Избегаем предсказуемых сюрпризов

Прошло два года с тех пор, как организация Кэрри Брайс была выбрана для получения высшей награды Национальной акаде­мии государственного управления. Она была одной из десяти государственных организаций, удостоившихся чести получить эту награду. С тех пор Кэрри не раз участвовала в тематических дискуссиях и несколько раз была ведущим докладчиком на конференции, посвященной теме "Как заставить государство работать?". В самой организации, занимавшейся поддержкой сельского хозяйства, руководители гордились этой наградой и считали ее свидетельством таланта и преданности сотрудников реформам, начатым несколько лет назад. Кэрри, занимавшая должность заместителя директора по операциям на местах, по­лучила особое признание за свою роль в процессе реализации реформ. Она возглавила реструктуризацию отдела операций на местах, который, казалось, стал работать значительно луч­ше. Ее считали первым кандидатом на роль директора органи­зации - нынешний директор в течение года планировал выйти на пенсию.

Поэтому Кэрри испытала настоящий шок, когда однажды поздно вечером директор позвонил ей домой и сказал, что шес­теро служащих отдела снабжения, расположенного в Фениксе, задержаны местными представителями полиции и ФБР, и об­винены в продаже наркотиков и хищении государственной соб­ственности. После бессонной ночи, в шесть утра Кэрри была уже в офисе. Она немедленно начала проводить ревизию и про­сматривать отчеты отдела в Фениксе, а также ежемесячные от­четы руководителя отдела. Ничто в этих отчетах не вызывало ни малейших сомнений в добросовестной работе отдела.

Шок сменился гневом, и Кэрри решила, во что бы то ни ста­ло добраться до сути этого крайне неприятного происшествия. Оно могло привести к опасным последствиям не только для ре­путации организации, но и для ее собственной карьеры. Аресты привлекли интерес СМИ и нескольких членов Конгресса, а так­же членов комитета, отвечавшего за ассигнования организации. У Кэрри не было другого выбора, кроме как начать собственное независимое расследование действий отдела в Фениксе.

Кэрри знала, что организации придется долго приходить в себя после этого события, и решила активно бороться с кризи­сом. Она собрала небольшую группу для расследования, состо­явшую из ее первого и самого доверенного ассистента, главного консультанта организации, руководителя отдела управления персоналом и руководителя отдела безопасности. Группе пред­стояло понять, почему никто своевременно не отреагировал на ситуацию?

Постепенно внешнее и внутреннее расследования стали прояснять картину. Гордость организации своими успехами и ее превосходная репутация создали климат самодовольства. С одной стороны, это помогало вознаграждать сотрудников за решение сложных задач. Но с другой, укрепляло негласное убеждение в том, что информация, противоречащая этому по­зитивному образу, не приветствуется. Линейные менеджеры и менеджеры среднего звена, которые лучше всех знали, что про­исходит в организации, и могли раньше всех заметить те или иные проблемы, считали, что сообщить плохие новости - зна­чит получить "нагоняй сверху". Поэтому, сталкиваясь с подо­зрительными обстоятельствами, они предпочитали ничего не делать, в надежде, что эта ситуация не превратится в реальную проблему.

Итак, наверх поступали только хорошие новости, и это всех устраивало - особенно линейных менеджеров и менеджеров среднего звена. Кэрри и другие руководители получали все но­вые отчеты от групп расследования, цена такой "фильтрации" информации становилась все яснее. Самые добрые намерения руководства мотивировать и вознаграждать сотрудников и под­держивать репутацию организации не учитывали основного правила предотвращения предсказуемых сюрпризов, один из которых и произошел в отделе снабжения в Фениксе: плохие новости намного важнее хороших, и скрывать их, или отмахи­ваться от них - большой риск.

Поиск по сайту: