НАЛАЖИВАНИЕ КОММУНИКАЦИИ

В коммуникациях различают пассив­ные и активные звенья. Пассивные зве­нья обычно связаны со средствами мас­совой информации. Это - доклады (от­четы), статьи и видеопленки. Они хо­роши для синхронной передачи одного и того же сообщения аудитории, раз­бросанной по разным местам, и стоят сравнительно дешево. Однако они со­вершенно безличны и обычно не сопро­вождаются обратной связью.

Активные звенья - это непосредст­венные взаимодействия человека с чело­веком. Они могут варьироваться от те­леконференций до образования целевых групп и демонстраций на рабочем месте. Они стимулируют межличностные ком­муникации и порождают быструю целе­вую обратную связь. Чем меньше ком­муникационных звеньев и чем они пас­сивнее, тем менее вероятен шанс, что технология будет управляться эффек­тивно. Чем больше звеньев и чем они активнее, тем больше шансов на эффек­тивное управление технологией. Следо­вательно, консорциумы и стратегичес­кие альянсы должны усиливать меха­низмы активных коммуникаций. Для по­нимания политики каждого участника

этих объединений, для выявления рас­хождений и устранения их на ранней стадии, прежде чем они перерастут в проблемы, выбирается эффективный ко­ординатор, который понимает различия в культуре организаций и может рабо­тать с ними, а также осуществлять пла­нирование стратегии взаимодействия, которая особенно важна в начале совме­стной деятельности.

ПРЕОДОЛЕНИЕ РАЗЛИЧИЙ

Под различиями понимается как геогра­фическая, так и культурная близость или отдаленность. Руководство способ­но уменьшать расстояние между теми, кто участвует в научных исследованиях, способствуя созданию более активных и прямых коммуникационных звеньев и помещая ключевых игроков в одном ме­сте. Различие культуры между организа­циями ставит перед руководством более серьезные проблемы. Чем меньше отда­ленность в культуре, тем больше руко­водителей понимают ценности, позиции и способы выполнения действий другой организацией, и тем больше шанс для эффективного управления технологией.

Для географического или культурного сближения руководство должно исполь­зовать лучших специалистов, чтобы лик­видировать разрывы, построить систему поддержки сторон для консорциума или альянса на нескольких уровнях и разви­вать не только деловые связи между ключевыми игроками, но и социальные. Усилить географическую и культурную близость можно, увеличивая количество и типы персонала, выполняющего сов­местную работу. Это необходимо для того, чтобы если проект окажется ус­пешным, к этому были причастны все вместе, привлекая к разработке проек­тов НИР персонал, занимающийся про­изводством и маркетингом изделия, соз­давая перечни успешных проектов и программы профессиональной подготов­ки, направленной на воспитание у пер­сонала ориентации на потребителя, про­водя семинары по вопросам культуры корпораций, поощряя визиты и обмены среди работников из организаций-чле­нов.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ

Это понятие связывается с уровнем конкретности технологии. Технологию с малой степенью неопределенности легко понимать, демонстрировать, она не порождает вопросов. Чем меньше степень неопределенности, тем более вероятно, что технологией будут управ­лять эффективно. Чтобы снизить степень неопределенности, руководство должно разъяснять, какие результаты ожида­ются и как их применять, защищать интеллектуальную собственность, соз­давать механизмы 'успешной передачи технологии и внедрять методы обмена опытом и оценки эффективности.

Для решения этих задач надо всячес­ки поощрять совместную деятельность; отражать задачи передачи технологии в планах; проводить общие для всего кон­сорциума или альянса торговые выстав­ки; расширять деятельность по демонст­рации технологии; приспосабливать про­цесс передачи технологии к конкретной политике и процедуре каждой участвую­щей компании и проводить сессии про­фессиональной подготовки.

МОТИВАЦИЯ

Те, кто участвует в управлении научно-исследовательской работой консорциума или альянса, могут задать законный во­прос: "А что это даст лично мне?" Чем больше дифференцированы экономичес­кие стимулы, вознаграждения и способы признания заслуг, тем выше мотивация для всех участников процесса. Поэтому для повышения мотивации руководство должно создать систему финансовых стимулов, целевых вознаграждений и признания заслуг личности.

Среди мер, направленных на усиле­ние мотивации, могут быть: расширение совместных групп и возможностей сот­рудничества; создание фондов для наи­более удачных проектов; обеспечение обменов специалистами и визитов на предприятия друг друга; внедрение пре­миальной системы, почетных званий и оформления прав собственности для тех, кто участвует в успешной разработке и использовании технологии; выражение признания основным специалистам в местном бюллетене новостей; съемка на видеопленку и др.

Поиск по сайту: