Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

БАРЬЕРЫ НА ПУТИ ПОТОКА ИНФОРМАЦИИ



Довольно значительное количество высо­кокачественных научно-технических идей никогда не представляется к оценке и


рассмотрению, потому что руководство оценивает продвижение текущего проек­та выше, чем генерирование идей для новых предложений. Это наводит на мысль, что систем?, рассмотрения проек­тов уделяет слишком большое внимание и награды методичному завершению су­ществующей работы. Более того, идеи, которые, скорее всего, не пройдут про­верку на нужность и своевременность, никогда не рассматриваются.

Решения выносятся нередко без серьезных обоснований. Генерирование идей может быть отражено в описани­ях должностных обязанностей и систе­ме вознаграждения. На генерирование идей должно быть отведено определен­ное время. Ряд компаний создали базы данных, где фиксируются и сохраняются идеи, которые выпадают из официально­го процесса обзора проектов. Другие со­здают советы технических консультан­тов, чтобы они встречались с руково­дством научных подразделений и стиму­лировали бы глубокое и всестороннее рассмотрение продуктивности и количе­ства поступающих идей.


ПУТЬ ИДЕЙ ИЗ

ЛАБОРАТОРИИ НА

РЫНОК

А. Дуглас Бендер, школа управления, Уайденерский университет


Все большее значение для компаний, успех которых зависит от потока новых видов продукции, приобретает процесс разработки нового изделия. Критически­ми вопросами являются качество, коли­чество и время появления новых изде­лий по "трубопроводу" из лаборатории на рынок. Интересы руководства сосре­доточены на одном вопросе: "Как быст­рее выводить нужные для потребителей продукты из лаборатории на рынок?" Сегодня недостаточно думать только о затратах, дифференциации продукции и качестве. Не менее важны скорость и гибкость процесса.

Чтобы добиться скорости и гибкости, а также преимущества перед конкурен­тами, руководство должно четко пред­ставлять стратегический курс, на кото­ром следует сосредоточить усилия, про­являть готовность к инновациям и соз­дать эффективную процедуру доведения новых изделий до рынка. Руководство должно действовать сбалансированно, отказаться от жестких (негибких) сис­тем, думать только об управлении и за­крывать глаза на неожиданности. Но не­желательна и другая крайность в пове­дении руководства - предполагать, что новые изделия появляются сами собой.


Такой подход приведет к отсрочкам, ло­жным надеждам и упущенным возмож­ностям. Необходим баланс между жест­кой структурой и либеральной ориента­цией, формальными и неформальными общениями, контролем и гибкостью, спе­циализацией и интеграцией, а также тен­денцией рынка тянуть "к себе" и тенден­цией технологии толкать "от себя".

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ФОКУС

Существует несколько важных стратеги­ческих решений, которые воздействуют на разработку нового изделия и оказыва­ют непосредственное влияние на продук­тивность процесса. Руководству следует:

1. Выявить рынки и сегменты рынка,
которые больше всего соответст­
вуют сильным и слабым сторонам
компании.

2. Решить, как распределить ресурсы
между созданием новых изделий
для новых рынков, разработкой из­
делий для созревающих рынков и
"омоложением" старых изделий в
номенклатуре продукции

3. Решить, что лучше: реализовать
новые изделия первыми или вто-


рыми. Это - не одно и то же; если этому не придать значения, может оказаться, что компания сформули­ровала стратегию, которая не соот­ветствует ее сильным сторонам и миссии.

4. Целью должно стать не просто
стремление догонять потребности
клиента, а предвосхищать их, опе­
режать их неким подобием лягу­
шачьего скачка. Это становится
особенно важным на рынках, где
имеются альтернативные дешевые
изделия. К тому же это поможет
естественно избавиться от опти­
мизма и воображаемого потенциа­
ла изделия по мере того, как оно
переходит от начальной идеи к ре­
альностям рынка.

5. Решить, какую роль будет играть
лицензирование в процессе разра­
ботки нового изделия. Лицензиро­
вание изделия может стать важ­
ным источником будущих изделий и
технологии. Жизнеспособные стра­
тегии могут также предусматри­
вать расширение лицензирования
изделий и создание совместных
предприятий.

6. Решить в отношении уровня устой­
чивой ориентации на разработку
нового изделия и создать резерв­
ный фонд в случае, если темп раз­
работки нового изделия опередит
план.

Четкая и целенаправленная стратегия разработки нового изделия делает про­цедуру более эффективной, с меньшими отсрочками и ошибками. Кроме того, сберегаются ресурсы. Без должной це­ленаправленности и руководства затра­ты увеличиваются, продуктивность па­дает и ожидания не оправдываются.

КУЛЬТУРА ИННОВАЦИИ

Сегодня функции высшего руководства выходят за пределы простого одобрения и поддержки; оно должно создавать сре­ду, в которой новые идеи и новые изде­лия являются неотъемлемой частью культуры и стиля организации.

Предположим, какая-то компания соз­дала такую культуру. Целью компании является поддержка ею инноваций. Од­на из формулировок целей, например,


провозглашает, что "25% продаж долж­но поступать от изделий, которых пять лет тому назад еще не было". Кроме то­го, компания сосредоточила свои усилия на других элементах благоприятной культуры, включая стремление к совер­шенству, долгосрочные цели, довери­тельные взаимоотношения и возмож­ность, что важнее всего, свободы оши­баться. Фирмы, которые признают по­требность в инновациях, но не могут ориентироваться на сопутствующий им риск, создают в организации стресс, ко­торый дестабилизирует весь процесс.

Могут быть и такие случаи, когда возможность для запуска нового изде­лия не совпадает с существующей куль­турой организации. Стратегия "Джене­рал Моторс" по созданию автомобиля "Сатурн" - хороший пример. Компания признала, что структура и культура "Дженерал Моторс" не позволяют ей создать маленький автомобиль, который конкурировал бы с импортными марками. Было принято решение образовать новую организацию с новыми правилами, но­вой культурой и новыми ожиданиями.

СТАДИИ РАЗРАБОТКИ

Разумная и эффективная процедура до­ведения нового изделия до реализации включает следующие стадии: проведе­ние исследований группой НИР; уста­новление определенной системы отно­шений; отслеживание процесса.

Этапы или стадии процесса разработ­ки имеют четкие характеристики. Они отражают характер изделия, ситуацию, время и особенности отрасли. При за­вершении каждой стадии должно прини­маться решение о том, нужно продол­жать или прекращать работу. Решение принимается на основе критериев, отра­жающих стратегические цели и направ­ление деятельности фирмы. Каждой ста­дии проекта соответствуют точные ко­личественные параметры.

Для совершенствования процесса раз­работки нового изделия предлагается делить его на заранее определенный на­бор состояний, где каждое из них харак­теризуется рядом связанных и часто осуществляемых параллельно видов дея­тельности. Обычно бывает от четырех до семи состояний, и каждому соответ­ствует набор критериев, с помощью ко-


торых решается вопрос о том, продол­жать или прекращать проект.

В достижении эффективности прове­дения этой работы ключевую роль иг­рает способность установить отноше­ния между различными видами дея­тельности и оценить возможность вес­ти все действия параллельно, а не пос­ледовательно. Синхронная или парал­лельная разработка способствует тому, что сокращается число ошибок, и но­вое изделие быстрее попадает на ры­нок. Четкому определению и оценке действий очень помогает наличие зара­нее продуманного плана. В составле­нии таких планов большое содействие оказывает использование инструментов планирования проектов, таких, как ме­тод оценки и пересмотра планов (ПЕРТ).

Команда НИР

Как процесс создания нового изделия возглавляет небольшая многопрофиль­ная команда. В ней обязательно должен быть "первоклассный специалист по из­делию". Присутствие такого специали­ста сыграло главную роль в успехе про­тивоязвенного средства "Тагомет", соз­данного и внедренного компанией "Смит Клайн". Это лекарство родилось в одной из лабораторий Англии и на первых стадиях его создания предстало перед американской исследовательской группой, которая не разделяла мнений английских создателей лекарства. Если бы англичане не стояли насмерть за "свои идеи", возможно, разработка ос­новной технологии в свете идей, кото­рые привели к созданию "Тагомета", по­шла бы по другому пути.

То, что команда работает как единый коллектив, помогает ей создать систему отношений внутри группы и справиться со сложностью стоящих перед ней за­дач. Сотрудничеству способствует не­формальное взаимодействие работаю­щих в проекте людей.

Каждый член команды проходит спе­циальную подготовку для работы в кол­лективе, так как фирма не может себе позволить довериться уверениям, что "талантливые" люди умеют работать вместе. Кроме того, команда должна по­нимать, что по мере продвижения про­екта роли ее членов меняются. На ран-


них стадиях требуется лишь творческий вклад и планирование деятельности. На более поздних стадиях акцент смещает­ся на выполнение плана.

С самого начала в работе команды наблюдается сдвиг строго линейного и строго последовательного процесса в сторону более интегрированного подхо­да. Успех Японии в запуске новых изде­лий кроется в синхронной разработке или инжиниринге. Ключ в успеху такой концепции - держать работников в тес­ном контакте друг с другом и расширять обмен информацией.

Примерами подхода к разработке но­вого изделия могут служить аналогич­ные ситуации в спорте. При старой сис­теме процесс разработки проводился как эстафета, в которой передают эста­фетную палочку от одного специалиста другому. Иной подход напоминает игру в регби, где есть постоянное взаимодей­ствие между членами команды, которые работают вместе, начиная с ранних ста­дий разработки нового изделия до само­го конца. И, наконец, за изделие должна отвечать команда, а бюрократи­ческие формальности надо свести до ми­нимума.

Отношения

Маршруты формальных и неформаль­ных отношений между разработчиками проекта открыты и проходят в различ­ных направлениях. Формальные процес­сы выражаются в регулярных собраниях членов команды и обсуждениях по при­нятию решений. Однако всяческую под­держку следует оказывать созданию се­ти неформальных отношений, позволя­ющих обеспечить частые контакты меж­ду различными членами команды.

Традиционные барьеры отношений сведены к минимуму. При горизонталь­ных коммуникациях происходит обмен информацией между теми, кто занят на­учными исследованиями, производством и маркетингом.

Прогресс

Команда должна отслеживать не только прогресс в разработке изделия, но и то, как она функционирует как единый кол­лектив. Для этого создаются чуткие си­стемы слежения. На переправку изде-


лия по "трубопроводу" в большой степе­ни влияет новая технология, изделия конкурентов, новые и старые, и меняю­щиеся потребности покупателей. Про-


гресс каждого проекта связан с общим планом, который отражает приоритеты и обязывающие сроки.





©2015 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.