Диагностический шаблон

Вопросы о прошлом

Достижения

• Каковы прошлые достижения организации? Насколько успешной считают ее сотрудники?

• Какие ставились цели? Были ли они слишком легкими или слишком сложными?

• Использовался ли внутренний или внешний бенчмар- кинг?

• Каковы были критерии оценки работы персонала? Ка­кое поведение поощрялось, а какое - нет?

• Что происходило, если цели не были достигнуты?

Первопричины

• Если работа организации была успешной, то благода­ря чему?

• Каково сравнительное влияние стратегии, структуры, технических возможностей, культуры и политики орга­низации?

• Если эффективность организации была низкой, то по каким причинам? Лежат ли они в сфере стратегии ор­ганизации? Ее структуры? Технических возможностей? Культуры? Политики?

История изменений

• Были ли попытки ввести изменения в организации? Чем они закончились?

• Кто способствовал формированию организации? Кого считают "героями" и "злодеями" по мнению организа­ции? Как можно понять, что для нее ценно, а что - нет?

Вопросы о настоящем

Миссия, видение и стратегия

• Каковы официальные миссия, видение и стратегии ор­ганизации?

• Следует ли организация официальной стратегии? Если нет, то почему? Если да, поможет ли эта стратегия до­стичь целей организации?

Люди

• Кто обладает необходимыми способностями, а кто - нет?

• Кому можно доверять, а кому - нет? Кто открыт, а кто скрытен?

Заинтересованные стороны

• Кого можно назвать основными внешними заинтере­сованными сторонами? Чего они ожидают от организа­ции? Чего бы они от нее хотели?

• Какие другие люди и группы влияют на деятельность организации?

Процессы

• Каковы основные процессы, связанные с услугами и вспомогательными функциями организации? Кто ее "клиенты" и "поставщики"?

• Удовлетворительно ли они выполняют свои функции с точки зрения качества, надежности и своевременнос­ти? Если нет, то почему?

Ранние победы

• Какие люди или отношения позволят вам достичь ран­них побед?

• В каких процессах легче всего обеспечить себе ранние победы?

Вопросы о будущем

Трудности и возможности

• В каких сферах организация, скорее всего, столкнется с серьезными трудностями в следующем году? Что можно сделать сейчас, чтобы подготовиться к ним?

Преграды и ресурсы

• Каковы самые серьезные преграды для введения не­обходимых изменений?

• Существуют ли в организации "островки совершен­ства" или другие высококачественные ресурсы, кото­рые можно использовать?

• Какие новые возможности необходимо создать?

Предсказуемые сюрпризы

• Есть ли в организации "мины замедленного действия", способные вам помешать?

• Нужно ли восстановить отношения с важными людьми или группами за рамками организации?

• Каких потенциально разрушительных культурных или политических ошибок нужно избежать?

Культура

• Какие элементы культуры стоит сохранить?

• А какие лучше изменить?

Создание плана обучения

Цели обучения определяют то, чему вам нужно учиться; план обучения определяет, как вы будете это делать, превращая эти цели в конкретные действия, которые нужно совершить в пер­вые несколько недель на новой должности. Чтобы превратить цели обучения в план действий, нужно определить источники знаний и учиться систематически.

Определите источники знаний

Если вы определите самые перспективные источники ин­формации об организации, обучение будет более эффективным и продуктивным. Приобретение знаний, на основании которых можно действовать, требует изучения документов - бюджетной документации, технических описаний, сводов инструкций, про­цедурных и политических руководств, заявлений о миссии и стратегии - а также взаимодействие с людьми, как в организа­ции, так и за ее пределами. Но некоторые документы и некото­рые люди могут оказаться полезнее других. Поэтому, чтобы не тратить время впустую и не замедлять темп обучения, иссле­дуйте свою новую организацию с пяти разных точек зрения:

• Снаружи вовнутрь. Ознакомьтесь с бюджетом, теку­щей политикой и процедурными директивами, касаю­щимися вашего функционального подразделения. По­говорите с потребителями ваших услуг или продукции, с поставщиками и всеми, кто взаимодействует с вашей организацией. Если вы возглавляете подразделение крупной организации, проконсультируйтесь с внутрен­ними клиентами и поставщиками. Как они восприни­мают вашу организацию? Каковы, по их мнению, ее сильные стороны? А слабые?

услуг или продукции, и с другими заинтересованными лицами. Какова, по мнению сотрудников организации и других заинтересованных сторон, репутация вашей организации среди тех, с кем они взаимодействуют? Каковы, по их мнению, ее сильные стороны? А слабые? Говорят ли они о каких-то проблемах, о которых не упо­минают другие сотрудники организации? Если их впе­чатления не соответствуют тому, что говорят вам внеш­ние источники, чем объясняется такое несоответствие?

Снизу вверх. Поговорите с рядовыми сотрудниками функциональных подразделений организации. Как они воспринимают организацию? Каковы, по их мнению, ее сильные стороны? А слабые? Говорят ли они о каких-то проблемах, о которых не говорят другие? Понимают ли они общую политику, процедуры и важные стандарты качества?

Сверху вниз. Ознакомьтесь с заявлением о миссии и стратегии организации, и поговорите с ее руководством. Как эти люди воспринимают организацию? Каковы, по их мнению, ее сильные стороны? А слабые? Говорят ли они о каких-то проблемах, о которых не говорят дру­гие? Соответствует ли их восприятие восприятию тех, кто работает на более низких уровнях иерархии? Если нет, то почему?

Из центра к периферии. Поговорите с теми, кто играет в организации интегрирующую роль, - например, с ли­дерами проектов и программ, рабочих или проектных команд, и с теми, кто неофициально служит связующим звеном между функциональными модулями. Как эти люди воспринимают организацию? Каковы, по их мне­нию, ее сильные стороны? А слабые? Говорят ли они о каких-то проблемах, о которых не говорят другие?

Учитесь систематически

Когда Сандре Мартин неожиданно поручили сложную зада­чу - решить одну из самых важных проблем, стоящих перед ее агентством, прежде всего она обратилась к тому, чего не знала. Она была инженером и имела образование и опыт работы в сфе­ре рационального решения задач. Поэтому она подошла к изучению технических, политических и культурных аспектов новой ситуации открыто и систематически. Это позволило ей ускорить продвижение по всем фронтам. Но чтобы создать план эффективного обучения, не обязательно быть инженером. Для этого нужна лишь некоторая сфокусированность.

Вооружившись повесткой дня обучения и определив источ­ники знаний, пора выяснить, какие подходы лучше всего использовать, чтобы учиться самым эффективным и продук­тивным способом. Для этого нужно сосредоточиться на том, чтобы извлечь как можно больше информации из личных встреч с людьми, которых вы считаете лучшими источниками знаний. Основа плана обучения - цикличный процесс, когда вы собираете, анализируете и систематизируете информацию, раз­рабатываете и проверяете гипотезы, углубляя таким образом понимание новой организации и ускоряя процесс обучения.

Слушайте активно

Чтобы как можно больше получить от личной встречи, нужно научиться слушать активно (6). Цель активного слуша­ния - и учиться, и дать понять собеседнику, что вы искренне хотите вникнуть в ситуацию. Умение слушать, просто, но вни­мательно - само по себе мощная форма убеждения.

Чтобы научиться активно и эффективно слушать, следуйте нескольким рекомендациям: нужна организации?" - неудачный вопрос. То же самое можно спросить иначе: "Я понимаю, что вы не уверены в том, способна ли организация принять новую систему - не могли бы вы подробнее рассказать, что именно вас беспокоит?" Перед встречей обязательно запишите не­сколько вопросов, которые собираетесь задать.

Самые важные вопросы задавайте трижды. Задайте один и тот же вопрос два или три раза по-разному (ко­нечно, это нужно делать с определенными интервалами, но в течение одной встречи) - и понаблюдайте, не про­тиворечат ли ответы друг другу. Такой метод позволяет выявить скрытые проблемы. Конечно, это нужно делать осторожно - не стоит создавать впечатления, что вы не верите тому, что вам говорят, или просто не слушаете!

Систематизируйте полученную информацию и прове­ряйте, правильно ли вы поняли собеседника. Повто­ряйте то, что вам говорят - так вы продемонстрируете, что внимательно слушаете, поймете точку зрения собе­седника, и проверите, правильно ли его поняли. Обрати­те внимание, что подобная систематизация и проверка понимания быстро могут перерасти в активное убежде­ние, так что не переусердствуйте. Никто не любит, когда его слова высмеивают или искажают.

Чтобы исследовать серьезность возражений, исполь­зуйте технику "а что, если..." Утверждение в форме "если бы х было правдой, это смягчило бы ваши возра­жения?" часто помогает глубже понять характер и серь­езность возражений собеседника. Здесь активное слушание тоже открывает двери убеждению. Если вы действительно слушаете, обмен точками зрения может перерасти в диалог о том, что нужно собеседнику для то­го, чтобы пойти за вами.

• Наблюдайте, что вызывает у собеседника слишком сильные реакции. Задавая вопросы и повторяя то, что вы услышали, внимательно наблюдайте, что вызывает у собеседника сильные эмоциональные реакции. Такие реакции помогают понять причины его возражений. Осторожно исследуйте эти реакции. Для этого можно проговаривать свои наблюдения: "Кажется, это вызыва­ет у вас сильные чувства..." Но, повторим еще раз, не стоит вызывать защитные реакции.

Активно слушая и стремясь выяснить и понять то, что вас интересует, избегайте двух распространенных ловушек. Во-пер- вых, как мы уже говорили, не стоит задавать вопросы только о том, что вам уже знакомо. Во-вторых, и об этом мы тоже уже упоминали, будьте осторожны и не вызывайте у собеседника за­щитных реакций. Это заставит его еще активнее отстаивать свою точку зрения, и он не станет исследовать новые возможно­сти. Также обращайте внимание на язык тела (например, когда собеседник скрещивает руки или ноги, откидывается назад на стуле и т. д.). Если наблюдаете подобные реакции, отступите, дайте человеку шанс прийти в себя, и только после этого про­должайте дискуссию.

Поиск по сайту: