Метод оценки и пересмотра проектов (метод ПЕРТ)

ПЕРТ - метод более сложный, чем два предыдущих, и отражает взаимозависи­мость многих видов деятельности. К гра­фикам ПЕРТ (или Ганта) обычно добав­ляется перечень всех охваченных дейст­вий. Желательно составить их список для каждой отдельной группы или под­разделения, ответственного за этот вид деятельности. Списки можно использо­вать и для планирования деятельности групп.

ПЕРТ и тесно с ним связанную мето­дологию составления графика критичес­кого пути часто называют сетевыми ме­тодами, потому что они иллюстрируют и обосновывают способ, каким можно вести каждый из многочисленных про­цессов. Этот подход может детализиро­вать критический путь, где указаны дей­ствия, ограничивающие темп продвиже­ния. Если действия, помеченные как критические, отсрочиваются, то отсро-чится и время завершения проекта. Ка­ждое событие на графике ПЕРТ можно рассматривать как веху, но в большин­стве случаев не очень крупную.

Поскольку метод критического пути дает единый отсчет времени, необходи­мый для завершения деятельности, ПЕРТ требует расчетов для оптимального слу­чая, для самого нежелательного случая и наиболее вероятного случая. Эти три расчета потом будут положены в основу единого отсчета времени. Чтобы приме­нять метод ПЕРТ, необходимо иметь:

1. Четко определенный набор дейст­
вий, которые составляют проект.
Перечень таких действий обычно
содержит от двадцати до несколь­
ких сот событий.

2. Действия, которые переплетаются
с другими, ранжируются в зара­
нее определенном порядке.

3. Возможность определять, какие дей­
ствия могут быть начаты и остано­
влены независимо друг от друга.

4. Указание периода времени, кото­
рый требуется для завершения
каждого действия или вероятности
успеха каждого действия.

УСПЕШНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ

Управление проектом помогает рацио­нально распределять ресурсы между ви­дами деятельности проекта и выступает как средство концентрации усилий на планах достижения будущих целей орга­низации. Оно определяет, какие этапы в текущей и запланированной работе ог­раничивают темпы осуществления про­екта, и повышают эффективность за­ключительных этапов работы проекта. В компаниях, где одновременно разраба­тывается несколько проектов, оптималь­ной считается матричная структура уп­равления проектами. В этом заключи­тельном разделе приводятся несколько кратких концепций управления проек­том.

Проект считается успешным, когда он достигает своих целей в кратчайший про­межуток времени. Это означает, что и неудачный проект считается успешным, если он завершен быстро и эффективно. Наилучшими показателями эффектив-

ности проекта служат: отношение к не­му его коллектива; способность лидера проекта действовать как защитник; ка­чество плана развития проекта; коммер­ческая ценность проекта; поддержка со стороны высшего руководства и тради­ции организации.

Чтобы рассчитать, сколько необходи­мо людей и ресурсов для проекта, важ­но знать ширину и глубину каждого проекта системы. Ширина - это в пер­вую очередь количество проектов в сис­теме; глубина - число видов деятельно­сти в проекте. Каждая организация, ко­торая контролирует соотношение между этими двумя параметрами, долж"на по­стоянно следить за их динамикой. Од­ной из задач этого является обеспече­ние гарантии, что коллектив проекта не растет по сравнению с его первоначаль­ным составом, не отвлекается на побоч­ные действия и выполняет свои задачи. Ширина и глубина в качестве парамет­ров проекта должны быть оценены и с точки зрения всей системы проектов.

ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ

Майкл Уильяме, лаборатории Абботт Дайана Сторк, Хартфордский университет

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР

В управлении НИР значительный ак­цент сделан на концепции команды (коллектива). Совместные усилия ко-

манды, дух команды и формирование ко­манды - это все слова, которые можно услышать в научных организациях на­много чаще, по сравнению с усилиями, которые проявляет руководитель для

формирования работоспособной коман­ды. Слишком часто сложная задача под­бора участников такой команды и реа­лизация концепции команды игнориру­ются, а все внимание сосредоточивается на технических аспектах этой задачи. Если на работу приняты талантливые и технически грамотные люди, то это еще не гарантирует того, что новаторская деятельность как индивидуальная, так и групповая будет продуктивной, особен­но в тех областях, где у персонала раз­ные технические специальности.

Часто забывают о важности человече­ского фактора, лидерства и мотивации, а также о необходимости иметь четко сформулированные цели НИР. Упуская из виду эти требования к формирова­нию команды, многие организации ока­зываются неспособными использовать творческий и новаторский потенциалы своих сотрудников, занятых НИР. Ус­пешных исследований, как подтверждает­ся внедренной продукцией, не получится, если руководство навязывает научному коллективу свои представления об орга­низации работы этой команды, новатор­стве и ресурсах организации.

Такие проблемы, существенные сами по себе, приобретают еще большее значение и актуальность из-за внешних факторов, которые окажут негативное воздействие на развитие НИР. Ожида­ется, что уменьшение количества инди­видов, стремящихся получить высокие научные степени в различных научных дисциплинах, приведет к дефициту аде­кватно подготовленных работников, то есть к такой ситуации, которая уже на­блюдается в фармацевтической промыш­ленности, особенно в области химии. В условиях все возрастающей неопреде­ленности задача управления научными исследованиями и разработками стала относительно трудной из-за: усиливаю­щейся борьбы за технических специа­листов; более активного участия прави­тельства в формировании и осуществ­лении научной политики; продолжаю­щегося давления рыночной конкурен­ции; слияния и приобретения компа­ний, роста мировых хозяйственных связей.

В прошлом были редкостью ученые или инженеры, которые самостоятельно разбогатели благодаря плодам своего труда, хотя гарантированность работы

была неизменным условием. В сегод­няшних высокотехнологичных отраслях промышленности, предоставляющих раз­личные варианты занятости и имеющих венчурный капитал, ученые и инженеры имеют много альтернатив. Организация, которая игнорирует или упускает из ви­ду потребности своих научных и техни­ческих работников, может потерять сво­их специалистов, а также не суметь привлечь новых.

Цели и ресурсы для команд НИР раз­личаются по организациям. В научной организации с функциональной структу­рой команды иногда набирают специали­стов из одного подразделения и форму­лируют цели на базе опыта, накоплен­ного этим подразделением. Однако даже в функционально структурированных ор­ганизациях в команду чаще подбираются люди из разных подразделений, чтобы иметь возможность использовать раз­ный опыт, талант и технологию. В науч­ных организациях, основанных на рыно­чных принципах, команды формируются из сотрудников разных специальностей, обладающих техническим опытом и функциональной ориентацией. Следова­тельно, команда НИР обычно имеет в своем составе специалистов разных про­филей, разные функциональные струк­туры и ориентируются на разные типы технологии.

Команды. НИР различаются по степе­ни постоянства состава. Некоторые ко­манды расформировываются, когда стояв­шая перед ними задача выполнена. Дру­гие команды продолжают существовать как часть структуры организации и мо­гут переключаться на те или иные зада­ния, как только цели предыдущего дос­тигнуты. У команды, сосредоточенной на отдельной цели, есть ориентация, энергия и целеустремленность, но она не имеет гибкости в достижении новых целей и направлений, особенно если она функционирует внутри большой ор­ганизации. Проектные команды, структу­рированные по функциональному прин­ципу, более постоянны и более гибки. Они могут переключаться на новые це­ли, когда их усилия сориентированы на новые направления в пределах их функ­циональной области.

Эффективность деятельности команд НИР зависит от ряда различных факто­ров: технических, организационных, уп-

равленческих, культурных, а также от личностей, входящих в команду - их тех­нических знаний, опыта, потребностей и способностей эффективно и продуктив­но взаимодействовать друг с другом.

Поиск по сайту: