Как ускорить переходный период для семьи

• Проанализируйте существующие системы поддержки семьи. Переезд разрывает связи со всеми теми, кто поддерживает и обслуживает вашу семью: с врачами, юристами, дантистами, нянями, учителями, тренерами и так далее. Важно понять это с самого начала, перечислить все услуги, необходимые вашей семье, определить их приоритеты и быстро найти замену.

• Помогите супруге (супругу) быстро освоиться на новом месте. Ваша жена (или муж) может оставить работу, чтобы на новом месте найти другую. Если поиски затягиваются, человек может впасть в уныние. Чтобы ускорить поиск работы, заранее договоритесь со своей новой организацией о поддержке в поиске работы или найдите такую поддержку сразу же после переезда.

• Правильно выберите время переезда семьи. Детям будет гораздо труднее, если им придется менять школу в середине учебного года. Лучше всего подождать с переездом до конца учебного года. Конечно, при этом вам придется какое-то время прожить в разлуке с близкими, и испытать на себе все тяготы долгих поездок.

• Сохраняйте привычки. Как можно быстрее восстановите семейные традиции и поддерживайте их в течение всего переходного периода. Помощь любимых родственников (например, бабушки и дедушки) также очень важна.

Создайте сеть советников и консультантов. Ни один лидер, каким бы способным и энергичным он ни был, не сможет сде­лать все сам. Шон Уильяме это подтвердит. Вам не обойтись без доверенных советников, внутри и вне организации, с которыми вы могли бы обсудить то, что вы испытываете и, что очень важ­но, которые дадут вам честную обратную связь относительно вашей деятельности. Такая сеть - незаменимый ресурс, кото­рый поможет вам избежать изоляции и не позволит потерять перспективу. Для начала найдите советников трех типов, опи­санных в таблице 9-5: это технические консультанты, специали­сты по культуре и политические консультанты.

Также подумайте о том, что вам нужны как внутренние, так и внешние консультанты. "Инсайдеры" хорошо знают органи­зацию, ее культуру и политику. Ищите людей с хорошими свя-

Таблица 9-5 Типы консультантов

Чем они могут вам помочь

Технические консультанты

Обеспечить экспертную • оценку технологий и стратегии. •

Предлагают новые технологии.

Рекомендуют стратегии их внедрения. Обеспечивают своевре­менную и точную информацию.

Помогают понять культурные нормы, предположения и стиль мышления.

• Помогают выучить язык новой организации.

• Помогают разобраться • Помогают реапизовывать в политической советы технических

ситуации в вашей новой консультантов, организации. _ф д_аЮт обратную связь,

когда вы размышляете о том, как лучше всего реализовать свои цели.

• Задают вопросы «а что, если...».

зями, которым можно доверять - они помогут вам понять, что на самом деле происходит. Это - бесценный ресурс для любого нового лидера, но особенно для лидера, пришедшего в органи­зацию со стороны.

В то же время, не стоит ожидать от "йнсайдеров" беспри­страстных мнений. Поэтому сеть внутренних консультантов нужно уравновешивать внешними советниками. Эти люди должны уметь слушать и задавать вопросы, понимать, как рабо­тает организация, и действовать в ваших лучших интересах.

Чтобы оценить свою сеть советников и консультантов, ис­пользуйте таблицу 9-6. Проанализируйте каждого из консуль­тантов с точки зрения области, в которой он вам помогает и относительно того, кто "инсайдер", а кто внешний консультант.

Теперь "выйдите на балкон". Обеспечивает ли ваша нынеш­няя сеть консультантов поддержку, которая вам нужна в новой ситуации? Не думайте, что люди, которые были полезны преж­де, обязательно будут полезны в новой ситуации - ведь вы столкнулись с новыми проблемами. Например, чем выше уро­вень ответственности новой должности, тем нужнее политичес­кий консультант. (Подумайте о нем заранее. Чтобы создать эф­фективную сеть консультантов, нужно время, поэтому никогда не рано задуматься о том, какая сеть вам понадобится на вашей следующей должности. Какие новые знания вам потребуются?)

Чтобы создать эффективную сеть поддержки, нужно убе­диться, что у вас есть необходимые консультанты, и сеть под­держки эффективна именно тогда, когда вам это нужно. Обла­дает ли ваша сеть поддержки следующими качествами?

• Правильное сочетание технических консультантов, со­ветников по культуре и политических консультантов.

• Правильное сочетание внутренних и внешних консуль­тантов. Вам нужна честная обратная связь от "инсайде­ров" и беспристрастные мнения внешних наблюдателей.

• Поддерживающие извне - те, кто поддерживает вас как человека, кто предан вам лично, а не вашей организации или подразделению. Как правило, это давние коллеги и друзья.

• Заслуживающие доверия внутренние советники, лич­ные интересы которых не противоречат вашим, и кото­рые могут предложить верные и точные советы.

• Представители основных заинтересованных сторон, ко­торые могут помочь вам понять их позицию. Не стоит ограничивать себя одной или двумя точками зрения.

Наконец, создавая сеть поддержки, помните о следующих принципах:

• Близкие друзья - не всегда лучшие советники. Не думайте, что близкие друзья смогут стать для вас ком­петентными политическими или техническими кон­сультантами. Возможно, они преданы вам, но не всегда обладают необходимыми навыками, чтобы помочь в ва­шей новой работе.

• Специализированные знания не всегда взаимозаменяе­мы. Не думайте, что технический консультант так же компетентен и в политических вопросах. Каждый из консультантов имеет определенную компетенцию в своей области, которую, как правило, невозможно за­менить.

• Советники, к которым вы обращались в прошлом, не обязательно помогут вам в будущем. Не думайте, что те, кто был полезен вам в прошлом, окажутся полезными и в новой ситуации. Вы столкнетесь с новыми проблема­ми, и прежний советник, возможно, не сможет помочь в вашей новой роли.

Заключение

Чтобы поддерживать равновесие в переходный период, придет­ся потрудиться. Шон Уильяме, к счастью, понял это вовремя. В конечном счете, наш успех или неудача - следствие множест­ва повседневных решений и действий. Эти решения могут со­здать импульс - для организации и для вас - а могут привести к полному краху. Ваши повседневные действия в течение пере­ходного периода создают модель будущего - не только для ор­ганизации, но также лично для вас и вашей эффективности.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Каков ваш стиль лидерства, и насколько он соответ­ствует вашей ситуации? Что можно сделать, чтобы ком­пенсировать потенциальные недостатки вашего стиля?

2. Какие методы личной дисциплины вам необходимы в первую очередь? Что вы можете сделать, чтобы лучше контролировать ситуацию?

3. Какие системы личной поддержки вам необходимы?

4. Каковы ваши приоритеты в процессе создания сети со­ветников и консультантов?

5. В каких областях вам больше всего нужна поддержка: в технической, политический или личной?

Заключение: ускорение переходного периода каждого сотрудника

Стратегии, описанные в предыдущих девяти главах, помогут вам набрать скорость и правильно понять ситуацию в течение вашего переходного периода. Но остается один важный вопрос: почему государственные организации уделяют так мало внима­ния этому важнейшему периоду в карьере своих ключевых со­трудников, на которых они полагаются? Из этого правила есть и исключения, но слишком часто новым лидерам на всех уров­нях приходится рассчитывать только на собственные ресурсы, чтобы обучиться и обрести другие ценные качества, необходи­мые для успеха.

Одна из причин этого - изменение характера старших руко­водящих должностей во многих организациях на всех уровнях государственного сектора. Уплощение иерархии и рост попу­лярности аутсорсинга привели к тому, что старшие менеджеры тратят больше времени на руководство группами подрядчиков, а не собственными сотрудниками. Поэтому у них остается меньше времени и стимулов для развития и консультирования подчиненных. В результате эти важные функции лидерства все чаще переходят к специалистам по управлению персоналом, ко­торые способны обучать "техническим" навыкам, но не могут передать мудрости, обретенной через опыт, который передается только от старшего менеджера-наставника менее опытным кол­легам. Особенно негативно это сказывается на передаче таких навыков, как, например, методы принятия решений и создания команды, которые настолько необходимы для эффективного вхождения на новую должность.

Еще одна причина - "развитие лидерства по эволюции Дар­вина". Этот подход используют многие организации, ошибочно полагая, что это - лучшая проверка способностей нового мене­джера. Вместо того чтобы оказывать новому руководителю под­держку, такую необходимую в переходный период, организация бросает его на произвол судьбы и просто наблюдает - выплывет он или утонет. Отправить перспективного менеджера на слож­ный участок работы без подготовки - некорректный и, во мно­гом, безответственный подход к развитию лидеров. Помните, что существует множество типов переходного периода, и уроки, полученные в одной ситуации, могут оказаться бесполезными на следующем уровне иерархии или в другой ситуации. "Дарви­нистский" подход приводит к тому, что некоторым способным менеджерам так и не удается удержаться на плаву; другие все же выплывают, но только благодаря случайности, или тому, что оказались на подходящей для себя должности или заранее на­шли "спасательный круг".

В ходе исследований для этой книги мы наблюдали ли­деров, которые получили огромный толчок для личного и про­фессионального развития благодаря тому, что в начале своей карьеры у них были хорошие наставники. Они в один голос го­ворили нам, что наставники передавали им бесценные знания и вселяли уверенность в себе, предоставляли все возможности для развития, понимая, как важно передавать мудрость и опыт новым менеджерам. Эти лидеры были искренне благодарны за такую поддержку. Но мы видели и тех лидеров, чьи боссы в на­чале их карьеры были не столь конструктивны. Их воспомина­ния также были во многом похожи: они не понимали, чего от них ждут, оказывались в изоляции, не получали информации о решениях, влиявших на их отделы, и чувствовали себя ненуж­ными. В итоге все они теряли мотивацию и при первой же воз­можности уходили из организации.

Важность наставничества несомненна. Там, где оно являет­ся обычной практикой, новые лидеры легче входят в новые должности и раньше достигают точки самоокупаемости. Там, где наставничество отсутствует, отсутствует и мотивация, и это снижает эффективность работы всей организации. В лучших организациях правит меритократия, при которой люди подни­маются по служебной лестнице благодаря своим талантам, ув­леченности и очевидным лидерским качествам. Но истинная меритократия подразумевает одинаковые правила игры для всех, чтобы люди становились руководителями благодаря сво­им реальным достижениям, а не потому, что соответствуют не­кой предопределенной модели или случайно попали в ситуа­цию, где нужны их навыки. Успешная меритократия требует непосредственного участия руководства в развитии и ускоре­нии новых лидеров. В долгосрочной перспективе "дарвинист­ский" подход к развитию лидерства не принесет организации ничего хорошего.

Создаем общий язык

Переходный период каждого сотрудника можно ускорить, если ввести в организации модель управления переходным пери­одом, представленную в этой книге. Если и вы сами, и все новые лидеры вашей организации будете использовать эти стратегии успеха, то не только научитесь предотвращать предсказуемые сюрпризы и другие проблемы; намного увеличится эффектив­ность организации в целом. Чем быстрее каждый будет входить в новую должность, тем быстрее организация начнет совершен­ствоваться.

Каким образом ввести структуру управления переходным периодом? Прежде всего, нужно создать в организации общий язык, позволяющий говорить о развитии новых лидеров. Воз­можно, создание такого общего языка - самый важный шаг для введения модели ускорения переходного периода. Представьте себе, что каждый раз, когда кого-то назначают на новую руково­дящую должность, он может говорить с боссами, коллегами и подчиненными о следующих элементах модели менеджмента переходного периода:

• Пять разговоров с боссом - о ситуации, ожиданиях, стиле лидерства, ресурсах и личном развитии.

• Тип переходного периода по модели STARS, и что это значит для диагностики трудностей и возможностей от­носительно вашей ситуации.

• План обучения в технической, культурной и полити­ческой сферах и ключевые элементы плана обучения.

• Основные приоритеты и цели в сфере изменения по­ведения и области, где можно обеспечить себе ранние победы.

• Приоритеты в сфере усиления сети советников и кон­сультантов.

Общий язык облегчает обсуждение этих вопросов и делает общение гораздо более эффективным. Возможно, еще важнее, обсуждение этих тем означает, что люди начинают говорить о том, о чем в противном случае не говорили бы. В дискуссии о создании коалиций мы иллюстрировали сложность внутренних коммуникаций примером карты влияния. Подумайте, насколь­ко эффективнее была бы такая коммуникация, если бы каждый участник карты влияния использовал одни и те же термины. Общая терминология также помогает людям сблизиться, де­литься личным опытом и терпимее относиться к проблемам тех, кто переживает переходный период. Это помогает организации выйти за рамки подхода "выплыть или утонуть".

Но каждый, кто хоть раз пробовал ввести новую идею в ор­ганизации с давними традициями, скажет вам, что это трудная задача. Эта борьба часто еще труднее на самых высоких уровнях иерархии государственных организаций, потому что многие политические фигуры, курирующие работу организации, на­значаются на очень короткий срок, и поэтому становится слож­но постоянно поддерживать диалог, необходимый для создания структуры. Поэтому начните с малого - с тех, кто работает ря­дом с вами, кто пришел в организацию недавно, и кто работает в ней давно. И, назначая новых руководителей, помогите им бы­стрее достичь точки самоокупаемости.

Прежде всего познакомьте новых лидеров с моделью пяти разговоров, затем попросите диагностировать ситуацию по модели STARS и обсудите с ними результаты. Совместите эту дискуссию с прояснением ожиданий, а потом вместе с ними со­здайте план обучения. Помогите им понять, к кому можно обра­титься за советом, и чья поддержка им необходима. Настоятель­но рекомендуйте, чтобы они определили приоритеты и планы для обеспечения ранних побед. Как только новый лидер достиг точки самоокупаемости, убедите его использовать такой же подход и для его подчиненных. Такая стратегия принесла успех Сандре Мартин и Эми Донован, и была бы полезна Дуэйну Ро­бинсону и Джо Раабу, несмотря на разницу ситуаций, в кото­рых они оказались.

Выберите, по-вашему мнению, достойного доверия и откры­того непосредственного подчиненного, который уже какое-то время работает в организации. Поэкспериментируйте - помо­гите ему ускорить переходный период его подчиненных. Сделайте этого человека наставником; наставничество - часто лучший способ научиться чему-то новому. Понаблюдайте, до какого уровня иерархии сможете построить эту структуру.

Работаем с командой

Если вы создаете новую команду, помните, что модель STARS ускоряет процесс формирования команды. Одно из достоинств этой модели - она дает команде общий язык для обсуждения возникающих общих трудностей. Это особенно ценно, если в команде есть и опытные ветераны, и новички. Кроме того, такая стратегия гарантирует уважение к прошлому и помогает избе­жать ловушки "одинокого рейнджера", из-за которой у Кевина Коуди и Шона Уильямса возникли серьезные неприятности. Новая модель и общий язык создают одинаковые правила игры для всех.

Для начала представьте команде краткий обзор структуры ускорения переходного периода. Затем проведите коллектив­ный анализ ситуации по модели STARS. (Вспомните подход, который использовали Сандра Мартин и Эми Донован: столк­нувшись с ситуациями, где присутствовали разные элементы модели STARS, что обычно для новых лидеров, они разъяснили подчиненным истинную природу стоящих перед ними задач). Побуждайте членов команды прояснять основные трудности и возможности. Затем перейдите к стратегии соответствия струк­туры, систем, навыков и культуры. После этого определите вме­сте с командой цели и обеспечьте несколько ранних побед. Наконец, исследуйте, какие коалиции нужны вам и команде, чтобы добиться необходимой поддержки для продвижения ключевых инициатив.

Введение людей извне

Управлять переходным периодом особенно важно, если новый лидер пришел в организацию извне. Но организации крайне редко помогают "людям со стороны" быстро войти в курс дела. В результате перспективные лидеры начинают делать ненужные ошибки, особенно в области культуры и политики организации.

Как этого избежать? Начните с модели STARS и определи­те, на какие должности лучше всего пригласить людей извне. Не ставьте новых лидеров, приглашенных извне, под удар, по­мещая их в ситуацию реорганизации (без адекватной поддерж­ки и совета). Познакомьте их с той же терминологией переход­ного периода, которой уже владеют другие сотрудники, чтобы они могли легко обсуждать, например, что считается "победой" в вашей организации. Разработайте руководство для новичков о культуре компании, возможно, даже видеосюжеты о лидерах, которые успешно пришли в нее извне - пусть они расскажут о том, что было им полезно в переходный период, а что - нет.

Поиск по сайту: