Избегать распространенных ловушек

Жизнь лидера - постоянное динамическое равновесие, но ярче всего это проявляется в переходный период. Неопределенность и двусмысленность истощают; часто вы даже не знаете того, что не знаете. Ожидается, что вы быстро разберетесь во всей этой путанице и начнете вводить позитивные изменения в новой организации. Поэтому основная проблема переходного пери­ода - сохранение равновесия.

Наше исследование неудачных переходных периодов пока­зало, что существует несколько обычных ловушек, в которые часто попадают новые лидеры. Каждая из них - своего рода по­рочный круг, укрепляющийся сам по себе, и из которого трудно выйти. Поэтому, для вас, как и для Шона, крайне важно вовре­мя распознать сигналы опасности и предпринять корректирую­щие действия. Вот семь самых распространенных ловушек:

1. Неумение сосредоточиться. Не стоит надеяться добиться сосредоточенности от других, если вы не в со­стоянии сосредоточиться сами. Есть бесконечное коли­чество задач, которые можно выполнить в переходный период, но лишь некоторые из них жизненно важны. Возможно, вы переоцениваете свою способность "жонг­лировать сразу всеми мячами". Каждому новому лидеру приходится делать несколько дел одновременно. Но при этом очень легко зайти в умственный тупик и начать пе­рескакивать от задачи к задаче быстрее, чем успеть, хоть на чем-то сосредоточиться. Если не решать важные проблемы, они могут выйти из-под контроля и требовать от вас все больше и больше времени. В результате воз­никнет порочный круг постоянных авралов.

2. Отсутствие четких границ. Если вы не можете устано­вить четкие границы, определяющие, что вы будете, а чего не будете делать, окружающие - босс, коллеги и подчиненные - с удовольствием взвалят на вас всю от­ветственность. Чем больше вы будете делать, тем мень­ше вас будут уважать, и тем больше будут от вас требо­вать. Если вы сами не можете установить свои границы, не стоит ожидать, что это сделают другие.

3. Хрупкость положения. Неопределенность, всегда свя­занная с переходным периодом, может заставить нового лидера вести себя жестко, занять защитную позицию и

пытаться держать все под контролем. Результат? Неспо­собность изменить неудачный курс. Если вы начнете преждевременно действовать, то потом не сможете от­ступить, не утратив доверия. Чем больше вы медлите, тем труднее признать, что вы были неправы, и тем более пагубны последствия такого поведения. А возможно, вы решили, что ваш способ достичь какой-то цели - един­ственно возможный. В результате ваше упрямство не да­ет действовать людям, у которых есть не менее удачные идеи о том, как достичь той же цели.

4. Изоляция. Чтобы быть эффективным лидером в госу­дарственной организации, нужно иметь хорошие связи с влиятельными людьми и владеть всей информацией, в том числе и неофициальной. И то, и другое быстро и часто меняется. Новые лидеры на удивление легко ока­зываются в изоляции, потому что полагаются либо на немногих проверенных людей, либо только на офици­альные источники информации. Еще одна причина изо­ляции - ненамеренное отсечение важной обратной свя­зи, или ситуация, когда лидер становится заложником конкурирующих интересов. Каковы бы ни были причи­ны изоляции, она приводит к неудачным решениям и по­тере доверия, что лишь укрепляет изоляцию. Изоляция в государственном секторе может также привести к то­му, что новый лидер долго остается в неведении о том, что позиции руководства изменились. Поэтому лидерам государственных организаций крайне важно регулярно отслеживать любые перемены курса руководства.

5. Предвзятые суждения. Предвзятые суждения при­нимают самые разные формы. Излишняя преданность неудачному курсу из-за раздутого эго и проблема дове­рия - одна из них. Другие - поиск подтверждения - вос­приимчивость к информации, подтверждающей ваши убеждения и невосприимчивость ко всей остальной; ил­люзия личной выгоды - когда восприятие ситуации ис­кажается личными интересами; и оптимистичная само­надеянность, или недооценка трудностей, связанных с избранным курсом действий. Уязвимость в склонности к подобным предубеждениям существует всегда, но это может быть особенно опасным, когда ставки раст ут, эмо­ции накаляются, а ситуация становится неопределенной и двусмысленной.

6. Попытки уклониться от трудных решений. Скорее все­го, с самого начала вам придется принимать трудные решения. Они могут быть связаны с персоналом, бюдже­том или с решением тех или иных противоречивых во­просов. Сознательно или бессознательно, лидеры часто откладываю принятие подобных решений на "потом", занявшись другими, более простыми вопросами, тем самым, попадая в ловушку, называемую "избеганием не­приятной работы". Ловушка заключается в том, что та­кой подход усложняет и без того трудные проблемы.

7. Перегрузка. Каждая из этих ловушек может создавать опасный уровень стресса. Но не всякий стресс плох; су­ществует хорошо изученная взаимосвязь между стрес­сом и эффективностью работы, которая называется кри­вой Иеркса-Додеона (1). Вызван ли стресс внешними или внутренними причинами, для эффективной работы он необходим - в форме положительных стимулов или негативных последствий бездействия. Как показано на рисунке 9-1, эффективность работы растет по мере уве­личения уровня стресса, по крайней мере, сначала. Затем вы достигаете точки, которая для разных людей будет разной, где дальнейший рост требований - когда у жон­глера становится слишком много мячей, или эмоцио­нальная нагрузка становится слишком сильной - начи­нает снижать эффективность работы. Эта динамика лишь увеличивает уровень стресса, снижая эффектив­ность работы и создавая порочный круг. Вы, как Шон Уильяме, начинаете работать больше, а делать меньше.

Поиск по сайту: