Неспособность замечать угрозы

Некоторые катастрофы предсказать невозможно. Напри­мер, в 60-х годах никто и подумать не мог, что вирус ВИЧ, по­ражающий только обезьян, вызовет эпидемию СПИДа среди людей в таком большом масштабе. Но многие непредвиденные бедствия, которые обрушиваются на организации, можно и должно предвидеть заранее, потому что они происходят по вполне предсказуемым причинам. Вот эти причины:

Предвзятые мнения. Когнитивные искажения - это сис­темные слабости, связанные с тем, как люди воспринимают те или иные события и принимают решения. Они ослепляют лю­дей и организации, не позволяя замечать возникающие угрозы. Например, предвзятые идеи о том, что "возможно", а что "невоз­можно", могут заставить лидера сосредоточить внимание на проблемах определенного типа, и не замечать других проблем, которые в такой ситуации мгновенно выходят из-под контроля. Такая неспособность замечать угрозы возникает и тогда, когда лидер не придает значения фактам, не соответствующим его убеждениям. Каждый раз, когда кто-то говорит "Это невозмож­но", воспринимайте это как предупредительный сигнал.

Предвзятость Подтверждения. Похожая проблема возника­ет, когда в организации существует несколько конкурирующих между собой источников информации и анализа. При этом организация может быть большой или не очень - к примеру, американское государство или всего лишь местная организация по обслуживанию населения. В такой ситуации некоторые лидеры воспринимают только то, что подтверждает уже ело- жившееся у них мнение, и игнорируют противоречащую ему информацию. Например, перед террористическими актами 11 сентября и вторжением в Ирак в эту ловушку попали СМИ, Конгресс и органы национальной безопасности - и продемон­стрировали тем самым, какой вред может принести подобная позиция тех, кто должен был распознавать и предупреждать по­тенциальные угрозы национальной безопасности.

Этот феномен проявляется на всех уровнях организации, и чтобы побеждать в бюрократических войнах и сохранять влия­ние на тех ключевых людей, кто принимает решения. Поэтому некоторые лидеры, как те менеджеры первого и среднего уров­ней в агентстве Кэрри, быстро учатся сообщать руководству только то, что оно хочет услышать. Такая ситуация иногда усу­губляется самодовольством, когда, несмотря ни на какие факты, лидеры считают, что если какая-то проблема не возникала рань­ше, то не возникнет и сейчас.

"Прививка". Когда сигналы, связанные с угрозой, замаски­рованы высоким уровнем фонового шума, может возникнуть ложная тревога. Она становится "прививкой", делая лидера не­восприимчивым к серьезным проблемам. Сигналами мы назы­ваем подсказки, факты и другие свидетельства возникшей проблемы. Шумом мы называем противоречащую информа­цию, указывающую на другие проблемы или предоставляющую более благоприятные объяснения угрозы. Когда соотношение сигнал-шум низкое (то есть, когда существует немного сигна­лов и много шума), даже самому бдительному лидеру становит­ся сложно отличить подлинные угрозы от ложных.

Проблема соотношения сигналов и шума усложняется, если в прошлом организация уже переживала ложные тревоги. Именно поэтому аналитики обычно переоценивают серьез­ность угрозы - лучше перестраховаться, чем оказаться слиш­ком оптимистичным. Эта склонность аналитиков может вы­звать множество ложных тревог и создать у лидера "усталость от кризисов" - когда он просто игнорирует постоянные преду­преждения о проблемах, которые, кажется, так никогда и не воз­никнут. Но когда те, кто отвечает за анализ ситуации, позволя­ют себе расслабиться и теряют бдительность, организация мо­жет оказаться в "опасных водах" и стать уязвимой к истинной угрозе, которая рано или поздно обязательно возникнет.

Замкнутость функциональных подразделений. Структура организации также может быть причиной неудач в распознава­нии угроз. В большинстве организаций существуют отдельные функциональные подразделения, передающие снизу вверх и сверху вниз ценную информацию. Но между подразделениями часто существуют барьеры, препятствующие передаче инфор­мации в другие подразделения. Лидеру необходимо постоянно поддерживать баланс между созданием и защитой глубинной базы экспертизы и информации, и необходимостью интегриро­вать и синтезировать информацию в рамках всей организации.

Самый простой тип проблемы интеграции возникает, когда разные сотрудники организации видят фрагменты общей кар­тины, но никто не видит картины в целом и никто не знает, какие фрагменты каким сотрудникам известны. Коротко гово­ря, знания организации никогда не равны сумме знаний ее со­трудников. Разные подразделения могут обладать всей инфор­мацией, необходимой для своевременного предотвращения предсказуемых сюрпризов, но ни один человек в организации не способен собрать всю ее воедино.

Теоретически руководство организации должно играть роль объединяющего звена, собирая информацию воедино, чтобы избежать синдрома "дымохода". Но барьеры к этой цели слиш­ком велики. Бюрократия создает огромное давление, заставля­ющее людей "фильтровать" информацию по мере ее движения вверх по уровням иерархии. Соблазн игнорировать или скры­вать противоречивую, неприятную или непонятную информа­цию очень велик. В итоге руководство неизбежно получает неполные и искаженные данные, а перегрузка мешает ему по­стоянно быть в курсе поступающей информации.

Иллюзорный консенсус. Наконец, организации могут стра­дать от проблемы иллюзорного консенсуса. Эта проблема укоренилась в двояком желании большинства бюрократов не расходовать лишней энергии, и в то же время избегать ответ­ственности. Очень легко, особенно новому лидеру, интерпрети­ровать отсутствие сопротивления его инициативам как под­держку с их стороны. Сомневающиеся могут хранить молчание, потому что предполагают, что те, кто принимает решения, име­ют больше информации, или потому что не хотят брать на себя ответственность. Но как только возникает предсказуемый сюр­приз, у тех, кто раньше молчал, внезапно возникает стимул ди­станцироваться от неудачи, заявляя во всеуслышание что-ни­будь такого рода: "а я же говорил".

Иллюзорный консенсус во многом похож на концепцию группового мышления, описывающую, как члены организации подавляют свои критические сомнения и добиваются ложной видимости согласия. Именно поэтому Кэрри и ее партнеры, впоследствии, оказались в опасной зоне неведения, даже не осознавая этого.

Зеркальное отображение иллюзорного консенсуса - подав­ление инакомыслия. Оно возникает, когда какое-то подразделе­ние наделяется слишком большой ответственностью за те или иные функции и стремится сохранить свое превосходство. В та­ких ситуациях не учитывается мнение других подразделений, даже обладающих дополнительной ценной информацией или перспективами, а в самом худшем случае их вообще исключают из процесса принятия решений. В результате восприятие ситу­ации становится ограниченным, и потенциальные проблемы игнорируются или просто получают слишком низкий приори­тет. Чтобы избежать этого, лидеру нужно стремиться устранять предубеждения и адекватно распределять ресурсы. Чтобы опре­делить, существует ли проблема распознавания угроз, нужно оценить, собрал ли лидер адекватные ресурсы для анализа ок­ружающей обстановки? Ориентирует ли он организацию зани­маться сбором, интеграцией, анализом и интерпретацией доступных данных? Проводит ли он регулярный обзор тех эле­ментов внешней среды, от которых организация зависит боль­ше всего, или для которых она больше всего уязвима? Стремит­ся ли лидер интегрировать и анализировать информацию из различных источников, чтобы добиться понимания, на основа­нии которого можно действовать? Если лидер этого не делает, то системы организации, призванные распознавать возникаю­щие угрозы, необходимо усилить, и ответственность лидера за предотвращение кризисов нужно разъяснить и укрепить.

Поиск по сайту: