Избегаем ошибок в процессе обучения

Сандра с самого начала эффективно вошла в новую организа­цию, в значительной степени благодаря тому, что избежала не­которых классических ловушек обучения, в которые часто по­падают новые лидеры. Например, слишком часто они считают, что с самого начала знают все "ответы" - и способны решить все проблемы организации - или слишком рано делают выводы о ситуации. Новые лидеры попадают в эту ловушку из-за высоко­мерия или неуверенности, или потому что полагают, что долж­ны быть решительными и с самого начала взять начальствен­ный тон (2). Но сотрудники теряют энтузиазм и доверие, если чувствуют, что лидер поверхностно относится к проблемам, ко­торые на самом деле довольно глубоки и сложны. Если люди видят, что новый лидер полон предубеждений, то, по вполне по­нятным причинам, не спешат делиться с ним информацией.

Другие лидеры не торопятся и дают себе время, чтобы как следует разобраться в новой ситуации, но концентрируются не на том, на чем следовало бы - они собирают информацию толь­ко о том, что им и так знакомо. Они избегают незнакомых сфер и ограничивают поступающий к ним поток информации рамка­ми своего предыдущего опыта и знаний. Это естественно - но и очень опасно, потому что если без конца разбираться в нюансах того, что вам и так понятно, и избегать того, что незнакомо, ра­но или поздно возникнет серьезный дефицит знаний. Напри­мер, если вы ориентированы на техническую сторону вопроса, то с удовольствием будете разбираться в технических пробле­мах новой организации - и это прекрасно, если эти проблемы важнее всего. Но, как поняла Сандра Мартин, если проблемы связаны еще с культурой и политикой, может оказаться, что вы вслепую бродите по минному полю.

Планируем обучение

В идеальном мире только что назначенный менеджер, такой, как Сандра, мог бы потратить несколько недель на то, чтобы познакомиться с новой организацией, детально обсудить ситуа­цию с новым боссом и понять, чего можно ожидать, и какие ре­сурсы у него будут. К сожалению, в реальности, вновь назначен­ный лидер редко может позволить себе такую роскошь. Наше исследование показало, что с момента утверждения кандидату­ры до момента вступления в должность часто проходит всего один-два дня, и редко больше одной-двух недель. Более того, ес­ли новый менеджер пришел из другой организации, или, что бывает чаще, перешел с функциональной должности на управ­ленческую, ему практически не дают никаких объяснений или инструкций. Соответственно, ему остается рассчитывать лишь на собственные способы приобретения знаний, необходимых для понимания того, что требует от него новая работа.

Чтобы как следует узнать новую организацию, процесс обу­чения нужно планировать. Может возникнуть желание просто поглощать доступную информацию. Сопротивляйтесь этому искушению. Создайте подробный план обучения. Каковы самые важные вопросы, на которые нужно ответить? Каковы самые важные гипотезы, которые нужно проверить? Только оп­ределив, чему именно нужно учиться (составив личный план обучения) можно понять, как эффективнее всего это сделать.

Составляем личный план обучения

Когда Сандра Мартин приняла руководство проектом, она поняла, что ей придется многому учиться. Проблема обучения, перед которой вы можете оказаться на новой должности, воз­можно, будет не столь сложна, как в случае Сандры, но система­тический подход к этому точно так же важен для вас, как и был для нее. Невозможно учиться всему сразу, и поэтому необходи­мо структурировать процесс обучения в соответствии с тем, что важнее всего. Кроме того, невозможно понять все с первого раза; не стесняйтесь просить о помощи - это вовсе не будет го­ворить о том, что вы неподготовленны или недостаточно квали­фицированны.

Обучение - это инвестиционный процесс

К процессу вступления в новую должность следует подхо­дить как к инвестициям, где ваше время и энергия - это активы, которыми нужно внимательно управлять. Вы учитесь не ради самого обучения; вам нужны знания, помогающие действовать. Сандра Мартин не торопилась и дала себе время на то, чтобы реально оценить, какие трудности обучения перед ней стоят и подойти к ним систематически. В итоге она с самого начала до­билась заметных успехов - и для себя, и для своей команды, и для всей организации. Чтобы инвестиции в обучение были мак­симально эффективными, вам тоже нужно научиться извлекать из массы информации полезные знания - и справляться с ее от­сутствием - а новые лидеры часто с этим сталкиваются. Чтобы это сделать, нужно задавать вопросы - о прошлом, настоящем и будущем. Почему принято действовать именно так? Актуально ли это сегодня? Возможно, обстоятельства изменились, и в бу­дущем лучше действовать по-другому?

Обучение с определенной точки зрения

Оставаться открытым очень полезно. Но, сталкиваясь с но­выми трудностями обучения, не стоит игнорировать свой опыт. Прежде чем занять руководящую должность, многие лидеры го­сударственных организаций работали в определенной функци­ональной области. Соответственно, они часто думали о том, что бы сделали на месте босса. Потом они, наконец, становятся бос­сами, и у них появляется шанс реализовать свои идеи. Заранее разработанный план обучения, основанный на определенной точке зрения, намного лучше сценария обучения, предложенно­го другими. Но хуже всего - случайный сбор информации. Это не значит, что нужно заранее делать выводы о том, что важно знать, а что не важно. Но если вы вступаете в новую руководя­щую должность с какими-то гипотезами, основанными на соб­ственном опыте, это позволит вам понять, какие именно вопро­сы нужно задавать, и проверять свои идеи.

Конечно, подход к обучению с определенной точки зрения таит в себе некоторый риск. Он создает соблазн действовать, ис­ходя из непроверенных предположений, а не из гипотез, требу­ющих проверки. Как сказал один лидер, с которым мы беседова­ли, "я называю гипотезой процесс проверки реальностью, а предположение - это жесткая позиция, которую вы пытаетесь утвердить". Если обсуждая свои планы с сотрудниками, вы го­ворите им, что просто проверяете идеи и стимулируете обсуж­дение, а не формулируете конкретные планы или принимаете окончательные решения, это поможет людям преодолеть естес­твенное сопротивление и ясно понять, каковы ваши намерения.

Изучение технических, политических и культурных

аспектов

Составляя план обучения, полезно следовать определенной структуре, позволяющей определить самые важные вопросы и гипотезы. Опыт многих новых лидеров показал, что для диа­гностики технических, политических и культурных аспектов организации лучше всего использовать три "призмы" (3).

Технические аспекты. Технические аспекты деятельности организации - это характер и основные особенности ее продук­ции, услуг и клиентов. Термин "клиент", первоначально отно­сившийся к коммерческим организациям, в последние десять лет стали широко использовать в государственных организаци­ях. Мнение конечных пользователей продукцией или услугами вашей организации как клиентов и полноправных партнеров организации, заинтересованных в высоком качестве этой про­дукции или услуг, кардинально изменило то, как менеджеры го­сударственных организаций структурируют их и оценивают их эффективность. Клиенты настолько же важны для организа­ции, как и налогоплательщики, законодатели и политические лидеры. Понимание связи между повседневной деятельностью организации и тем, чего от нее ожидают или требуют клиенты, должно быть основным элементом вашего плана обучения.

Политические аспекты. В каждой организации существует политика: группировки, борьба за власть, переговоры и попытки создания коалиций можно найти в любом большом коллективе людей. Но в государственных организациях политическая обста­новка осложняется откровенной конкуренцией, результатами выборов, способных серьезно повлиять на полномочия и поли­тический курс организации, прозрачность, а также большое ко­личество заинтересованных сторон, часто конфликтующих друг с другом. Эти факторы отчетливее всего проявляются на уровне высшего руководства или в функциональных подразделениях, непосредственно имеющих дело с обществом. Политический контекст, в котором работают государственные организации, влияет на их внутренние функции. Понять, как принимаются решения, определить, с кем нужно консультироваться, распо­знать влиятельные коалиции (особенно те, чья поддержка вам необходима) и знание политической ситуации - ключи к пра­вильной политической позиции, когда дело касается конкурен­ции за персонал, деньги и другие важные ресурсы.

Культурные аспекты. Культура - ядро организации, она влияет на другие четыре измерения организационной архитек­туры - стратегию, структуры, системы и навыки - и формиру­ет восприятие, лежащее в их основе. Действительно, самые важные проблемы лидерства, перед которыми вы, вероятно, окажетесь на новой должности, наверняка будут иметь серьез­ную культурную составляющую.

Культуру определяют как набор ожиданий, разделяемых всеми (4). Культура организации состоит из норм и ценностей, формирующих поведение ее сотрудников, их установки и ожи­дания, показывающие им, что делать, а чего не делать. Часто, как мы уже говорили, в организации существуют фундамен­тальные предположения о том, как и что должно работать, и они так давно и прочно укоренились в ней, что люди даже не осо­знают их существования. Поэтому очень важно диагностиро­вать проблемы в культуре вашей команды и как можно раньше их решить. Только в этом случае культура будет полностью поддерживать стратегию группы и сочетаться с другими фраг­ментами ее архитектуры - стратегией, системами и навыками.

Культуры, существующие в рамках организаций или групп, развиваются в течение долгого времени. Они глубоко в них уко­реняются, и поэтому могут формировать мощные барьеры, за­щищающие статус-кво. (См. раздел "Происхождение бюрокра­тической культуры"). Определенные аспекты культуры вполне функциональны, и их стоит сохранить; другие препятствуют эффективности, и должны быть устранены. В любом случае, жизненно важно оценить существующую культуру и понять, как использовать ее сильные стороны и компенсировать слабые.

Чтобы понять культуру новой группы, нужно смотреть глубже поверхностных сигналов, таких как стиль одежды, спо­собы коммуникации и взаимодействия, а 'также социальные нормы или общие правила, руководящие поведением людей, и исследовать различные взгляды и ценности, существующие в организации. Например, люди больше заинтересованы в лич­ных достижениях и вознаграждении, или сосредоточены на ус­пехах группы в целом? Вовремя ли они приходят на встречи? Увлечены ли они своим делом? Ориентированы ли на резуль­тат? Ответы на эти вопросы помогают понять важные аспекты культуры организации и инвестировать время и энергию в обу­чение так, чтобы получить лучший результат с точки зрения создания организационной культуры, поддерживающей ваши цели, а не препятствующей их достижению.

Поиск по сайту: