РАЗРЫВ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ НЕПРЕРЫВНОСТИ

Научно-технический прогресс

ВВЕДЕНИЕ

Марк Д. Дибнер

О значении научно-технического про­гресса (НТП) для деятельности компа­ний и государства говорится очень мно­го, но конкретные мероприятия в этом направлении проводятся гораздо реже. В реальной жизни способность конкури­ровать в глобальной экономике зависит от наличия преимуществ перед конку­рентами, а это, в свою очередь, строит­ся на базе современной технологии.

Соединенные Штаты лидируют во многих областях фундаментальных ис­следований, проводящихся в универси­тетах. И все же открытия фундамен­тальной науки не гарантируют буду­щие доходы на вложенный капитал.

Компания должна внедрять новые тех­нологии и, используя их, производить продукцию для рынка. Завоевав себе ме­сто среди конкурентов, компания долж­на оставаться на уровне современной технологии, производить продукцию и успешно ее продавать.

Этими основными принципами далеко не все руководствуются интуитивно -многому требуется обучаться. Однако не все имеют необходимую подготовку в области управления научно-техничес­ким прогрессом. Очень немногие школы бизнеса включают управление НТП в число обязательных курсов, а другие школы не предлагают его даже факуль-

Марк Д. Дибнер,доктор наук, директор Института биотехнологической информа­ции, расположенного в Парке "Ресеарч Триэнгл". Он также является адъюнкт-профес­сором в области управления технологией и предпринимательством в Школе бизнеса Фукуа Дьюкского университета.

ill!

тативно. Линейные управляющие дале­ко не всегда легко справляются с вопро­сами управления НТО. • Управление НТП не происходит само по себе. Оно должно быть "встроено" в стратегию компании. Это может ока­заться нелегким делом, если компания ориентирована на получение краткосро­чных результатов, снижение стоимости и ведет бухгалтерский учет таким обра­зом, чтобы показывать квартальную прибыль. Научно-технические достиже­ния не происходят регулярно, через рав­номерные промежутки времени. Иногда может потребоваться несколько лет, прежде чем компания начнет получать прибыль. Подразделение, занимающееся научными исследованиями и конструк­торскими разработками, часто не очень вписывается в культуру корпорации и представляет собой статью расхода, ко­торую легко "убрать" из бюджета, по­скольку эти затраты не ведут к получе­нию краткосрочных результатов.

Наука управления НТП осваивается с трудом, в этой области пока больше во­просов, чем ответов. У каждой техноло­гии свой цикл разработки, множество альтернативных подходов и различная степень правительственного контроля или регулирования. Это осложняется еще и тем, что технология по-разному вписывается в различные корпоратив­ные культуры.

Нужно, однако, иметь представление о вопросах, которые должны быть отражены в стратегическом планирова­нии компаний. Понимание основ разви­тия новых технологий, ограниченного и

прерывистого характера этого разви­тия, а также того, как повысить инно-вационность деятельности научно-ис­следовательских подразделений, может дать организации ценный опыт дости­жения успеха в конкурентной борьбе.

Изложенные материалы в главах рас­сматриваемого раздела побудят читате­ля к размышлению над многими вопро­сами. Эти размышления, в свою оче­редь, могут привести к анализу сильных и слабых сторон компании в области уп­равления. Есть ли у вашей компании техническая политика? Если да, то рас­пространяется ли она на другие области деятельности компании? Дает ли она возможность компании заниматься дол­госрочными проектами НИР? Налажен ли контакт между подразделениями НИР, маркетинга и производством^ Осознает ли команда НИР свое место в деятельности компании? Создает ли ком­пания климат, благоприятный для ново­введений? Есть ли у компании информа­ция о мировых научных открытиях? Ис­пользует ли компания преимущества выполнения государственных заказов по исследованиям' Использует ли компа­ния стратегические альянсы с другими компаниями и университетскими науч­ными кадрами, чтобы повысить отдачу каждого доллара, вложенного в НИР? В состоянии ли компания участвовать е конкуренции на мировом уровне?

В большой степени успех зависит от продуманных ответов на эти вопросы. В данном разделе читатель найдет инфор­мацию, которая поможет ему составить общую картину этих ответов.

ГОТОВНОСТЬ ФИРМ К

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИМ

ИЗМЕНЕНИЯМ

Ричард Н. Фостер, "Маккинзи энд Компани"

В пятницу 13 декабря 1907 года на рассвете, когда судно "Томас У. Лау-сон" натолкнулось на подводные камни и затонуло в проливе Ла-Манш, закон­чилась эра парусных судов для коммер­ческой навигации. Это судно, способ­ное делать 22 узла в час при хорошем ветре, было построено, чтобы выдер­жать конкуренцию пароходов, которые завоевывали себе все большую долю в перевозке грузов. Но чтобы добиться от парусного судна большей быстро­ходности, конструктор был вынужден пожертвовать его маневренностью. "Лаусон", имея семь мачт и длину 404 фута, был настолько громоздким, что при штормовом ветре его рулевой не мог избежать столкновения с подвод­ными камнями. После этого никто не пытался конструировать более быстро­ходные парусные судна для перевозки грузов. В морских перевозках главенст­вующую роль стали играть пароходы. Компания "Фолл Ривер Шип энд Энд-жин Билдинг", построившая "Лаусон", была вынуждена переключиться на дру­гой вид коммерческой деятельности.

В 1947 году компания "Проктер энд Гэмбл" представила на рынок первый синтетический стиральный порошок "Тайд". Он содержит фосфатные соеди-

нения, обладающие более мощным очи­щающим свойством, чем традиционные естественные моющие средства. "Тайд" вырвался вперед, оставив позади сво­его главного конкурента - компанию "Ливер Бразерс".

В мае 1971 года компания "Нэйшнл Кэш Регистр", расположенная в г. Дей­тон, штат Огайо, объявила, что она списывает партию новых кассовых ап­паратов на сумму 140 миллионов дол­ларов из-за невозможности их реализо­вать. Вскоре после этого она уволила тысячи рабочих и директора-распоряди­теля. В течение последующих четырех лет цена одной акции компании упала с 45 до 14 долларов. Почему это про­изошло? Производимые компанией элек­тромеханические аппараты не могли конкурировать с новыми электронными моделями таких аппаратов, производст­во которых было более дешевым, они были более легкими в употреблении и более надежными.

На примере этих и сотен других компаний, которые были лидерами в своих отраслях, вдруг увидели, как ис­чезает их устойчивое благополучие под натиском технического прогресса. Они не сумели предвосхитить радикальные сдвиги в технологии, оценить их пос-

ледствия и принять своевременные ме­ры, чтобы сохранить лидерство.

Такие неудачи объясняются основ­ной предпосылкой, из которой исходят руководители при управлении своими компаниями: завтра будет примерно та­ким же, как сегодня. Без этой уверенно­сти им было бы невозможно оперативно управлять производством. Но при разра­ботке и осуществлении стратегии ком­пании такая предпосылка оказывается фатальной. Феномен технического про­гресса и его результаты - коммерчес­кие нововведения и конкурентная борь­ба - означают, что стратегии почти всех компаний, будь то кораблестрое­ние, изготовление кассовых аппаратов или производство стирального порошка, должны исходить из того, что в конеч­ном счете завтра будет совершенно дру­гим, нежели сегодня, то есть процесс прервется - произойдет разрыв техно­логической непрерывности. И в боль­шинстве случаев к тому времени, когда сдвиги в сложившихся технологических процессах начнут оказывать видимое влияние на рынок, темп этого наступ­ления будет настолько быстрым, что его выдержат только те, кто лучше всех подготовился к этой атаке.

В отличие от легионов жертв компа­нии, которые были лидерами в своих отраслях на протяжении многих лет -"Аи Би Эм", "Хьюлет-Паккард", "Кор-нинг", "Проктер энд Гэмбл", "Джонсон энд Джонсон", считают, что сдвиги в технологических процессах неизбежны, что они управляемы и жизненно необ­ходимы для повышения благосостояния акционеров. Они считают также, что в конечном счете победу одержат "насту­пающие", то есть новаторы, которые используют разрыв технологической не­прерывности, и стремятся найти баланс между позицией "наступающих" и ак­тивной защитой своего существующего бизнеса.

S-КРИВАЯ

Понимание динамики конкурентной борь­бы, которая приводит одни компании к краху, а другим дает возможность дол­го пребывать лидерами в своих отрас­лях, подразумевает усвоение трех ос­новных принципов: S-кривой, разрыва в технологической цепи и преиму-

ществ, которые имеют "наступающие". На принципе S-кривой основаны две другие идеи. Кривая графически пред­ставляет отношение между кумулятив­ными усилиями, направленными на со­вершенствование продукта или процес­са, и продуктивностью, достигнутой бла­годаря инвестициям (рис.7-1), Сначала движение вперед происходит медленно. пока научные работники ищут разгадку проблемы. Затем, когда нужное реше­ние найдено и поставлено на соответст­вующее место, темп прогресса резко возрастает. С течением времени темп снова замедляется, по мере того как каждое новое наращивание продуктив­ности становится все более трудным и дорогим. Несмотря на затраченные уси­лия парусные суда плавают не намного быстрее, естественные моющие средст­ва не делают белье более чистым, а электромеханические кассовые аппара­ты не становятся намного дешевле (в изготовлении и эксплуатации).

Рис. 7-1. S-кривая

S-кривая (также называемая кривой логистики или кривой Гомпертца) при­обретает свои очертания в зависимости от методов обучения и физических воз­можностей людей. Чтобы познать неиз­вестное, люди проводят эксперименты подобно тому, как дети при обучении езде на велосипеде пробуют различные комбинации нажима на педали, поворо­та руля и перемещения веса. С каждым экспериментом объем знаний увеличи­вается, но процесс, к сожалению, оста­ется малоэффективным. Вот почему ни­жняя часть кривой такая плоская.

Когда путем проб и ошибок выявля­ются основные принципы, эффектив­ность обучения резко возрастает. Ребе-

нок, который уже знает, как баланси­ровать на велосипеде, очень быстро по­стигает искусство езды по спирали на больших скоростях, подъема по крутым склонам и преодоления препятствий. Каждый час, который он отводит езде, дает результат в виде более высокого уровня продуктивности, поэтому кри­вая становится более крутой.

Затем велосипедист обнаруживает физические ограничения - падает ме­ханическая продуктивность велосипеда и физиологическая - велосипедиста. Дополнительные усилия - использова­ние более тонких шин, улучшение фи­зиологического состояния человека -могут помочь, но незначительно. Ре­зультаты от инвестиций, сделанных в период обучения, уменьшаются, и S-кривая опять становится плоской. Един­ственный способ, с помощью которого человек может добиться гораздо боль­ших успехов, - это обойти физические границы езды на велосипеде (то есть опуститься к началу новой S-кривой), вложив инвестиции в новую техноло­гию, например, в автомобиль.

Ученые и инженеры эксперименти­руют, с переменным успехом преодоле­вая трудности, начинают продвигаться вперед заметно быстрее, как только они приобретают фундаментальные зна­ния, но в конце концов упираются в фи­зические пределы природы. Там. где этого еще не произошло, сохраняются возможности для наращивания эффек­тивности. Например, развитие процесса создания искусственного сердца идет довольно быстрыми темпами, поскольку технологии, от которых это зависит, еще не достигли физических пределов. Разработка искусственного сердца, ко­торое могло поддерживать жизнь в па­циенте до четырех недель, заняла у конкурирующей фирмы более десяти лет; результатом работы других десяти лет стало приспособление, сохраняющее человеку жизнь в течение шестнадцати недель; следующие третьи десять лет дали возможность пациенту прожить тридцать недель, то есть достичь эффе­ктивности в восемь раз большей, чем за первые десять лет.

Совершенно обратное происходит с механическими часами. Между 1700 и 1850 годами толщина корпуса часов уменьшилась с 1 '/2 дюймов до при-

мерно ' /4 дюйма. Большая часть моде­лей современных наручных часов име­ет примерно такую же толщину. Фак­тически производители часов достигли физического предела тонкости 150 лет тому назад и с тех пор сосредоточива­ют усилия на других параметрах эффе­ктивности своих изделий, таких, как надежность, легкость в употреблении и себестоимость.

При построении S-кривой, относя­щейся к технологии, возникает вопрос относительно уровня и времени инве­стиций в НИР. Недостаточно быстрое наращивание темпов совершенствова­ния в начале кривой может привести к прекращению финансирования или к досрочному отказу от новой техноло­гии. И, наоборот, может потребоваться дополнительное инвестирование из-за завышенных предварительных оценок возможных темпов разработки новой продукции или по причине неспособно­сти учитывать усилия других участни­ков технического прогресса в отрасли, которые генерируют знания, доступные для тех, кто хочет их получить. Кри­вая, которая становится более крутой, сигнализирует о том, что среди конку­рентов началась гонка инвестирований, поскольку каждый лишний доллар, вло­женный в данную технологию, имеет способность резко повысить эффектив­ность продукции. Созревающая S-кри-вая особенно важна для компаний, ко­торые тесно связаны с данной техноло­гией. Почти во всех случаях компании инвестируют больше, чем нужно, из-за инерции программ НИР: их легче от­крыть, чем закрыть. Если крутая кри­вая начинает выравниваться, настало время изменить направление усилий по совершенствованию продукта или процесса, обращая внимание на другие параметры, например, стремиться сде­лать часы более надежными, а не бо­лее тонкими.

РАЗРЫВ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ НЕПРЕРЫВНОСТИ

Построение одной S-кривой не дает от­вета на постоянно возникающие стра­тегические вопросы: Какой технологии следует отдать предпочтение? Парусам или энергии пара? Электромеханичес­ким или электронным кассовым аппа-

ратам? Естественным или искусствен­ным моющим средствам? Чтобы полу­чить ответы на эти и другие подобные вопросы, надо построить целую семью S-кривых, которые покажут приближе­ние разрыва непрерывностей.

Хотя на рынке обычно доминирует какая-тс одна технология, она редко полностью и наилучшим образом удов­летворяет все требования покупателя. Почти всегда существуют конкурирую­щие технологии, причем каждая имеет свою S-кривую. Часто бывает и так, что несколько новых технологий объе­диняют, чтобы заменить старую техно­логию. Возьмем, например, то, как кон­курируют проигрыватели компакт-дис­ков и проигрыватели цифровой ау­диопленки с традиционными проигры­вателями кассет и пластинок за долю внутреннего рынка стереоаппаратуры. Разрыв непрерывности представлен на точках пересечения S-кривых старой и новой технологий, где одна технология заменяет другую и выполняет заказ на конкурирующее изделие.

Технология может предстать в не­скольких видах. В некоторых случаях она является конкретным процессом, ко­торый производит конкретный продукт.

Или это может быть процесс изготовле­ния нескольких видов продукции. Если взять услуги или продукты, в основе ко­торых лежат тысячи технологий, как, например, воздушные перевозки или ав­томобили, в каждый конкретный период времени наиболее существенными явля­ются лишь одна или несколько техноло­гий. Именно она или они оказывают са­мое большое воздействие на функциони­рование данного продукта, и рассматри­вать следует именно их.

О возможностях использования S-кривой и важности понимания разрыва технологической непрерывности в ре­зультате инноваций свидетельствует история шинного корда (рис.7-2). Пара­метры эффективности корда весьма сло­жны, поскольку они включают такие фа­кторы, как крепость корда, устойчивость к жаре и усталость. Сочетание этих фа­кторов и придает шинам те свойства, в которых заинтересованы покупатели -ровная езда, прочность, защита от раз­рывов, а также дешевизна. На схеме воссоздаются параметры эффективнос­ти, отвечающие требованиям покупате­лей (поддержание давления) и соответ­ствующие техническим факторам (например, устойчивость

противление усталости), которые взве­шиваются по критериям ценности, сог­ласно требованиям покупателей. В этом случае совокупный параметр эф­фективности соотносится с оптималь­ными свойствами хлопка, поскольку именно он послужил материалом для первых образцов шинного корда.

Как и в случаях со всеми S-кривы-ми, измеряются кумулятивные усилия в области НИР, выраженные в инве­стированных долларах. Усилия изменя­ются во времени, так как различные компании начинают и прекращают про­граммы НИР, а также финансируют их на разных уровнях. Поскольку боль­шинство компаний не ведет учет своих усилий, которые были вложены в не­кую технологию, они часто стараются построить кривую технического про­гресса в отношении ко времени и обна­руживают, что прогнозы не оправдыва­ются. Проблема здесь заключается не в трудности прогнозирования техничес­кого прогресса, поскольку мы убеди­лись в относительной стабильности S-кривой, а, скорее, в неумении следить и прогнозировать инвестиции всех крупнейших участников данной отрас­ли. Чтобы построить семью S-кривых, обычно бывает необходимо реконструи­ровать и предсказать усилия основных участников данной отрасли исходя из их расходов на НИР или из более пря­мого критерия, каким является количе­ство лет, потраченных на разработку определенной технологии.

Первым синтетическим материалом для корда была вискоза, лидерами про­изводства которой были компании "Американ Вискоуз" и "ДюПон". По сравнению с хлопком она обладала большей прочностью и позволяла про­изводить более тонкие шины. К тому же вискоза не подвержена гниению, по­этому шины служили дольше. Первые 65 миллионов долларов, которые ком­пании "Американ Вискоуз", "ДюПон" и другие потратили на разработку вис­козы, дали в семь раз большую выгоду, чем при использовании хлопка. На рын­ке началось царство вискозы.

Фирменный корд компании "Дю­Пон" - нейлон - имеет показатели эф­фективности несколько более высокие, чем вискоза, и он стал вторым домини­рующим материалом синтетического

шинного корда. Первые 30 миллионов долларов, которые "ДюПон" потратила на разработку нейлона, были гораздо более эффективными, чем капиталовло­жения в вискозу, и в восемь раз пре­высили эффективность хлопка.

Затем появился полиэстер, и насту­пил радикальный сдвиг в процессе про­изводства корда. Полиэстер, который частично производился компаниями "Американ Вискоуз" и "Силаниз", с са­мого начала имел огромное преимуще­ство перед нейлоном и более крутую S-кривую. Первые 50 миллионов долла­ров, потраченные на совершенствова­ние качества полиэстера, дали в два раза большую выгоду, чем применение нейлона, и в шестнадцать раз боль­шую, чем - хлопка.

Последствия этого сдвига для конку­ренции были серьезными. В компании "Американ Вискоуз" дальнейшей раз­работке нейлона мешали патенты, поэ­тому она продолжала разрабатывать вискозу и полиэстер, производя виско­зу почти монопольно. Спустя какое-то зремя после того, как доля рынка вис­козы снизилась до 20%, и невзирая на заявления производителей шин, что по­лиэстер представляет собой материал для шинного корда будущего, руково­дство "Американ Вискоуз" утверждало, что лучший корд получается из виско­зы. Как видно из Рис.7-2. большая часть последних 40 миллионов долла­ров, которые компания "Американ Вис­коуз" и другие затратили на совершен­ствование свойств вискозы, была фак­тически выброшена на ветер ока вне­сла очень мало изменений в эффектив­ность. То же произошло и с большей частью капиталовложений, затрачен ных на производство таких продуктов, как супер 2 Вискоза и супер 3 Вискоза. Из-за все ухудшающихся финансовых результатов компания "Американ Вис­коуз" была поглощена другой фирмой.

Компания "ДюПон" не знала, в ка­кой точке на S-кривой находится ней­лон, и непонимание этого вопроса доро­го обошлось ей в смысле как пущенных на ветер инвестиций, так и потерянной возможности. Последние 75 миллионов долларов или около этого, потраченные компанией "ДюПон" на разработку ней­лонового корда, не могли иметь и деист вительно не имели большого значения.

Нацеленная на максимизацию прибыли от их инвестиций в исследование и производство нейлона, компания "Дю-Пон" не вложила достаточно .средств на исследования, связанные с полиэс­тером. Через пять лет, в конце 60-х го­дов, продажи шинного корда выросли совсем незначительно, в то время как компания "Силаниз" завоевала более 75% рынка. Компания "ДюПон" поте­ряла прекрасную возможность захва­тить лидерство в конкуренции, возмож­ность, которую она могла бы получить, если бы более точно прогнозировала на S-кривой сдвиг нейлон-полиэстер и имела бы смелость заниматься полиэс­тером за счет нейлона.

ПРЕИМУЩЕСТВО "НАСТУПАЮЩИХ"

Пример с шинным кордом подчеркивает третью основную идею, необходимую для понимания динамики конкурентной борьбы: преимущество "наступающих". Много раз в таких различных отраслях, как расфасованные продукты питания и компьютеры, были примеры, когда лидер в технологии одного поколения проиг­рывал более молодой и меньшей по раз­меру компании, которая использует тех­нологию следующего поколения для "наступления" на рынок. На первый взгляд кажется, что эта модель вступает в противоречие с интуицией. Представ­ляется, что лидеры имеют огромное пре­имущество перед новичками и "примк-

нувшими": обладают более солидным капиталом, более высокой технической квалификацией, лучшим знанием поку­пателя, прочными позициями на рынке. Казалось бы, что смещение лидеров, так же, как и смещение квалифицирован­ных "защитников" на поле боя, потребу­ет преимущества в ресурсах в соотно­шении три к одному.

Однако во времена перехода к новым технологиям у "наступающих" есть свои собственные преимущества. Во-первых, у них более высокая продуктивность НИР, поскольку они работают на кру­той части кривой, а "защитники" зас­тревают на точке снижающейся прибы­ли. Когда компания "Силаниз" стала выделять большие средства на совер­шенствование шинного корда из поли­эстера, ее НИР были примерно в пять раз продуктивнее, чем НИР компании "ДюПон" нейлонового корда.

Во-вторых, "наступающие" имеют пре­имущество и в результатах НИР. Если продуктивность НИР определяет техни­ческую эффективность как функцию от приложения усилий, то результаты НИР определяют прибыль как функцию тех­нической эффективности, то есть эконо­мическую ценность технической модер­низации. Продуктивность, умноженная на результаты, равна прибыли от капи­таловложений в НИР (рис.7-3), которая является совокупным критерием ценно­сти технической стратегии.

Рис. 7-3. Доход на капитал, вложенный в НИР

Результаты НИР - это не соотноше­ние, которое можно предсказать сразу, как продуктивность. На них влияют меняющиеся покупательские предпоч­тения, экономика промышленности и совокупные стратегии всех участников. Особенно сложно рассчитать результа­ты, если речь идет о новых технологи­ях, которые иногда могут дать нулевые результаты. Так было, когда производи­тели моющих средств вложили боль­шие деньги в разработку средства для более яркого оптического эффекта.

Одежда в буквальном смысле слова стала "белее белого": более яркой, когда степень яркости замерялась лаборатор­ными приборами, но не такой яркой в восприятии потребителя невооруженным глазом. Поскольку эти средства увеличе­ния яркости не давали никаких улучше­ний, за которые покупатель согласился бы платить, результаты НИР оказались нулевыми (и могли бы даже быть отрица­тельными, поскольку добавление этих по­вышающих яркость средств в стиральные порошки увеличивало стоимость произ­водства порошков).

"Наступающие" имеют явное преи­мущество в получении результата, по­тому что в отрасль, на которую ведет­ся наступление, они вложили очень мало или совсем ничего. Лидеров от­расли связывают по рукам и ногам их капиталовложения в действующую тех­нологию - заводы, франшизные това­ры, квалификацию сотрудников и т.д. Как и компания "ДюПон" с шинным кордом, они придут к выводу, что вне­дрение новых технологий окажет столь существенное влияние на снижение цен и увеличение производственных затрат, связанных с изготовлением те­кущей продукции, что совокупный ре­зультат от применения действующей и новой технологий будет ниже, чем ес­ли бы они продолжали свое традицион­ное дело.

И, наконец, "наступающие" получают настоящее преимущество от высокоме­рия лидеров, выступающих "защитника­ми" технологии сегодняшнего дня "За­щитники" обычно исходят из того, что эволюционного подхода к технологии достаточно, даже если этот подход не может противостоять масштабным и быстрым переменам, вызванным сдви­гами в технологическом процессе. Они

предполагают, что экономические пока­затели - доля рынка, маржа - заранее предупредят их о надвигающейся опас­ности. Но к тому времени, когда насту­пление отразится на этих показателях, будет слишком поздно менять курс, по­тому что переход на новые технологии зашел уже слишком далеко. После деся­ти лет конкуренции на американском рынке шин доля рынка радиальных шин достигла всего лишь 30%, а это вряд ли говорило о господстве их на рынке. Но через следующие три года они букваль­но вытеснили с рынка другие виды шин. Еще одна типичная предпосылка "за­щитников" заключается в том, что они знают запросы потребителей, за каки­ми конкурентами следует пристально следить и какие технологии связаны с наибольшей опасностью. Во время тех­нологических сдвигов эти предпосылки могут ввести в заблуждение, поскольку в данном случае потребителям будут предлагаться такие выгоды, о которых они раньше и мечтать не могли, а мел­кие конкуренты получат возможность выдвигаться на первый план и полагать­ся на технологии, совершенно отличные от тех, с какими "защитники" хорошо знакомы. Высокомерие не дает"защит-никам" действовать по ситуации.

ПРОБЛЕМЫ "ЗАЩИТНИКОВ"

Потенциальный вклад НИР компаний возрастает благодаря использованию новых научных открытий, обсуждаемых на различных форумах и в публикаци­ях, а также разработанных собственны­ми сотрудниками компаний.

Поскольку стержнем любых техноло­гических сдвигов была перемена в ба­зовом занятии компании, - скажем, вместо того чтобы кроить паруса, она теперь устанавливает моторы, - "за­щитники" или "наступающие" должны найти самый изящный способ сделать коренной поворот. Это может означать приглашение на работу людей со сто­роны, приобретение других компаний или отправку своих сотрудников на пе­реподготовку, или на пенсию. Подго­товка к сдвигам во многих случаях представляет собой изменения в корпо­ративной культуре, и поскольку силь­ная культура, которая развивается в компаниях "защитников", скорее всего,

"проглотит или устранит только еще зарождающуюся культуру "наступаю­щих", необходимо, чтобы эти группы были организационно независимыми. Даже структуры этих двух организаций, скорее всего, будут различными: ста­бильным, прочно стоящим на ногах ком­паниям лучше всего подойдет организа­ция по функциональному принципу, а новым предприятиям - ориентирован­ная на проекты матричная структура. Различия и головная боль лидеров, на

которых "наступают", будут усиливать­ся и дальше.

Но есть все основания полагать, что подобные проблемы будут возникать перед все большим числом компаний. Сдвиги в технологии имеют место ча­ще, чем мы это представляем себе, и их частота продолжает увеличиваться. Организации, которые взбираются на гребни волн технологических перемен, а не бегут на берег, - это те. которые понимают последствия S-кривых и не­обходимость преобразования.

УНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ^СЛЕДОВАНИЯМИ И ТЕХНИЧЕСКИМИ

РАЗРАБОТКАМИ

Поиск по сайту: