Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Ожидаемая стоимость (Отдача х Вероятность успеха) должна быть значительной для всех проектов




ПОДДЕРЖАНИЕ БЛАГОПРИЯТНОГО КЛИМАТА ДЛЯ ТВОРЧЕСТВА И ИННОВАЦИЙ

Руководитель НИР должен осущест­влять оценку и отбор проектов для под­держания климата, благоприятного для творчества и инноваций в своей органи­зации. Большинство научных работни­ков и инженеров-разработчиков знают, что ресурсы ограничены и поэтому не все заслуживающие внимания проекты


будут финансироваться. Однако они хо­тят, чтобы все имели одинаковые шансы предложить проект и чтобы метод оцен­ки был объективен и справедлив.

На практике в лаборатории, которая существует уже долгое время, трудно начать новый проект (особенно, если его предлагает молодой научный сот­рудник), потому что все имеющиеся ресурсы уже распределены между дей­ствующими проектами. С другой сторо­ны, не менее трудно ликвидировать проект, который безнадежно вышел из-


под контроля, из-за своей инерции, бо­язни руководителя потерять авторитет или отпугнуть старших научных сот­рудников и спонсоров. Таким образом, фактическая выживаемость проекта как функция времени представляет собой почти определенную кривую, как пока­зано на Рис. 7-9.

Рис. 7-9. Выживаемость проектов во времени


Предпочтительная выживаемость, на­оборот, является крутой уменьшающей­ся кривой, когда начато еще много но­вых проектов, но со временем они вы­бывают, как в беге с препятствиями. В действительности выбирая проект, кото­рый будет финансироваться, руководи­тель НИР может ошибиться в двух на­правлениях:

1. Принимая идею, обреченную на
провал.
Это - ошибка с низкой сте­
пенью риска, потому что начальная
стоимость НИР очень невелика и про­
ект можно вовремя прекратить, если
он вышел из-под контроля.

2. Отвергая идею с высокой потен­
циальной ценностью.
Это - ошибка с
высокой степенью риска, потому что
обескураженные научные сотрудники
могут потерять свой творческий "запал"
или, что еще хуже, выделиться в само­
стоятельное предприятие.


МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Берт Спилкер, "Барроуз Уэлком Компани"


МАТРИЧНАЯ

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ

СТРУКТУРА

В традиционной системе управления, ко­торую обычно называют линейно-функци­ональной, или вертикальной структурой управления, все подчиняются по цепоч-


ке снизу вверх. Этот тип системы упра­вления обычно сравнивается с пирами­дой, потому что ближе к вершине число руководителей уменьшается, по мере то­го как человек поднимается по служеб­ной лестнице компании или организа­ции. В последние годы появилась и ши­роко распространилась новая организа-


ционная структура - матричная. Ее обычно называют горизонтальной.

В большинстве случаев матричная си­стема не заменяет более традиционную, иерархическую линейную систему упра­вления, а как бы сверху накладывается на нее. Все сотрудники продолжают подчиняться по той же схеме, как и в линейно-функциональной организации, но многие из них подчиняются еще и по другой линии - члену группы или ко­манды проекта. Аналогичным образом каждый член группы проекта подчиняет­ся лидеру проекта, а лидеры проектов -центральному координатору всех проек­тов, который, в свою очередь, подчиня­ется своему начальнику на более высо­ком уровне пирамиды - руководителю подразделения НИР.

При матричной структуре организа­ции отношения между руководителями и подчиненными могут быть формальны­ми и неформальными. Не существует одной оптимальной системы- она зави­сит от исторических традиций организа­ции, личностей, выполняющих те или иные задания, характера проекта и сти­ля управления.




©2015 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.