Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

НАЛАЖИВАНИЕ КОММУНИКАЦИИ



В коммуникациях различают пассив­ные и активные звенья. Пассивные зве­нья обычно связаны со средствами мас­совой информации. Это - доклады (от­четы), статьи и видеопленки. Они хо­роши для синхронной передачи одного и того же сообщения аудитории, раз­бросанной по разным местам, и стоят сравнительно дешево. Однако они со­вершенно безличны и обычно не сопро­вождаются обратной связью.

Активные звенья - это непосредст­венные взаимодействия человека с чело­веком. Они могут варьироваться от те­леконференций до образования целевых групп и демонстраций на рабочем месте. Они стимулируют межличностные ком­муникации и порождают быструю целе­вую обратную связь. Чем меньше ком­муникационных звеньев и чем они пас­сивнее, тем менее вероятен шанс, что технология будет управляться эффек­тивно. Чем больше звеньев и чем они активнее, тем больше шансов на эффек­тивное управление технологией. Следо­вательно, консорциумы и стратегичес­кие альянсы должны усиливать меха­низмы активных коммуникаций. Для по­нимания политики каждого участника


этих объединений, для выявления рас­хождений и устранения их на ранней стадии, прежде чем они перерастут в проблемы, выбирается эффективный ко­ординатор, который понимает различия в культуре организаций и может рабо­тать с ними, а также осуществлять пла­нирование стратегии взаимодействия, которая особенно важна в начале совме­стной деятельности.

ПРЕОДОЛЕНИЕ РАЗЛИЧИЙ

Под различиями понимается как геогра­фическая, так и культурная близость или отдаленность. Руководство способ­но уменьшать расстояние между теми, кто участвует в научных исследованиях, способствуя созданию более активных и прямых коммуникационных звеньев и помещая ключевых игроков в одном ме­сте. Различие культуры между организа­циями ставит перед руководством более серьезные проблемы. Чем меньше отда­ленность в культуре, тем больше руко­водителей понимают ценности, позиции и способы выполнения действий другой организацией, и тем больше шанс для эффективного управления технологией.

Для географического или культурного сближения руководство должно исполь­зовать лучших специалистов, чтобы лик­видировать разрывы, построить систему поддержки сторон для консорциума или альянса на нескольких уровнях и разви­вать не только деловые связи между ключевыми игроками, но и социальные. Усилить географическую и культурную близость можно, увеличивая количество и типы персонала, выполняющего сов­местную работу. Это необходимо для того, чтобы если проект окажется ус­пешным, к этому были причастны все вместе, привлекая к разработке проек­тов НИР персонал, занимающийся про­изводством и маркетингом изделия, соз­давая перечни успешных проектов и программы профессиональной подготов­ки, направленной на воспитание у пер­сонала ориентации на потребителя, про­водя семинары по вопросам культуры корпораций, поощряя визиты и обмены среди работников из организаций-чле­нов.


НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ

Это понятие связывается с уровнем конкретности технологии. Технологию с малой степенью неопределенности легко понимать, демонстрировать, она не порождает вопросов. Чем меньше степень неопределенности, тем более вероятно, что технологией будут управ­лять эффективно. Чтобы снизить степень неопределенности, руководство должно разъяснять, какие результаты ожида­ются и как их применять, защищать интеллектуальную собственность, соз­давать механизмы 'успешной передачи технологии и внедрять методы обмена опытом и оценки эффективности.

Для решения этих задач надо всячес­ки поощрять совместную деятельность; отражать задачи передачи технологии в планах; проводить общие для всего кон­сорциума или альянса торговые выстав­ки; расширять деятельность по демонст­рации технологии; приспосабливать про­цесс передачи технологии к конкретной политике и процедуре каждой участвую­щей компании и проводить сессии про­фессиональной подготовки.


МОТИВАЦИЯ

Те, кто участвует в управлении научно-исследовательской работой консорциума или альянса, могут задать законный во­прос: "А что это даст лично мне?" Чем больше дифференцированы экономичес­кие стимулы, вознаграждения и способы признания заслуг, тем выше мотивация для всех участников процесса. Поэтому для повышения мотивации руководство должно создать систему финансовых стимулов, целевых вознаграждений и признания заслуг личности.

Среди мер, направленных на усиле­ние мотивации, могут быть: расширение совместных групп и возможностей сот­рудничества; создание фондов для наи­более удачных проектов; обеспечение обменов специалистами и визитов на предприятия друг друга; внедрение пре­миальной системы, почетных званий и оформления прав собственности для тех, кто участвует в успешной разработке и использовании технологии; выражение признания основным специалистам в местном бюллетене новостей; съемка на видеопленку и др.




©2015 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.