Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

РАЗРЫВ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ НЕПРЕРЫВНОСТИ



Научно-технический прогресс

ВВЕДЕНИЕ

Марк Д. Дибнер


О значении научно-технического про­гресса (НТП) для деятельности компа­ний и государства говорится очень мно­го, но конкретные мероприятия в этом направлении проводятся гораздо реже. В реальной жизни способность конкури­ровать в глобальной экономике зависит от наличия преимуществ перед конку­рентами, а это, в свою очередь, строит­ся на базе современной технологии.

Соединенные Штаты лидируют во многих областях фундаментальных ис­следований, проводящихся в универси­тетах. И все же открытия фундамен­тальной науки не гарантируют буду­щие доходы на вложенный капитал.


Компания должна внедрять новые тех­нологии и, используя их, производить продукцию для рынка. Завоевав себе ме­сто среди конкурентов, компания долж­на оставаться на уровне современной технологии, производить продукцию и успешно ее продавать.

Этими основными принципами далеко не все руководствуются интуитивно -многому требуется обучаться. Однако не все имеют необходимую подготовку в области управления научно-техничес­ким прогрессом. Очень немногие школы бизнеса включают управление НТП в число обязательных курсов, а другие школы не предлагают его даже факуль-


 


Марк Д. Дибнер,доктор наук, директор Института биотехнологической информа­ции, расположенного в Парке "Ресеарч Триэнгл". Он также является адъюнкт-профес­сором в области управления технологией и предпринимательством в Школе бизнеса Фукуа Дьюкского университета.


ill!


тативно. Линейные управляющие дале­ко не всегда легко справляются с вопро­сами управления НТО. • Управление НТП не происходит само по себе. Оно должно быть "встроено" в стратегию компании. Это может ока­заться нелегким делом, если компания ориентирована на получение краткосро­чных результатов, снижение стоимости и ведет бухгалтерский учет таким обра­зом, чтобы показывать квартальную прибыль. Научно-технические достиже­ния не происходят регулярно, через рав­номерные промежутки времени. Иногда может потребоваться несколько лет, прежде чем компания начнет получать прибыль. Подразделение, занимающееся научными исследованиями и конструк­торскими разработками, часто не очень вписывается в культуру корпорации и представляет собой статью расхода, ко­торую легко "убрать" из бюджета, по­скольку эти затраты не ведут к получе­нию краткосрочных результатов.

Наука управления НТП осваивается с трудом, в этой области пока больше во­просов, чем ответов. У каждой техноло­гии свой цикл разработки, множество альтернативных подходов и различная степень правительственного контроля или регулирования. Это осложняется еще и тем, что технология по-разному вписывается в различные корпоратив­ные культуры.

Нужно, однако, иметь представление о вопросах, которые должны быть отражены в стратегическом планирова­нии компаний. Понимание основ разви­тия новых технологий, ограниченного и


прерывистого характера этого разви­тия, а также того, как повысить инно-вационность деятельности научно-ис­следовательских подразделений, может дать организации ценный опыт дости­жения успеха в конкурентной борьбе.

Изложенные материалы в главах рас­сматриваемого раздела побудят читате­ля к размышлению над многими вопро­сами. Эти размышления, в свою оче­редь, могут привести к анализу сильных и слабых сторон компании в области уп­равления. Есть ли у вашей компании техническая политика? Если да, то рас­пространяется ли она на другие области деятельности компании? Дает ли она возможность компании заниматься дол­госрочными проектами НИР? Налажен ли контакт между подразделениями НИР, маркетинга и производством^ Осознает ли команда НИР свое место в деятельности компании? Создает ли ком­пания климат, благоприятный для ново­введений? Есть ли у компании информа­ция о мировых научных открытиях? Ис­пользует ли компания преимущества выполнения государственных заказов по исследованиям' Использует ли компа­ния стратегические альянсы с другими компаниями и университетскими науч­ными кадрами, чтобы повысить отдачу каждого доллара, вложенного в НИР? В состоянии ли компания участвовать е конкуренции на мировом уровне?

В большой степени успех зависит от продуманных ответов на эти вопросы. В данном разделе читатель найдет инфор­мацию, которая поможет ему составить общую картину этих ответов.


ГОТОВНОСТЬ ФИРМ К

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИМ

ИЗМЕНЕНИЯМ

Ричард Н. Фостер, "Маккинзи энд Компани"


В пятницу 13 декабря 1907 года на рассвете, когда судно "Томас У. Лау-сон" натолкнулось на подводные камни и затонуло в проливе Ла-Манш, закон­чилась эра парусных судов для коммер­ческой навигации. Это судно, способ­ное делать 22 узла в час при хорошем ветре, было построено, чтобы выдер­жать конкуренцию пароходов, которые завоевывали себе все большую долю в перевозке грузов. Но чтобы добиться от парусного судна большей быстро­ходности, конструктор был вынужден пожертвовать его маневренностью. "Лаусон", имея семь мачт и длину 404 фута, был настолько громоздким, что при штормовом ветре его рулевой не мог избежать столкновения с подвод­ными камнями. После этого никто не пытался конструировать более быстро­ходные парусные судна для перевозки грузов. В морских перевозках главенст­вующую роль стали играть пароходы. Компания "Фолл Ривер Шип энд Энд-жин Билдинг", построившая "Лаусон", была вынуждена переключиться на дру­гой вид коммерческой деятельности.

В 1947 году компания "Проктер энд Гэмбл" представила на рынок первый синтетический стиральный порошок "Тайд". Он содержит фосфатные соеди-


нения, обладающие более мощным очи­щающим свойством, чем традиционные естественные моющие средства. "Тайд" вырвался вперед, оставив позади сво­его главного конкурента - компанию "Ливер Бразерс".

В мае 1971 года компания "Нэйшнл Кэш Регистр", расположенная в г. Дей­тон, штат Огайо, объявила, что она списывает партию новых кассовых ап­паратов на сумму 140 миллионов дол­ларов из-за невозможности их реализо­вать. Вскоре после этого она уволила тысячи рабочих и директора-распоряди­теля. В течение последующих четырех лет цена одной акции компании упала с 45 до 14 долларов. Почему это про­изошло? Производимые компанией элек­тромеханические аппараты не могли конкурировать с новыми электронными моделями таких аппаратов, производст­во которых было более дешевым, они были более легкими в употреблении и более надежными.

На примере этих и сотен других компаний, которые были лидерами в своих отраслях, вдруг увидели, как ис­чезает их устойчивое благополучие под натиском технического прогресса. Они не сумели предвосхитить радикальные сдвиги в технологии, оценить их пос-


ледствия и принять своевременные ме­ры, чтобы сохранить лидерство.

Такие неудачи объясняются основ­ной предпосылкой, из которой исходят руководители при управлении своими компаниями: завтра будет примерно та­ким же, как сегодня. Без этой уверенно­сти им было бы невозможно оперативно управлять производством. Но при разра­ботке и осуществлении стратегии ком­пании такая предпосылка оказывается фатальной. Феномен технического про­гресса и его результаты - коммерчес­кие нововведения и конкурентная борь­ба - означают, что стратегии почти всех компаний, будь то кораблестрое­ние, изготовление кассовых аппаратов или производство стирального порошка, должны исходить из того, что в конеч­ном счете завтра будет совершенно дру­гим, нежели сегодня, то есть процесс прервется - произойдет разрыв техно­логической непрерывности. И в боль­шинстве случаев к тому времени, когда сдвиги в сложившихся технологических процессах начнут оказывать видимое влияние на рынок, темп этого наступ­ления будет настолько быстрым, что его выдержат только те, кто лучше всех подготовился к этой атаке.

В отличие от легионов жертв компа­нии, которые были лидерами в своих отраслях на протяжении многих лет -"Аи Би Эм", "Хьюлет-Паккард", "Кор-нинг", "Проктер энд Гэмбл", "Джонсон энд Джонсон", считают, что сдвиги в технологических процессах неизбежны, что они управляемы и жизненно необ­ходимы для повышения благосостояния акционеров. Они считают также, что в конечном счете победу одержат "насту­пающие", то есть новаторы, которые используют разрыв технологической не­прерывности, и стремятся найти баланс между позицией "наступающих" и ак­тивной защитой своего существующего бизнеса.

S-КРИВАЯ

Понимание динамики конкурентной борь­бы, которая приводит одни компании к краху, а другим дает возможность дол­го пребывать лидерами в своих отрас­лях, подразумевает усвоение трех ос­новных принципов: S-кривой, разрыва в технологической цепи и преиму-


ществ, которые имеют "наступающие". На принципе S-кривой основаны две другие идеи. Кривая графически пред­ставляет отношение между кумулятив­ными усилиями, направленными на со­вершенствование продукта или процес­са, и продуктивностью, достигнутой бла­годаря инвестициям (рис.7-1), Сначала движение вперед происходит медленно. пока научные работники ищут разгадку проблемы. Затем, когда нужное реше­ние найдено и поставлено на соответст­вующее место, темп прогресса резко возрастает. С течением времени темп снова замедляется, по мере того как каждое новое наращивание продуктив­ности становится все более трудным и дорогим. Несмотря на затраченные уси­лия парусные суда плавают не намного быстрее, естественные моющие средст­ва не делают белье более чистым, а электромеханические кассовые аппара­ты не становятся намного дешевле (в изготовлении и эксплуатации).

Рис. 7-1. S-кривая

S-кривая (также называемая кривой логистики или кривой Гомпертца) при­обретает свои очертания в зависимости от методов обучения и физических воз­можностей людей. Чтобы познать неиз­вестное, люди проводят эксперименты подобно тому, как дети при обучении езде на велосипеде пробуют различные комбинации нажима на педали, поворо­та руля и перемещения веса. С каждым экспериментом объем знаний увеличи­вается, но процесс, к сожалению, оста­ется малоэффективным. Вот почему ни­жняя часть кривой такая плоская.

Когда путем проб и ошибок выявля­ются основные принципы, эффектив­ность обучения резко возрастает. Ребе-


нок, который уже знает, как баланси­ровать на велосипеде, очень быстро по­стигает искусство езды по спирали на больших скоростях, подъема по крутым склонам и преодоления препятствий. Каждый час, который он отводит езде, дает результат в виде более высокого уровня продуктивности, поэтому кри­вая становится более крутой.

Затем велосипедист обнаруживает физические ограничения - падает ме­ханическая продуктивность велосипеда и физиологическая - велосипедиста. Дополнительные усилия - использова­ние более тонких шин, улучшение фи­зиологического состояния человека -могут помочь, но незначительно. Ре­зультаты от инвестиций, сделанных в период обучения, уменьшаются, и S-кривая опять становится плоской. Един­ственный способ, с помощью которого человек может добиться гораздо боль­ших успехов, - это обойти физические границы езды на велосипеде (то есть опуститься к началу новой S-кривой), вложив инвестиции в новую техноло­гию, например, в автомобиль.

Ученые и инженеры эксперименти­руют, с переменным успехом преодоле­вая трудности, начинают продвигаться вперед заметно быстрее, как только они приобретают фундаментальные зна­ния, но в конце концов упираются в фи­зические пределы природы. Там. где этого еще не произошло, сохраняются возможности для наращивания эффек­тивности. Например, развитие процесса создания искусственного сердца идет довольно быстрыми темпами, поскольку технологии, от которых это зависит, еще не достигли физических пределов. Разработка искусственного сердца, ко­торое могло поддерживать жизнь в па­циенте до четырех недель, заняла у конкурирующей фирмы более десяти лет; результатом работы других десяти лет стало приспособление, сохраняющее человеку жизнь в течение шестнадцати недель; следующие третьи десять лет дали возможность пациенту прожить тридцать недель, то есть достичь эффе­ктивности в восемь раз большей, чем за первые десять лет.

Совершенно обратное происходит с механическими часами. Между 1700 и 1850 годами толщина корпуса часов уменьшилась с 1 '/2 дюймов до при-


мерно ' /4 дюйма. Большая часть моде­лей современных наручных часов име­ет примерно такую же толщину. Фак­тически производители часов достигли физического предела тонкости 150 лет тому назад и с тех пор сосредоточива­ют усилия на других параметрах эффе­ктивности своих изделий, таких, как надежность, легкость в употреблении и себестоимость.

При построении S-кривой, относя­щейся к технологии, возникает вопрос относительно уровня и времени инве­стиций в НИР. Недостаточно быстрое наращивание темпов совершенствова­ния в начале кривой может привести к прекращению финансирования или к досрочному отказу от новой техноло­гии. И, наоборот, может потребоваться дополнительное инвестирование из-за завышенных предварительных оценок возможных темпов разработки новой продукции или по причине неспособно­сти учитывать усилия других участни­ков технического прогресса в отрасли, которые генерируют знания, доступные для тех, кто хочет их получить. Кри­вая, которая становится более крутой, сигнализирует о том, что среди конку­рентов началась гонка инвестирований, поскольку каждый лишний доллар, вло­женный в данную технологию, имеет способность резко повысить эффектив­ность продукции. Созревающая S-кри-вая особенно важна для компаний, ко­торые тесно связаны с данной техноло­гией. Почти во всех случаях компании инвестируют больше, чем нужно, из-за инерции программ НИР: их легче от­крыть, чем закрыть. Если крутая кри­вая начинает выравниваться, настало время изменить направление усилий по совершенствованию продукта или процесса, обращая внимание на другие параметры, например, стремиться сде­лать часы более надежными, а не бо­лее тонкими.

РАЗРЫВ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ НЕПРЕРЫВНОСТИ

Построение одной S-кривой не дает от­вета на постоянно возникающие стра­тегические вопросы: Какой технологии следует отдать предпочтение? Парусам или энергии пара? Электромеханичес­ким или электронным кассовым аппа-


ратам? Естественным или искусствен­ным моющим средствам? Чтобы полу­чить ответы на эти и другие подобные вопросы, надо построить целую семью S-кривых, которые покажут приближе­ние разрыва непрерывностей.

Хотя на рынке обычно доминирует какая-тс одна технология, она редко полностью и наилучшим образом удов­летворяет все требования покупателя. Почти всегда существуют конкурирую­щие технологии, причем каждая имеет свою S-кривую. Часто бывает и так, что несколько новых технологий объе­диняют, чтобы заменить старую техно­логию. Возьмем, например, то, как кон­курируют проигрыватели компакт-дис­ков и проигрыватели цифровой ау­диопленки с традиционными проигры­вателями кассет и пластинок за долю внутреннего рынка стереоаппаратуры. Разрыв непрерывности представлен на точках пересечения S-кривых старой и новой технологий, где одна технология заменяет другую и выполняет заказ на конкурирующее изделие.

Технология может предстать в не­скольких видах. В некоторых случаях она является конкретным процессом, ко­торый производит конкретный продукт.


Или это может быть процесс изготовле­ния нескольких видов продукции. Если взять услуги или продукты, в основе ко­торых лежат тысячи технологий, как, например, воздушные перевозки или ав­томобили, в каждый конкретный период времени наиболее существенными явля­ются лишь одна или несколько техноло­гий. Именно она или они оказывают са­мое большое воздействие на функциони­рование данного продукта, и рассматри­вать следует именно их.

О возможностях использования S-кривой и важности понимания разрыва технологической непрерывности в ре­зультате инноваций свидетельствует история шинного корда (рис.7-2). Пара­метры эффективности корда весьма сло­жны, поскольку они включают такие фа­кторы, как крепость корда, устойчивость к жаре и усталость. Сочетание этих фа­кторов и придает шинам те свойства, в которых заинтересованы покупатели -ровная езда, прочность, защита от раз­рывов, а также дешевизна. На схеме воссоздаются параметры эффективнос­ти, отвечающие требованиям покупате­лей (поддержание давления) и соответ­ствующие техническим факторам (например, устойчивость


 



 


противление усталости), которые взве­шиваются по критериям ценности, сог­ласно требованиям покупателей. В этом случае совокупный параметр эф­фективности соотносится с оптималь­ными свойствами хлопка, поскольку именно он послужил материалом для первых образцов шинного корда.

Как и в случаях со всеми S-кривы-ми, измеряются кумулятивные усилия в области НИР, выраженные в инве­стированных долларах. Усилия изменя­ются во времени, так как различные компании начинают и прекращают про­граммы НИР, а также финансируют их на разных уровнях. Поскольку боль­шинство компаний не ведет учет своих усилий, которые были вложены в не­кую технологию, они часто стараются построить кривую технического про­гресса в отношении ко времени и обна­руживают, что прогнозы не оправдыва­ются. Проблема здесь заключается не в трудности прогнозирования техничес­кого прогресса, поскольку мы убеди­лись в относительной стабильности S-кривой, а, скорее, в неумении следить и прогнозировать инвестиции всех крупнейших участников данной отрас­ли. Чтобы построить семью S-кривых, обычно бывает необходимо реконструи­ровать и предсказать усилия основных участников данной отрасли исходя из их расходов на НИР или из более пря­мого критерия, каким является количе­ство лет, потраченных на разработку определенной технологии.

Первым синтетическим материалом для корда была вискоза, лидерами про­изводства которой были компании "Американ Вискоуз" и "ДюПон". По сравнению с хлопком она обладала большей прочностью и позволяла про­изводить более тонкие шины. К тому же вискоза не подвержена гниению, по­этому шины служили дольше. Первые 65 миллионов долларов, которые ком­пании "Американ Вискоуз", "ДюПон" и другие потратили на разработку вис­козы, дали в семь раз большую выгоду, чем при использовании хлопка. На рын­ке началось царство вискозы.

Фирменный корд компании "Дю­Пон" - нейлон - имеет показатели эф­фективности несколько более высокие, чем вискоза, и он стал вторым домини­рующим материалом синтетического


шинного корда. Первые 30 миллионов долларов, которые "ДюПон" потратила на разработку нейлона, были гораздо более эффективными, чем капиталовло­жения в вискозу, и в восемь раз пре­высили эффективность хлопка.

Затем появился полиэстер, и насту­пил радикальный сдвиг в процессе про­изводства корда. Полиэстер, который частично производился компаниями "Американ Вискоуз" и "Силаниз", с са­мого начала имел огромное преимуще­ство перед нейлоном и более крутую S-кривую. Первые 50 миллионов долла­ров, потраченные на совершенствова­ние качества полиэстера, дали в два раза большую выгоду, чем применение нейлона, и в шестнадцать раз боль­шую, чем - хлопка.

Последствия этого сдвига для конку­ренции были серьезными. В компании "Американ Вискоуз" дальнейшей раз­работке нейлона мешали патенты, поэ­тому она продолжала разрабатывать вискозу и полиэстер, производя виско­зу почти монопольно. Спустя какое-то зремя после того, как доля рынка вис­козы снизилась до 20%, и невзирая на заявления производителей шин, что по­лиэстер представляет собой материал для шинного корда будущего, руково­дство "Американ Вискоуз" утверждало, что лучший корд получается из виско­зы. Как видно из Рис.7-2. большая часть последних 40 миллионов долла­ров, которые компания "Американ Вис­коуз" и другие затратили на совершен­ствование свойств вискозы, была фак­тически выброшена на ветер ока вне­сла очень мало изменений в эффектив­ность. То же произошло и с большей частью капиталовложений, затрачен ных на производство таких продуктов, как супер 2 Вискоза и супер 3 Вискоза. Из-за все ухудшающихся финансовых результатов компания "Американ Вис­коуз" была поглощена другой фирмой.

Компания "ДюПон" не знала, в ка­кой точке на S-кривой находится ней­лон, и непонимание этого вопроса доро­го обошлось ей в смысле как пущенных на ветер инвестиций, так и потерянной возможности. Последние 75 миллионов долларов или около этого, потраченные компанией "ДюПон" на разработку ней­лонового корда, не могли иметь и деист вительно не имели большого значения.


Нацеленная на максимизацию прибыли от их инвестиций в исследование и производство нейлона, компания "Дю-Пон" не вложила достаточно .средств на исследования, связанные с полиэс­тером. Через пять лет, в конце 60-х го­дов, продажи шинного корда выросли совсем незначительно, в то время как компания "Силаниз" завоевала более 75% рынка. Компания "ДюПон" поте­ряла прекрасную возможность захва­тить лидерство в конкуренции, возмож­ность, которую она могла бы получить, если бы более точно прогнозировала на S-кривой сдвиг нейлон-полиэстер и имела бы смелость заниматься полиэс­тером за счет нейлона.

ПРЕИМУЩЕСТВО "НАСТУПАЮЩИХ"

Пример с шинным кордом подчеркивает третью основную идею, необходимую для понимания динамики конкурентной борьбы: преимущество "наступающих". Много раз в таких различных отраслях, как расфасованные продукты питания и компьютеры, были примеры, когда лидер в технологии одного поколения проиг­рывал более молодой и меньшей по раз­меру компании, которая использует тех­нологию следующего поколения для "наступления" на рынок. На первый взгляд кажется, что эта модель вступает в противоречие с интуицией. Представ­ляется, что лидеры имеют огромное пре­имущество перед новичками и "примк-


нувшими": обладают более солидным капиталом, более высокой технической квалификацией, лучшим знанием поку­пателя, прочными позициями на рынке. Казалось бы, что смещение лидеров, так же, как и смещение квалифицирован­ных "защитников" на поле боя, потребу­ет преимущества в ресурсах в соотно­шении три к одному.

Однако во времена перехода к новым технологиям у "наступающих" есть свои собственные преимущества. Во-первых, у них более высокая продуктивность НИР, поскольку они работают на кру­той части кривой, а "защитники" зас­тревают на точке снижающейся прибы­ли. Когда компания "Силаниз" стала выделять большие средства на совер­шенствование шинного корда из поли­эстера, ее НИР были примерно в пять раз продуктивнее, чем НИР компании "ДюПон" нейлонового корда.

Во-вторых, "наступающие" имеют пре­имущество и в результатах НИР. Если продуктивность НИР определяет техни­ческую эффективность как функцию от приложения усилий, то результаты НИР определяют прибыль как функцию тех­нической эффективности, то есть эконо­мическую ценность технической модер­низации. Продуктивность, умноженная на результаты, равна прибыли от капи­таловложений в НИР (рис.7-3), которая является совокупным критерием ценно­сти технической стратегии.


Рис. 7-3. Доход на капитал, вложенный в НИР


Результаты НИР - это не соотноше­ние, которое можно предсказать сразу, как продуктивность. На них влияют меняющиеся покупательские предпоч­тения, экономика промышленности и совокупные стратегии всех участников. Особенно сложно рассчитать результа­ты, если речь идет о новых технологи­ях, которые иногда могут дать нулевые результаты. Так было, когда производи­тели моющих средств вложили боль­шие деньги в разработку средства для более яркого оптического эффекта.

Одежда в буквальном смысле слова стала "белее белого": более яркой, когда степень яркости замерялась лаборатор­ными приборами, но не такой яркой в восприятии потребителя невооруженным глазом. Поскольку эти средства увеличе­ния яркости не давали никаких улучше­ний, за которые покупатель согласился бы платить, результаты НИР оказались нулевыми (и могли бы даже быть отрица­тельными, поскольку добавление этих по­вышающих яркость средств в стиральные порошки увеличивало стоимость произ­водства порошков).

"Наступающие" имеют явное преи­мущество в получении результата, по­тому что в отрасль, на которую ведет­ся наступление, они вложили очень мало или совсем ничего. Лидеров от­расли связывают по рукам и ногам их капиталовложения в действующую тех­нологию - заводы, франшизные това­ры, квалификацию сотрудников и т.д. Как и компания "ДюПон" с шинным кордом, они придут к выводу, что вне­дрение новых технологий окажет столь существенное влияние на снижение цен и увеличение производственных затрат, связанных с изготовлением те­кущей продукции, что совокупный ре­зультат от применения действующей и новой технологий будет ниже, чем ес­ли бы они продолжали свое традицион­ное дело.

И, наконец, "наступающие" получают настоящее преимущество от высокоме­рия лидеров, выступающих "защитника­ми" технологии сегодняшнего дня "За­щитники" обычно исходят из того, что эволюционного подхода к технологии достаточно, даже если этот подход не может противостоять масштабным и быстрым переменам, вызванным сдви­гами в технологическом процессе. Они


предполагают, что экономические пока­затели - доля рынка, маржа - заранее предупредят их о надвигающейся опас­ности. Но к тому времени, когда насту­пление отразится на этих показателях, будет слишком поздно менять курс, по­тому что переход на новые технологии зашел уже слишком далеко. После деся­ти лет конкуренции на американском рынке шин доля рынка радиальных шин достигла всего лишь 30%, а это вряд ли говорило о господстве их на рынке. Но через следующие три года они букваль­но вытеснили с рынка другие виды шин. Еще одна типичная предпосылка "за­щитников" заключается в том, что они знают запросы потребителей, за каки­ми конкурентами следует пристально следить и какие технологии связаны с наибольшей опасностью. Во время тех­нологических сдвигов эти предпосылки могут ввести в заблуждение, поскольку в данном случае потребителям будут предлагаться такие выгоды, о которых они раньше и мечтать не могли, а мел­кие конкуренты получат возможность выдвигаться на первый план и полагать­ся на технологии, совершенно отличные от тех, с какими "защитники" хорошо знакомы. Высокомерие не дает"защит-никам" действовать по ситуации.

ПРОБЛЕМЫ "ЗАЩИТНИКОВ"

Потенциальный вклад НИР компаний возрастает благодаря использованию новых научных открытий, обсуждаемых на различных форумах и в публикаци­ях, а также разработанных собственны­ми сотрудниками компаний.

Поскольку стержнем любых техноло­гических сдвигов была перемена в ба­зовом занятии компании, - скажем, вместо того чтобы кроить паруса, она теперь устанавливает моторы, - "за­щитники" или "наступающие" должны найти самый изящный способ сделать коренной поворот. Это может означать приглашение на работу людей со сто­роны, приобретение других компаний или отправку своих сотрудников на пе­реподготовку, или на пенсию. Подго­товка к сдвигам во многих случаях представляет собой изменения в корпо­ративной культуре, и поскольку силь­ная культура, которая развивается в компаниях "защитников", скорее всего,


"проглотит или устранит только еще зарождающуюся культуру "наступаю­щих", необходимо, чтобы эти группы были организационно независимыми. Даже структуры этих двух организаций, скорее всего, будут различными: ста­бильным, прочно стоящим на ногах ком­паниям лучше всего подойдет организа­ция по функциональному принципу, а новым предприятиям - ориентирован­ная на проекты матричная структура. Различия и головная боль лидеров, на


которых "наступают", будут усиливать­ся и дальше.

Но есть все основания полагать, что подобные проблемы будут возникать перед все большим числом компаний. Сдвиги в технологии имеют место ча­ще, чем мы это представляем себе, и их частота продолжает увеличиваться. Организации, которые взбираются на гребни волн технологических перемен, а не бегут на берег, - это те. которые понимают последствия S-кривых и не­обходимость преобразования.


УНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ^СЛЕДОВАНИЯМИ И ТЕХНИЧЕСКИМИ

РАЗРАБОТКАМИ




©2015 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.