (происхождение, семья и интересы), а потом перейти к стандартному набору вопросов об организации, например:

• Каковы самые серьезные трудности организации в настоящий момент (или возникнут в ближайшем буду­щем)?

• Почему организация столкнулась (или столкнется) с ними?

• Каковы наиболее перспективные возможности совер­шенствования, не применявшиеся ранее?

• Что должно произойти, чтобы организация исследовала потенциал этих возможностей?

Эти пять вопросов, в сочетании с внимательным слушанием и вдумчивым обсуждением, наверняка дадут вам много полез­ной информации. Задавая всем одни и те же вопросы, можно определить совпадающие и не совпадающие мнения, и таким образом избежать излишнего влияния самого первого, самого уверенного или самого красноречивого сотрудника.

То как отвечают люди также много может сказать о вашей новой команде и ее политике. Кто отвечает прямо, а кто - ук­лончиво или многословно? Кто берет ответственность на себя, а кто пытается переложить ее на других? Кто думает об организа­ции в целом, а кто - только о своем узком участке работы?

Как только на основании этих ранних дискуссий вы сделали ряд наблюдений, вопросов и выводов, проведите общую встре­чу с подчиненными, изложите им свои впечатления и вопросы, и инициируйте обсуждение. Так вы еще больше узнаете о клю­чевых трудностях, с которыми сталкивается организация, о на­туре динамики команды, и тем самым продемонстрируете, как быстро вы начали идентифицировать основные задачи.

Вам необязательно строго придерживаться этого процесса. Например, диагностику ситуации можно поручить внешнему консультанту, а затем изложить его выводы членам команды. Или можно пригласить в помощники кого-то из сотрудников организации. Дело в том, что даже самая скромная струк­тура - например, сценарий и последовательность личных встреч - анализ ситуации и последующая встреча со всей ко­мандой, могут значительно ускорить вашу способность извлечь информацию, которую, в последующем, можно пре­вратить в действие. Естественно, ваши вопросы должны быть рассчитаны на конкретную команду.

Метод вертикальных срезов - это ряд встреч с сотрудника­ми, работающими на разных уровнях организации. Основной процесс здесь тот же, что и для метода горизонтальных срезов. Вы выбираете нескольких сотрудников разных уровней и зада­ете им одинаковые вопросы. Затем суммируете ответы и ищете общие модели.

Метод вертикальных срезов особенно полезен для выясне­ния того, насколько эффективны восходящие и нисходящие коммуникации в организации. Например, можно спросить: "Насколько эффективно предыдущий руководитель согласовы­вал цели организации?" Чтобы получить ответ на этот вопрос, можно начать с сотрудников высшего уровня, расспросив их о миссии, видении, стратегии и целях, а затем задать такие же во­просы сотрудникам более низких уровней. На каком уровне люди перестают понимать, каково их место в общей картине? У сотрудников более низких уровней, конечно, не будет на­столько же широкого представления, чем у людей на более вы­соких уровнях. Но они должны понимать, какова их роль, и каково их место в миссии, видении и стратегии. Если они этого не понимают, вам придется потрудиться, чтобы усилить каналы нисходящей коммуникации.

Метод вертикальных срезов точно так же помогает исследо­вать, понимают ли люди, какие трудности и возможности стоят перед организацией, начиная с самого нижнего уровня. Начни­те с сотрудников, работающих на "переднем крае". С ними мож­но беседовать индивидуально или в небольших группах, напри­мер, во время неофициального обеда. Основные вопросы здесь связаны с тем, как они видят организацию с "переднего края".

Затем вы беседуете с сотрудниками каждого из более вы­соких уровней, задавая им те же вопросы о трудностях и воз­можностях организации. Ваша цель - понять, сильно ли филь­труется информация, поднимаясь по восходящим каналам коммуникации. Люди на более низких уровнях видят возмож­ности, о которых высшее руководство ничего не знает? Если да, вам придется устранить препятствия для восходящей комму­никации.

Наконец, метод тройного взаимодействия состоит в том, чтобы рассмотреть модели взаимодействия между вашей орга­низацией и важными внешними группами, и сделать это с обе­их сторон. Как воспринимают вашу организацию ее "клиенты"? Совпадает ли их восприятие с тем, как видят отношения с кли­ентами сотрудники, непосредственно работающие с ними? Если обе стороны считают, что организация работает плохо, у вас будет много работы. Если клиенты недовольны, а сотрудни­ки организации считают, что все прекрасно, у вас будет еще больше работы.

Методы горизонтальных срезов, вертикальных срезов и метод тройного взаимодействия - всего три примера из множе­ства структурированных методов обучения, основанных на дис­куссиях с сотрудниками организации. Цель этих методов - вы­явить модели и отклонения от них, а позже - проверить те или иные гипотезы. Так что не стоит ограничиваться этими подхо­дами. Подумайте о том, какая информация была бы вам полез­на, и соответственно подберите методы обучения.

Поиск по сайту: