Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Метод оценки и пересмотра проектов (метод ПЕРТ)



ПЕРТ - метод более сложный, чем два предыдущих, и отражает взаимозависи­мость многих видов деятельности. К гра­фикам ПЕРТ (или Ганта) обычно добав­ляется перечень всех охваченных дейст­вий. Желательно составить их список для каждой отдельной группы или под­разделения, ответственного за этот вид деятельности. Списки можно использо­вать и для планирования деятельности групп.

ПЕРТ и тесно с ним связанную мето­дологию составления графика критичес­кого пути часто называют сетевыми ме­тодами, потому что они иллюстрируют и обосновывают способ, каким можно вести каждый из многочисленных про­цессов. Этот подход может детализиро­вать критический путь, где указаны дей­ствия, ограничивающие темп продвиже­ния. Если действия, помеченные как критические, отсрочиваются, то отсро-чится и время завершения проекта. Ка­ждое событие на графике ПЕРТ можно рассматривать как веху, но в большин­стве случаев не очень крупную.

Поскольку метод критического пути дает единый отсчет времени, необходи­мый для завершения деятельности, ПЕРТ требует расчетов для оптимального слу­чая, для самого нежелательного случая и наиболее вероятного случая. Эти три расчета потом будут положены в основу единого отсчета времени. Чтобы приме­нять метод ПЕРТ, необходимо иметь:

1. Четко определенный набор дейст­
вий, которые составляют проект.
Перечень таких действий обычно
содержит от двадцати до несколь­
ких сот событий.

2. Действия, которые переплетаются
с другими, ранжируются в зара­
нее определенном порядке.

 

3. Возможность определять, какие дей­
ствия могут быть начаты и остано­
влены независимо друг от друга.

4. Указание периода времени, кото­
рый требуется для завершения
каждого действия или вероятности
успеха каждого действия.


УСПЕШНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ

Управление проектом помогает рацио­нально распределять ресурсы между ви­дами деятельности проекта и выступает как средство концентрации усилий на планах достижения будущих целей орга­низации. Оно определяет, какие этапы в текущей и запланированной работе ог­раничивают темпы осуществления про­екта, и повышают эффективность за­ключительных этапов работы проекта. В компаниях, где одновременно разраба­тывается несколько проектов, оптималь­ной считается матричная структура уп­равления проектами. В этом заключи­тельном разделе приводятся несколько кратких концепций управления проек­том.

Проект считается успешным, когда он достигает своих целей в кратчайший про­межуток времени. Это означает, что и неудачный проект считается успешным, если он завершен быстро и эффективно. Наилучшими показателями эффектив-


ности проекта служат: отношение к не­му его коллектива; способность лидера проекта действовать как защитник; ка­чество плана развития проекта; коммер­ческая ценность проекта; поддержка со стороны высшего руководства и тради­ции организации.

Чтобы рассчитать, сколько необходи­мо людей и ресурсов для проекта, важ­но знать ширину и глубину каждого проекта системы. Ширина - это в пер­вую очередь количество проектов в сис­теме; глубина - число видов деятельно­сти в проекте. Каждая организация, ко­торая контролирует соотношение между этими двумя параметрами, долж"на по­стоянно следить за их динамикой. Од­ной из задач этого является обеспече­ние гарантии, что коллектив проекта не растет по сравнению с его первоначаль­ным составом, не отвлекается на побоч­ные действия и выполняет свои задачи. Ширина и глубина в качестве парамет­ров проекта должны быть оценены и с точки зрения всей системы проектов.


ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ

Майкл Уильяме, лаборатории Абботт Дайана Сторк, Хартфордский университет


ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР

В управлении НИР значительный ак­цент сделан на концепции команды (коллектива). Совместные усилия ко-


манды, дух команды и формирование ко­манды - это все слова, которые можно услышать в научных организациях на­много чаще, по сравнению с усилиями, которые проявляет руководитель для


формирования работоспособной коман­ды. Слишком часто сложная задача под­бора участников такой команды и реа­лизация концепции команды игнориру­ются, а все внимание сосредоточивается на технических аспектах этой задачи. Если на работу приняты талантливые и технически грамотные люди, то это еще не гарантирует того, что новаторская деятельность как индивидуальная, так и групповая будет продуктивной, особен­но в тех областях, где у персонала раз­ные технические специальности.

Часто забывают о важности человече­ского фактора, лидерства и мотивации, а также о необходимости иметь четко сформулированные цели НИР. Упуская из виду эти требования к формирова­нию команды, многие организации ока­зываются неспособными использовать творческий и новаторский потенциалы своих сотрудников, занятых НИР. Ус­пешных исследований, как подтверждает­ся внедренной продукцией, не получится, если руководство навязывает научному коллективу свои представления об орга­низации работы этой команды, новатор­стве и ресурсах организации.

Такие проблемы, существенные сами по себе, приобретают еще большее значение и актуальность из-за внешних факторов, которые окажут негативное воздействие на развитие НИР. Ожида­ется, что уменьшение количества инди­видов, стремящихся получить высокие научные степени в различных научных дисциплинах, приведет к дефициту аде­кватно подготовленных работников, то есть к такой ситуации, которая уже на­блюдается в фармацевтической промыш­ленности, особенно в области химии. В условиях все возрастающей неопреде­ленности задача управления научными исследованиями и разработками стала относительно трудной из-за: усиливаю­щейся борьбы за технических специа­листов; более активного участия прави­тельства в формировании и осуществ­лении научной политики; продолжаю­щегося давления рыночной конкурен­ции; слияния и приобретения компа­ний, роста мировых хозяйственных связей.

В прошлом были редкостью ученые или инженеры, которые самостоятельно разбогатели благодаря плодам своего труда, хотя гарантированность работы


была неизменным условием. В сегод­няшних высокотехнологичных отраслях промышленности, предоставляющих раз­личные варианты занятости и имеющих венчурный капитал, ученые и инженеры имеют много альтернатив. Организация, которая игнорирует или упускает из ви­ду потребности своих научных и техни­ческих работников, может потерять сво­их специалистов, а также не суметь привлечь новых.

Цели и ресурсы для команд НИР раз­личаются по организациям. В научной организации с функциональной структу­рой команды иногда набирают специали­стов из одного подразделения и форму­лируют цели на базе опыта, накоплен­ного этим подразделением. Однако даже в функционально структурированных ор­ганизациях в команду чаще подбираются люди из разных подразделений, чтобы иметь возможность использовать раз­ный опыт, талант и технологию. В науч­ных организациях, основанных на рыно­чных принципах, команды формируются из сотрудников разных специальностей, обладающих техническим опытом и функциональной ориентацией. Следова­тельно, команда НИР обычно имеет в своем составе специалистов разных про­филей, разные функциональные струк­туры и ориентируются на разные типы технологии.

Команды. НИР различаются по степе­ни постоянства состава. Некоторые ко­манды расформировываются, когда стояв­шая перед ними задача выполнена. Дру­гие команды продолжают существовать как часть структуры организации и мо­гут переключаться на те или иные зада­ния, как только цели предыдущего дос­тигнуты. У команды, сосредоточенной на отдельной цели, есть ориентация, энергия и целеустремленность, но она не имеет гибкости в достижении новых целей и направлений, особенно если она функционирует внутри большой ор­ганизации. Проектные команды, структу­рированные по функциональному прин­ципу, более постоянны и более гибки. Они могут переключаться на новые це­ли, когда их усилия сориентированы на новые направления в пределах их функ­циональной области.

Эффективность деятельности команд НИР зависит от ряда различных факто­ров: технических, организационных, уп-


равленческих, культурных, а также от личностей, входящих в команду - их тех­нических знаний, опыта, потребностей и способностей эффективно и продуктив­но взаимодействовать друг с другом.




©2015 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.