Ускоряем интеграцию в организации

Когда организации или их подразделения объединяются, инте­грация разных культур, политической динамики и технологий становятся серьезным вызовом для новых лидеров организа­ции. Сейчас много говорят о сложности объединения совершен­но разных миссий и культур организаций, недавно вошедших во вновь созданный Департамент внутренней безопасности (Department of Homeland Security), формирование которого стало самой серьезной государственной реорганизацией более чем за пятьдесят лет. В меньших масштабах, вспомните, с каки­ми трудностями столкнулась Эми Донован, когда стремилась объединить знания, ресурсы и методы работы, чтобы улучшить работу трех сервисных центров, обладавших совершенно разны­ми культурами.

В каждом из этих случаев, как и во многих других, модель ускорения переходного периода, описанная в этой книге, мож­но использовать как основу для интеграции организации. Ког­да организации объединяются, в новой структуре отсутствует общий язык. Конфликт культур часто так же тесно связан с языком, как с ценностями и ожиданиями. Недоразумения создают конфликт, подрывающий процесс интеграции. Модель ускорения переходного периода обеспечивает общий язык, и тем самым помогает избежать такого конфликта.

Движемся вперед

Мы написали эту книгу, потому что слишком многим талан­тливым людям в государственных организациях приходится переживать переходный период в одиночку, учиться на соб­ственных ошибках и собственном личном опыте, а это может обойтись им очень дорого. Учитывая то, что к этому времени на­коплено много мудрости, можно эффективнее и быстрее войти в новую должность, и пренебрегать этим - крайне расточитель­но. Мы приобретаем опыт, когда учимся на своих ошибках (и, конечно, на своих успехах). Но многим новым лидерам прихо­дится изобретать колесо, хотя им мог бы пригодиться опыт дру­гих. Кроме обучения, у ошибок есть и другие последствия - и они способны серьезно повредить и организации, и карьере лидера. Именно поэтому мы решили собрать и обобщить опыт лидеров, которые удачно - и неудачно - пережили переходный период на новой должности в государственных организациях.

Конкуренция за руководящие должности в государствен­ных организациях всегда была жесткой. Сокращение количест­ва менеджерских должностей и растущая сложность вызовов, стоящих перед лидерами в государственном секторе, делают ее еще более жесткой. Тем, кто занимает руководящие должности, или стремится к ним, сегодня необходимо пристальное внима­ние к собственному личному развитию и тщательное планиро­вание переходного периода. Амбиции необходимы, но одних амбиций мало; развитие карьеры требует подготовки. Каждый иерархический уровень государственных организаций пред­ставляет собственный уникальный набор вызовов, стоящих пе­ред новыми лидерами. Менеджерам среднего и высшего звена или ведущим специалистам, стремящимся стать руководителя­ми, необходимо планировать собственное развитие.

Все мы слышали выражение "Наверху - одиноко". Но те, кто сегодня наверху, обычно когда-то были внизу и в середине, и они скажут вам, что там еще более одиноко. Честолюбивые менеджеры нижнего или среднего звена, которым организа­ционные структуры не позволяют понять, каким образом ру­ководство принимает решения, иногда с раздражением наблю­дают за лидерами, их приоритетами и моделями поведения. В такой ситуации планирование собственного развития может показаться сложной задачей. Это совершенно не так. Учитывая интенсивность конкуренции, с которой вы, скорее всего, столк­нетесь, и необходимость быстро показать результаты на новой руководящей должности, гадать о том, как добиться успе­ха - точно неправильный способ подготовки. Неопределен­ность и высокая вероятность изменений увеличивает важность тщательной разработки планов собственного развития.

Эта книга станет практическим руководством в этом про­цессе. Ее рекомендации помогут вам как следует подготовиться к позиции лидера государственной организации и достичь успе­ха. Возможно, читая книгу, вы чувствовали себя подавленными объемом информации, которую мы представляем. Не вол­нуйтесь; мы написали книгу, которую нужно читать не один раз, к которой нужно постоянно обращаться как к справочнику, что­бы планировать вашу карьеру и реализовать ваши лидерские амбиции. Наши кейсы и рекомендации основаны на опыте успешных лидеров, работающих во многих государственных организациях федерального уровня и уровня штата, которые с удовольствием поделились им с нами. Мы надеемся, что вы сможете эффективно использовать их опыт и знания на благо своей страны и ее граждан.

Примечания

Введение

1. Эта цифра получена в результате сравнения ежегодного уровня оборачиваемости кадров с общим количеством ме­неджеров в федеральных, органах штатов и местных органах государственных власти. Общее количество служащих в этих секторах в 2004 году составляло 29,5 миллионов. Менеджеры составляли 12 % от общего количества служащих. Средний уро­вень оборачиваемости кадров в 7,4 % показывает, что ежегодно в государственных организациях на новую должность перехо­дят более 250 ООО тысяч менеджеров.

2. R. S. Dumbro and A. Freeman, Seeing Tomorrow: Rewriting the Rules of Risk (New York: John Wiley, 1998), 85.

3. Питер слышал об этой речи Эша, которую тот произнес во времена Президента Форда, и был поражен этим комментарием.

4. См. The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels (Boston: Harvard Business School Press, 2003), 2-3.

На русском языке: M. Уоткинс, "Первые 90 Дней" (Калидос Паблишинг, г. Киев, 2005 г.).

Глава 1

1. Эта модель впервые представлена в третьей главе книги М. Уоткинса "Первые 90 Дней", 2003 г. (На русском языке: М. Уоткинс, "Первые 90 Дней "(Калидос Паблишинг, К.: 2005).

Глава 2

1. Хорошее резюме ранних работ, посвященных организаци­онным изменениям (вышедших около 1920 года) можно найти во второй главе книги N. М. Tichy, Managing Strategic Change: Technical, Political, and Cultural Dynamics (New York: John Wiley, 1983). Другие важные работы по управлению изменениями включают R. Backhand and R. Т. Harris, Organizational Transitions: Managing Complex Change (Reading, MA: Addison- Wesley, 1977); C. Argyris and D. A. Schon, Organizational learning: A Theory of Action Perspective (Reading, MA: Addison-Wesley, 1978); M. Beer, Organizational Change and Development: A Systems View (Santa Monica, CA: Goodyear, 1980); R. M. Kanter, The Change Masters (New York: Simon and Schuster, 1983); and N. M. Tichy and M. A. Devanna, The Transformational Leader (New York: John Wiley, 1986). Среди современных исследований можно на­звать J. P. Kotter, Leading Change (Boston: Harvard Business School Press, 1996) and D. C. Hambrick, D. A. Nadler, and M. L. Tushman, Navigating Change (Boston: Harvard Business School Press, 1998).

Глава 3

1. Интересное исследование роли циклов обратной связи и систем мышления в организациях см. главы 4 и 5 книги Р. М. Senge, The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization (New York: Doubleday, 1990).

2. Увлекательное обсуждение блоков к обучению можно найти в С. Argyris, "Teaching Smart People How to Learn," Harvard Business Review, May-June 1991.

3. Техническая, политическая, и культурная структура обсуждается во многих работах Ноэля Тихи, но самое полное теоретическое обоснование приведено в книге Managing Strategic Change: Technical, Political, and Cultural Dynamics (New York: John Wiley, 1983).

4. В работе Организационная культура и лидерство {Organizational Culture and Leadership) Эдгар Шейн разработал полезную структуру для анализа культуры на трех уровнях: ат- рефакты, нормы и предположения. Артефакты - это видимые признаки, отличающие одну культуру от другой, в том числе символы, например, национальный флаг, гимн и стиль одежды. Нормы - это разделяемые всеми правила, направляющие "пра­вильное поведение" - например, обычаи приветствия и еды, и соответствующее поведение людей, находящихся на разных уровнях социальной иерархии. Предположения - это более глу­бокие, часто невысказанные убеждения, пронизывающие и подкрепляющие социальные системы. Шейн говорит, что эти уровни представляют "степень, в которой культурное явление является видимым наблюдателю... [эта степень может] варьиро­вать от очень материальных проявлений, которые можно ви­деть и чувствовать до глубоко скрытых, неосознаваемых базо­вых предположений... [это] - сущность культуры". Е. Н. Schein, Organizational Culture and Leadership, 2nd ed. (San Francisco: Jossey-Bass, 1992), 17. См. также M. Т. Trice and j. M. Beyer, The Cultures of Work Organizations (Englewood Cliffs, NJ: Prentice- Hall, 1993).

5. Всестороннее описание процесса бенчмаркинга можно найти в работах R. С. Camp, Benchmarking: The Search for Industry Best Practices That Lead to Superior Performance (Milwaukee, WI: Quality Press, 1989) и С. E. Bogan and M.J. English, Benchmarking for Best Practices: Winning Through Innovative Adaptation (New York: McGraw-Hill, 1994).

6. Карл Роджерс и Ричард Фарсон говорят следующее: "Тип слушания, который мы имеем в виду, называют "активным слу­шанием". Его называют "активным", потому что слушатель име­ет очень определенную ответственность. Он не пассивно вос­принимает слова, которые ему говорят. Он стремится активно понять факты и чувства в том, что слышит, и стремится, таким слушанием, помочь говорящему решить его собственные проб­лемы". См. С. R. Rogers and R. Е. Farson, "Active Listening, "in The Organiza-tional Behavior Reader, 5th ed., ed. D. A. Kolb, I. R. Rubin, and J. O. Osland (|?nglewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1991), 187- 198. See also C. Rogers and F.J. Roethlisberger, "Barriers and Gateways to Communication," Harvard Business Review, July- August 1952 (reissued November-December 1991).

7. Дэвид Колб и Роджер Фрай разработали модель обучения на основе опыта, связанную со стадиями когнитивного разви­тия. Они считают обучение - циклом, состоящим из четырех стадий: конкретный опыт, рефлексивное наблюдение, абстракт­ное осмысление и активное экспериментирование. Для макси­мальной эффективности человеку необходимы все четыре спо­собности. Но Колб и Фрай установили, что эти способности представляют собой личные предпочтения или стили, составля­ющие две сферы: сферу конкретного опыта и рефлексивного наблюдения, и сферу абстрактного осмысления и активного экспериментирования.

Глава 4

1. На это очень полезное различие указала Эми Эдмондсон, бывшая коллега Майкла по Гарвардской бизнес-школе.

2. См. J. Gabarro, The Dynamics of Taking Charge (Boston: Harvard Business School Press, 1987).

Глава 6

1. См. R. Heifetz, Leadership Without Easy Answers (Cambridge, MA: Belknap Press, 1994).

2. Ранние дискуссии о роли доминирующих коалиций в рас­пределении ресурсов и контроле в организациях можно найти в J. G. March, "The Business Firm as a Political Coalition, "Journal of Politics 24 (1962), 662-678. недавно Джон Котлер описал процесс создания коалиций в своей работе Leading Change (Boston: Harvard Business School Press, 1996). См. также j. Pfeffer, Managing with Power: Politics and Influence in Organizations (Boston: Harvard Business School Press, 1992).

3. Cm. G. Egan, Working the Shadow Side: A Guide to Positive Behind-the-Scenes Management (San Francisco: Jossey-Bass, 1994).Теневую организацию чаще называют "неформальной организацией". Честер Барнард первым указал на различие между формальной и неформальной организацией. Барнард на­ходился под сильным влиянием исследований Фрица Ротлиз- бергера, особенно Готорнских экспериментов, исследовавших воздействие неформальных отношений на поведение сотрудни­ков организации (см. F.J. Roeth-lisberger and W. J. Dickson, Management and the Worker [Cambridge, MA: Harvard Universit y Press, 1939]). Барнард также цитирует Мэри Паркер Фол лет и указывает на "ее прекрасное понимание динамических элемен тов организаций" (см. Н. С. Metcalf and L. Urwick, eds., Dynamic Administration: The Collected Papers of Mary Parker Foiled [NewYork: Harper, 1940], 22). См. также D. Krackhardt andj. R, Hanson, "Informal Networks: The Company Behind the Chart," Harvard Business Re-view, July-August 1993.

4. Оригинальное раннее обсуждение источников власти, включая владение информацией, профессионализм и социаль ное влияние можно найти в работе J. R. French and В. Raven, "The Bases of Social Power," in Group Dynamics: Research and Theory, eds. D. Cartwright and A. Zander (New York: Harper & Row, 1960). См. также R. M. Kanter, The Change Masters (New York: Simon and Schuster, 1983), где Кантер отмечает: "Предпри ятию нужны менеджеры-новаторы и профессионалы, а это зна чит, что ей необходима не творческая искра гения, рождающей) новую идею, а скорее умение выходить за формальных связи работы, маневрировать внутри и вокруг организации, иногда опасным, уникальным и новым способом... Гений организации - это 10 % вдохновения и 90 % приобретения - приобретения власти выходить за рамки формальных полномочий и влиять на других... [Организационная власть происходит из трех "предметов первой необходимости", которые можно преврати ть в действие: информация (факты, технические знания, понима ние политики, профессионализм); ресурсы (капитал, материа­лы, помещения, персонал, время) и поддержка (преданность, поддержка, одобрение, легитимность)". Всестороннее обсужде ние источников власти в организациях можно найти в главах \ - 9 книги Pfeffer, Managing with Power.

5. Первые строки романа Льва Толстого "Анна Каренина": "Все счастливые семьи похожи друг на друга; каждая несчаст ливая семья несчастлива по-своему".

6. Этот раздел перекликается с четвертой главой книги D. Ciampa and М. Watkins, Right from the Start: Taking Charge in a New Leadership Role (Boston: Har-vard Business School Press, 1999).

7. Этот раздел перекликается с седьмой главой книги D. Ciampa and М. Watkins, Right from the Start. See also chapter 4 in D. Ciampa, Total Quality: A User's Guide for Implementation (Reading, MA: Addison-Wesley, 1991).

8. Эта связь между эффективным видением и основными ценностями прослеживается в неопубликованной работе Дэви­да Берли, написанной в то время, когда он руководил Situation Management Systems, консалтинговой компанией из Плимута, штат Массачуссетс.

9. Обсуждение причин сопротивления изменениям и подхо­дов к его преодолению можно найти в работах P. Lawrence, "How to Deal with Resistance to Change," Harvard Business Review, January-February 1969; R. M. Kanter "Managing the Human Side of Change," in The Organizational Behavior Reader, 5th ed., eds. D. A. Kolb, I. R. Rubin, and j. O. Osland (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1991), 662-673; J. P. Kotter and L. A. Schlesinger, "Choosing Strategies for Change," Harvard Business Review, March-April 1979.

10. Cm. D. Lax and J. Sebenius, "Thinking Coalitionally," в Negotiation Analysis, ed. P. Young (Ann Arbor: University of Michigan Press, 1991) и J. Sebenius, "Sequencing to Build Coalitions: With Whom Should I Talk First?" в Wise Choices: Decisions, Games, and Negotiations, eds. R. Zeckhauser, R. Keeney, andj. Sebenius (Boston: Harvard Business School Press, 1996).

Глава 7

1. Это один из вариантов известной модели 7-S Маккинси. См.: J. Bradach, "Organizational Alignment: The 7-S Model," Note 497045 (Boston: Harvard Business School, 1996).

2. Оригинальное обсуждение теории организации как от­крытой системы можно найти в 1-3 главах работы James D. Thompson, Organizations in Action (New York: McGraw-Hill, 1967).

3. Более подробное обсуждение организационных измене­ний в Налоговом управлении США можно найти в работе

С. О. Rossotti, Many Unhappy Returns: One Man's Quest to Turn Around the Most Unpopular Organization in America (Boston: Harvard Business School Press, 2005).

Глава 8

1. Эта глава во многом основана на работе, проделанной Майклом и Максом Базерманом для их книги Predictable Surprises: The Disasters You Should See Coming and How to Avoid Them (Boston: Harvard Business School Press, 2004), особенно глава 5, основным автором которой был Майкл. Майкл также первым ввел термин предсказуемые сюрпризы для курса по корпоративной дипломатии, который он преподавал в Гарвард­ской бизнес-школе с 2000 по 2004 год.

Глава 9

1. Эта концепция была первоначально разработана как мо­дель тревожности. См. R. М. Yerkes and j. D. Dodson, "The Relation of Strength of Stimulus to Rapidity of Habit Formation," Journal of Comparative Neurology and Psychology 18 (1908): 459- 482. Конечно, эта модель имеет ограничения и полезнее всего как метафора.

2. Обсуждение метода "выйти на балкон" в контексте пере­говоров можно найти в первой главе работы W. Ury, Getting Past No (New York: Bantam Doubleday, 1993).

3. Cm. W. C. Kim and R. Mauborgne, "Fair Process: Managing in the Knowledge Economy," Harvard Business Review, July-August 1997, 65-75.

Рекомендуемая литература

Поиск по сайту: