Способность к межличностным отношениям

Эффективные научно-исследовательские команды обычно приобретают опыт из общения со специалистами разных дис­циплин. Однако когда члены команды -люди разного возраста, жизненного и профессионального опыта работают в тесной близости друг с другом, могут возникать проблемы общения и конфли­кты.

Лидер команды должен уметь управ­лять людьми и находить подходы к "трудным" личностям. Он должен сти­мулировать людей работать с полной от­дачей, уметь управлять конфликтными ситуациями, получать моральное удов­летворение от того, что он помогает лю­дям расти и развиваться. Без наличия таких межличностных возможностей и интересов команда быстро начнет функ­ционировать как группа индивидов, а не единое целое.

ЧЛЕНЫ КОМАНДЫ

Члены проектной группы также должны обладать определенными характеристи­ками. Необходимыми чертами для них являются открытость в общении, заин­тересованность, творческая жилка, но­ваторство, гибкость и готовность к сот­рудничеству. Все эти свойства являются функцией от индивидуальных черт хара­ктера членов группы и их способности работать друг с другом. Члены группы должны подбираться таким образом, чтобы они образовали единое "энергети­ческое" целое, перед которым стоит об­щая цель.

Подобрать соответствующих людей -задача отнюдь не легкая. Она требует

внимания к индивидуальным интересам, знаниям и способностям людей, их мо-тивационным факторам, технической подготовке и опыту, а также желанию сотрудничать для достижения целей, по­ставленных перед командой. Лидер ко­манды должен обладать правом самосто­ятельно принимать решения в подборе членов своей группы, когда бы это ни происходило.

Где искать членов команды? Опреде­ление источников вербовки персонала -важнейший этап в формировании ко­манды НИР. Конечно, специалисты, уже работающие в научной организации, об­ладают определенными знаниями; неко­торых и взяли на работу благодаря их знаниям, другие, возможно, приобрели свои знания со временем - "нужда за­ставила". Если членов команды наби­рать только из рядов уже работающих, некоторые дисциплины могут оказаться непредставленными. Тогда организация должна предоставить им условия для переподготовки. Существующий персо­нал уже знаком с культурой организа­ции и ее членами, а это заранее снима­ет трудности межличностного общения.

При вербовке сотрудников из внеш­них организаций можно подобрать пол­ный комплект специальностей и создать новый климат в научной организации. Недостатком же этих действий является трудность, с которой "чужак" вписыва­ется в коллектив, и время, необходимое для того, чтобы усвоить культуру орга­низации. Независимо от того, откуда придет тот или иной сотрудник, ему, как и всем остальным, придется очень многое менять в себе, чтобы стать пол­ноценным членом единой группы, рабо­тающей на достижение целей проекта.

Общение

В идеале для членов команды должно быть естественным обмениваться идеями (и интересами) и проявлять готовность выслушивать других. Им вовсе не обяза­тельно быть хорошими ораторами или уметь хорошо держаться перед публикой, но они должны уметь представлять свои идеи в понятной и убедительной манере. Способность к общению (включая уме­ние слушать собеседника) особенно важ­на на начальной стадии, когда при обсу-

ждении сложных вопросов требуется достижение согласованности.

Исследования показывают, что эффе­ктивные команды НИР сохраняют связь с важнейшими внешними источниками информации, в то время как менее эф­фективные команды, как правило, отре­заны от этих источников. Это означает, что внимание должно быть сосредоточе­но на том, как новая информация и но­ваторские идеи попадают в организацию и как их можно интегрировать в рабо­чую среду. Некоторые члены команды должны поддерживать и развивать кон­такты с более крупными организациями, а также с широким кругом научных и технических специалистов.

Поиск по сайту: