Избегайте общих ловушек

Когда вы становитесь архитектором организации, помните, что слишком много менеджеров, решая сложные организационные проблемы, полагаются на простые средства. Остерегайтесь сле­дующих ловушек:

• Попытка не заниматься серьезными проблемами. Из­менять структуру группы в трудные времена - все рав­но, что переставлять стулья на палубе во время круше­ния Титаника. Не спешите это делать до тех пор, пока у вас не будет полной уверенности в том, что реструкту­ризация устранит коренные причины проблем. Иначе вы только создадите новые проблемы, и вам придется отступить, отвлекая от работы группу, снижая произво­дительность и нанося вред своей репутации.

• Создание слишком сложных структур. Эта ловушка связана с первой. Например, на бумаге матричная структура, где люди из разных подразделений разделя­ют ответственность за одни и те же задачи, а творческие конфликты разрешаются через взаимодействие, выгля­дит прекрасно. Но реализация этой схемы часто приво­дит лишь к бюрократическому параличу. При любой возможности распределяйте ответственность четко и ясно. Упрощайте структуру, но при этом не ставьте под угрозу основные цели.

• Автоматизация проблемных процессов. Автоматиза­ция основных процессов группы может существенно увеличить производительность, качество и надежность. Но не нужно ускорять существующий процесс с помо­щью технологий, если он связан с серьезными пробле­мами. Автоматизация не решит этих проблем, а может даже усилить их, и устранить их будет еще сложнее.

Сначала проанализируйте и упростите процессы; и только потом решайте, имеет ли смысл их автоматизи­ровать.

• Изменения ради изменений. Не спешите ломать забо­ры. Сначала поймите, зачем их построили. Новому лидеру важно уважать прошлое. Те, кому не терпится немедленно заявить о своем присутствии, часто меняют стратегию или структуру, не разобравшись, в какой си­туации оказались.

• Переоценка способности группы адаптироваться к стратегическим переменам. Предложить амбициозную новую стратегию легко. Но на практике группе трудно измениться в ответ на крупномасштабные изменения в стратегии. Если время позволяет, действуйте постепен­но. Сосредоточьтесь на нескольких основных приори­тетах. Вводите небольшие изменения, эксперименти­руйте; а потом постепенно совершенствуйте структуру, системы, навыки и культуру.

• Недооценка важности заинтересованных сторон.

В государственных организациях количество заинтере­сованных сторон, диапазон их интересов и разнообразие их точек зрения обычно весьма обширны. Не стоит ду­мать, что серьезные структурные изменения можно сде­лать без подготовки - формирования коалиции или, по крайней мере, согласия всех заинтересованных сторон.

Заключение

Чтобы эффективно руководить государственной организацией, нужно быть готовым взять на себя роль ее архитектора. Это зна­чит развивать свою способность наблюдать и выявлять несоот­ветствия стратегии, структуры, систем, навыков и культуры. Тщательно проведите этот анализ и разработайте план согла­сования всех пяти элементов. Если ваши попытки побудить людей вести себя более конструктивно, не дают результатов, остановитесь и подумайте, не кроются ли причины проблем в несогласованности этих элементов организации.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Какие факторы, связанные с миссией, заинтересован­ными сторонами, ограничениями, возможностями и ре­сурсами, необходимо учесть при разработке стратегии?

2. Насколько логична и адекватна существующая страте­гия организации, и какие изменения, по вашему мнению, необходимы?

3. Каковы сильные и слабые стороны существующей структуры организации, и какие изменения необхо­димы?

4. Каковы основные процессы организации, насколько они эффективны, и каковы приоритеты их улучшения?

5. Какие пробелы в навыках и недостаточно исполь­зуемые ресурсы вы заметили, и каковы приоритеты для исправления ситуации?

6. Каковы эффективные и неэффективные элементы культуры, и как можно устранить те, которые препят­ствуют эффективной работе?

Поиск по сайту: