Ожидаемая стоимость (Отдача х Вероятность успеха) должна быть значительной для всех проектов

ПОДДЕРЖАНИЕ БЛАГОПРИЯТНОГО КЛИМАТА ДЛЯ ТВОРЧЕСТВА И ИННОВАЦИЙ

Руководитель НИР должен осущест­влять оценку и отбор проектов для под­держания климата, благоприятного для творчества и инноваций в своей органи­зации. Большинство научных работни­ков и инженеров-разработчиков знают, что ресурсы ограничены и поэтому не все заслуживающие внимания проекты

будут финансироваться. Однако они хо­тят, чтобы все имели одинаковые шансы предложить проект и чтобы метод оцен­ки был объективен и справедлив.

На практике в лаборатории, которая существует уже долгое время, трудно начать новый проект (особенно, если его предлагает молодой научный сот­рудник), потому что все имеющиеся ресурсы уже распределены между дей­ствующими проектами. С другой сторо­ны, не менее трудно ликвидировать проект, который безнадежно вышел из-

под контроля, из-за своей инерции, бо­язни руководителя потерять авторитет или отпугнуть старших научных сот­рудников и спонсоров. Таким образом, фактическая выживаемость проекта как функция времени представляет собой почти определенную кривую, как пока­зано на Рис. 7-9.

Рис. 7-9. Выживаемость проектов во времени

Предпочтительная выживаемость, на­оборот, является крутой уменьшающей­ся кривой, когда начато еще много но­вых проектов, но со временем они вы­бывают, как в беге с препятствиями. В действительности выбирая проект, кото­рый будет финансироваться, руководи­тель НИР может ошибиться в двух на­правлениях:

1. Принимая идею, обреченную на
провал. Это - ошибка с низкой сте­
пенью риска, потому что начальная
стоимость НИР очень невелика и про­
ект можно вовремя прекратить, если
он вышел из-под контроля.

2. Отвергая идею с высокой потен­
циальной ценностью. Это - ошибка с
высокой степенью риска, потому что
обескураженные научные сотрудники
могут потерять свой творческий "запал"
или, что еще хуже, выделиться в само­
стоятельное предприятие.

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Берт Спилкер, "Барроуз Уэлком Компани"

МАТРИЧНАЯ

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ

СТРУКТУРА

В традиционной системе управления, ко­торую обычно называют линейно-функци­ональной, или вертикальной структурой управления, все подчиняются по цепоч-

ке снизу вверх. Этот тип системы упра­вления обычно сравнивается с пирами­дой, потому что ближе к вершине число руководителей уменьшается, по мере то­го как человек поднимается по служеб­ной лестнице компании или организа­ции. В последние годы появилась и ши­роко распространилась новая организа-

ционная структура - матричная. Ее обычно называют горизонтальной.

В большинстве случаев матричная си­стема не заменяет более традиционную, иерархическую линейную систему упра­вления, а как бы сверху накладывается на нее. Все сотрудники продолжают подчиняться по той же схеме, как и в линейно-функциональной организации, но многие из них подчиняются еще и по другой линии - члену группы или ко­манды проекта. Аналогичным образом каждый член группы проекта подчиняет­ся лидеру проекта, а лидеры проектов -центральному координатору всех проек­тов, который, в свою очередь, подчиня­ется своему начальнику на более высо­ком уровне пирамиды - руководителю подразделения НИР.

При матричной структуре организа­ции отношения между руководителями и подчиненными могут быть формальны­ми и неформальными. Не существует одной оптимальной системы- она зави­сит от исторических традиций организа­ции, личностей, выполняющих те или иные задания, характера проекта и сти­ля управления.

Поиск по сайту: