Диагностика стиля лидерства

Стиль обучения. Как вы предпочитаете учиться и собирать ин­формацию?

• Вы предпочитаете учиться, собирая "объективные" данные (числа, факты, цифры), а затем анализировать результаты - или собирая "субъективные" данные (суждения экспертов, мнения)? Преимущество подхо­да объективных данных состоит в том, что цифры могут дать более объективную информацию, чем интуиция или истории. Недостаток этого подхода в том, что мно­гие проблемы имеют политическое или культурное происхождение - и, следовательно, имеют мало обще­го с твердыми данными.

Стиль взаимодействия. Как вы взаимодействуете с непосред­ственными подчиненными, и как предпочитаете, чтобы они взаимодействовали с вами?

• Вы ведете политику открытых дверей, когда любой со­трудник в любой момент может обратиться к вам с во­просом или комментарием? Если да, то преимущество этого подхода в том, что вы показываете сотрудникам, что их мнения будут услышаны. Это значит, что вы по­лучите более честную информацию. Недостаток этого похода в том, что если слишком многие прерывают вас в течение дня, у вас не остается времени на собствен­ную работу.

• Вы предпочитаете получать информацию в письмен­ной форме и по электронной почте, или в личных бесе­дах (в том числе, по голосовой почте)? Преимущества письменных отчетов и писем по электронной почте в том, что их можно читать, когда вам удобно, и вести учет каждой коммуникации. Их недостаток - в том, что у подчиненных может сложиться впечатление, что вы замкнуты и недоступны.

• Чтобы собрать нужную информацию и выяснить мне­ния сотрудников, вы предпочитаете говорить с людь­ми по отдельности или в группах? Личные беседы мо­гут быть очень полезными, но требуют много времени и сил. Разговоры в группах могут быть более эффек­тивными, но менее информативными.

Стиль влияния. Как вы влияете на людей или мотивируете своих непосредственных подчиненных?

• Вы предпочитаете "подталкивать" (влиять на других с помощью постановки целей, оценки результатов ра­боты и стимулов), или "притягивать" (создавая виде­ние и вдохновляя командную работу)? "Подталкиваю­щий" стиль основан на том убеждении, что людей мо­тивируют конкретные стимулы (вознаграждения и на­казания). Этот подход предполагает ясные ожидания и материальное вознаграждение, и может быть эффек­тивным при том условии, что руководитель действует справедливо. Но в нем заключен риск, что сотрудники будут делать только то, за что можно получить возна­граждение - и не больше. В то же время, создание привлекательного видения требует значительных уси­лий, и мотивирует не каждого.

Стиль принятия решений. Как вы принимаете важные решения?

• Вы консультируетесь со своими непосредственными подчиненными, а затем принимаете решение самос­тоятельно, или стремитесь достичь согласия всей группы, чтобы получить ее поддержку в процессе вы­полнения решения? Подход консультирования эффек­тивен до тех пор, пока сотрудники чувствуют, что вы принимаете во внимание их мнения. Но если они ви­дят, что не имеют никакого влияния, то вряд ли станут с охотой выполнять ваше решение. Подход консенсуса эффективнее, если нужно заручиться согласием тех, на кого решение повлияет в первую очередь, но иногда на это уходит слишком много времени.

Все стили лидерства имеют и свои недостатки, и преимуще­ства. Их эффективность зависит от ситуации STARS. Напри­мер, в ситуации выведения из кризиса лучше всего использовать твердые данные и основанный на опыте стиль обучения. В такой ситуации необходимо быстро диагностировать основные проб­лемы, но вы можете позволить себе делать небольшие ошибки. Но гот же самый стиль обучения совершенно не соответствует ситуации поддержания успеха, где в первую очередь нужно изучить культуру и политику организации, и где основанный на опыте подход может привести к тому, что вас будут восприни­мать как недисциплинированного и даже опасного человека.

Точно так же, консультационный стиль принятия решений прекрасно соответствует ситуации создания организации, где прежде всего нужно установить фундамент и задать направ­ление. Но не стоит применять тот же стиль в ситуации реор­ганизации, где важнее всего - побудить людей перейти от от­рицания существующих проблем к пониманию потребности в изменениях. Здесь попытки консультироваться с подчиненны­ми по ключевым вопросам легко могут привести к конфликтам, стимулируя "иммунитет" организации и укрепляя ненужное сопротивление.

Для избежания потенциальных проблем вам необходимо знать, когда и как корректировать свой стиль лидерства, чтобы он соответствовал конкретной ситуации. Отправная точка для этого - знание своего стиля и связанных с ним преимуществ и недостатков. Затем можно объединить это понимание со своим диагнозом ситуации по модели STARS - чтобы определить воз­можные уязвимые места.

Что делать, если ваш стиль лидерства не соответствует ситу­ации? Есть два способа компенсировать это. Во-первых, можно на время отстраниться от своих предпочтений - и действовать не так, как вы привыкли. Если вы предпочитаете принимать ре­шения путем консенсуса, но находитесь в ситуации выведения из кризиса, используйте подход консультирования. Во-вторых, можно создать команду, состоящую из людей, чьи стили лучше соответствуют ситуации. Если вы находитесь в ситуации под­держания успеха, а ваш стиль обучения основан на поиске объ­ективные данных, было бы неплохо, чтобы в вашей команде бы­ли люди, предпочитающие использовать субъективные данные.

Поиск по сайту: