Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Избегать распространенных ловушек



Жизнь лидера - постоянное динамическое равновесие, но ярче всего это проявляется в переходный период. Неопределенность и двусмысленность истощают; часто вы даже не знаете того, что не знаете. Ожидается, что вы быстро разберетесь во всей этой путанице и начнете вводить позитивные изменения в новой организации. Поэтому основная проблема переходного пери­ода - сохранение равновесия.

Наше исследование неудачных переходных периодов пока­зало, что существует несколько обычных ловушек, в которые часто попадают новые лидеры. Каждая из них - своего рода по­рочный круг, укрепляющийся сам по себе, и из которого трудно выйти. Поэтому, для вас, как и для Шона, крайне важно вовре­мя распознать сигналы опасности и предпринять корректирую­щие действия. Вот семь самых распространенных ловушек:

1. Неумение сосредоточиться. Не стоит надеяться добиться сосредоточенности от других, если вы не в со­стоянии сосредоточиться сами. Есть бесконечное коли­чество задач, которые можно выполнить в переходный период, но лишь некоторые из них жизненно важны. Возможно, вы переоцениваете свою способность "жонг­лировать сразу всеми мячами". Каждому новому лидеру приходится делать несколько дел одновременно. Но при этом очень легко зайти в умственный тупик и начать пе­рескакивать от задачи к задаче быстрее, чем успеть, хоть на чем-то сосредоточиться. Если не решать важные проблемы, они могут выйти из-под контроля и требовать от вас все больше и больше времени. В результате воз­никнет порочный круг постоянных авралов.

2. Отсутствие четких границ. Если вы не можете устано­вить четкие границы, определяющие, что вы будете, а чего не будете делать, окружающие - босс, коллеги и подчиненные - с удовольствием взвалят на вас всю от­ветственность. Чем больше вы будете делать, тем мень­ше вас будут уважать, и тем больше будут от вас требо­вать. Если вы сами не можете установить свои границы, не стоит ожидать, что это сделают другие.

3. Хрупкость положения. Неопределенность, всегда свя­занная с переходным периодом, может заставить нового лидера вести себя жестко, занять защитную позицию и

пытаться держать все под контролем. Результат? Неспо­собность изменить неудачный курс. Если вы начнете преждевременно действовать, то потом не сможете от­ступить, не утратив доверия. Чем больше вы медлите, тем труднее признать, что вы были неправы, и тем более пагубны последствия такого поведения. А возможно, вы решили, что ваш способ достичь какой-то цели - един­ственно возможный. В результате ваше упрямство не да­ет действовать людям, у которых есть не менее удачные идеи о том, как достичь той же цели.

4. Изоляция. Чтобы быть эффективным лидером в госу­дарственной организации, нужно иметь хорошие связи с влиятельными людьми и владеть всей информацией, в том числе и неофициальной. И то, и другое быстро и часто меняется. Новые лидеры на удивление легко ока­зываются в изоляции, потому что полагаются либо на немногих проверенных людей, либо только на офици­альные источники информации. Еще одна причина изо­ляции - ненамеренное отсечение важной обратной свя­зи, или ситуация, когда лидер становится заложником конкурирующих интересов. Каковы бы ни были причи­ны изоляции, она приводит к неудачным решениям и по­тере доверия, что лишь укрепляет изоляцию. Изоляция в государственном секторе может также привести к то­му, что новый лидер долго остается в неведении о том, что позиции руководства изменились. Поэтому лидерам государственных организаций крайне важно регулярно отслеживать любые перемены курса руководства.

5. Предвзятые суждения. Предвзятые суждения при­нимают самые разные формы. Излишняя преданность неудачному курсу из-за раздутого эго и проблема дове­рия - одна из них. Другие - поиск подтверждения - вос­приимчивость к информации, подтверждающей ваши убеждения и невосприимчивость ко всей остальной; ил­люзия личной выгоды - когда восприятие ситуации ис­кажается личными интересами; и оптимистичная само­надеянность, или недооценка трудностей, связанных с избранным курсом действий. Уязвимость в склонности к подобным предубеждениям существует всегда, но это может быть особенно опасным, когда ставки раст ут, эмо­ции накаляются, а ситуация становится неопределенной и двусмысленной.

6. Попытки уклониться от трудных решений. Скорее все­го, с самого начала вам придется принимать трудные решения. Они могут быть связаны с персоналом, бюдже­том или с решением тех или иных противоречивых во­просов. Сознательно или бессознательно, лидеры часто откладываю принятие подобных решений на "потом", занявшись другими, более простыми вопросами, тем самым, попадая в ловушку, называемую "избеганием не­приятной работы". Ловушка заключается в том, что та­кой подход усложняет и без того трудные проблемы.

7. Перегрузка. Каждая из этих ловушек может создавать опасный уровень стресса. Но не всякий стресс плох; су­ществует хорошо изученная взаимосвязь между стрес­сом и эффективностью работы, которая называется кри­вой Иеркса-Додеона (1). Вызван ли стресс внешними или внутренними причинами, для эффективной работы он необходим - в форме положительных стимулов или негативных последствий бездействия. Как показано на рисунке 9-1, эффективность работы растет по мере уве­личения уровня стресса, по крайней мере, сначала. Затем вы достигаете точки, которая для разных людей будет разной, где дальнейший рост требований - когда у жон­глера становится слишком много мячей, или эмоцио­нальная нагрузка становится слишком сильной - начи­нает снижать эффективность работы. Эта динамика лишь увеличивает уровень стресса, снижая эффектив­ность работы и создавая порочный круг. Вы, как Шон Уильяме, начинаете работать больше, а делать меньше.



 

 




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.