Ускоряем процесс обучения

Сандра Мартин пятнадцать лет проработала инженером в круп­ном федеральном исследовательском агентстве. Однажды ей по­звонил директор агентства и попросил временно поработать в центральном офисе, чтобы помочь разобраться с некоторыми технологическими проблемами. Сандра с удовольствием приня­ла это предложение. Проект, над которым она работала в тече­ние двух лет в одном из филиалов агентства, заканчивался - это была исследовательская программа, проводившаяся в сотрудни­честве с несколькими региональными университетами. Сандра успешно провела переговоры с этими университетами, хорошо знала довольно закрытую культуру исследовательского отдела агентства, и была готова вернуться в отдел инжениринга. Всего через неделю после звонка директора Сандра сообщила ему, что готова принять должность руководителя программ научно-ис- следовательского отдела, в котором очень большую роль играли политически чувствительные научно-исследовательские аспек­ты. Сандра ожидала, что будет занимать эту должность недолго, до тех пор, пока не появится новый менеджер, имеющий больше опыта руководства подобными программами. Она была крайне удивлена, когда через два месяца, ей предложили занять эту должность на постоянной основе.

Сандру выбрали благодаря ее калассальным успехам в сфе­ре менеджмента, которые она продемонстрировала на преды­дущей должности, когда она, будучи инженером, сотрудничала с учеными. Проект, который возглавила Сандра, переживал се­рьезный кризис. За три месяца до ее прихода возникли серьез­ные проблемы, связанные с неэффективностью разработок и процессов контроля качества, созданных предшественником Сандры (которого в результате уволили). За этим последовал бюджетный кризис, из-за чего пострадала репутация и дирек­тора агентства, и его сторонников, а сам проект привлек при­стальное внимание нескольких комитетов Конгресса.

Сандре предстояло, как объяснил ей директор, устранить проблемы с разработками и контролем качества, а также вер­нуть проект на верный путь к дате следующего отчета (этот период составлял менее года). В итоге Сандра стала, самым заметным и важным сотрудником агентства. Но помимо вни­мания общественности и технических сложностей, Сандра столкнулась с несколькими серьезными трудностями полити­ческого и культурного характера.

Ожидалось, что на новую должность Сандры будет назна­чен главный инженер проекта, Билл Томпсон. Сандра сама ре­комендовала его на эту должность, но к собственному удивле­нию, оказалась его боссом, и теперь ей нужно было заручиться его поддержкой. Еще более усложняло ситуацию то, что ко­манда из 150 человек, которую Сандра "унаследовала", тоже находилась в кризисе. Ее предшественник был тираном, он запугивал подчиненных и фактически лишил их всех полно­мочий, принимая важные технические решения единолично. Поэтому Сандре нужно было как можно быстрее понять, каков уровень лояльности сотрудников и их мотивация.

Наконец, проекту в целом недоставало структуры и ответ­ственности, необходимых для достижения целей, намеченных директором агентства. Поэтому основными приоритетами Сандры стали: превращение этой группы разрозненных специ­алистов в сплоченную команду, постановка общей цели и ори­ентация на результат. В процессе создания такой структуры нужно было уволить некоторых сотрудников - деликатная за­дача, которую нужно было выполнить так, чтобы не навредить и без того низкому боевому духу команды, а также, ни в коем случае, не создать новых проблем.

Подход к обучению

Возможно, как и Сандра, вы возглавили крупную программу. Или приняли руководство функциональным подразделением, а возможно, даже всей организацией. В любом случае, в первые несколько недель на новой должности стремитесь как можно больше узнать о существующих проблемах, ресурсах и препят­ствиях. Легко сказать, но чтобы быстро войти в курс дела, нуж­но прагматично оценить то, что нужно узнать и сосредоточиться на этой задаче, чтобы с самого начала избежать ошибок, способ­ных лишить вас энергии и подорвать доверие к вам.

Сандре, например, пришлось "перелопатить" горы техничес­кой информации, побеседовать с деморализованными и раздра­женными сотрудниками и оценить их работу, установить кон­структивные рабочие отношения с множеством подрядчиков, понять, какова механика политических интриг в агентстве и за его пределами, и, прежде всего, помнить о том, что работа агент­ства привлекает к себе пристальное внимание общественности и СМИ. Она знала, что если с самого начала не организует свой процесс обучения, то скоро утонет в лавине информации.

Учиться на новой должности иногда все равно, что пить из пожарного шланга. Информации о программах, которые теперь находятся в вашем ведении, слишком много, существует множе­ство регулирующих правил и инструкций, нужно быстро понять стратегию и политику руководства, и, самое важное - познако­миться с подчиненными, и со всеми, с кем вам нужно наладить рабочие отношения. Среди всей этой горы информации легко пропустить важные сигналы. Намного больше, чем любые дру­гие фазы работы на новой должности, переходный период тре­бует эффективного и продуктивного обучения. Как показано на рисунке 3-1, ранний успех помогает создать цикл поддержки: эффективное обучение позволит с самого начала принимать верные решения, а это будет укреплять доверие к вам. Если же вы потерпите неудачу, то может возникнуть порочный цикл, и вам будет все труднее достигать желаемых результатов (1).

В первые несколько месяцев работы на новой должности основной задачей Сандры была диагностика ситуации. Она де­лила свое время между изучением технической стороны рабо-

обучение

ты организации и, оценкой и сбором команды. Одним из самых первых ее действий по формированию команды стала общая встреча всех сотрудников, на которой Сандра заявила, что вы­двинула кандидатуру Билла Томпсона на ту должность, кото­рую теперь занимает, и что она не ожидала ее получить. Она отметила заслуги Билла и подчеркнула, что он очень много сделал для того, чтобы она получила новые полномочия. Но, как она пояснила, "теперь ситуация такова, и мы должны сде­лать эту работу". Эта встреча, и ответная поддержка со сторо­ны Билла, была важным и большим шагом вперед, позволив­шим Сандре завоевать доверие в команде. (Позже она номини­ровала Билла на одну из самых высоких премий агентства).

Несмотря на напряженный график поездок к подрядчикам и в филиалы организации, и горы технических отчетов, которые ей нужно было изучить, в следующие несколько недель Сандра встретилась с каждым из ключевых членов команды и узнала об их обязанностях и о том, как они выполняли их при ее предше­ственнике. Она ввела регулярные встречи с персоналом и обязательные планерки, посвященные техническим вопросам, несмотря на то, что члены команды не видели в них особой не­
обходимости, и создала структуру отчетности, требующую об­щего согласия по поводу важных технических решений. Она продемонстрировала, как важны эти структурированные встре­чи, когда одна проблема, которую все считали незначительной, оказалась крайне важной. Именно отсутствие такой структуры принятия решений приводило к техническим проблемам, кото­рые были причиной невыполнения задач в прошлом.

Во второй месяц работы, при непосредственном участии и влиянии персонала, Сандра создала план реорганизации и пере­распределения ресурсов, призванный существенно увеличить размеры команд, а также лучше сконцентрировать их усилия. Когда план быстро получил одобрение директора организации, Сандра не только завоевала уважение новой команды, но и, благодаря общему участию персонала в разработке плана, полу­чила от сотрудников обязательство о выполнении ими этого плана. Участники проекта, раньше подавленные и деморализо­ванные вовремя кризиса, благодаря отличному лидерству стали испытывать воодушевление и успешно выполнили поставлен­ные перед ними задачи всрок и в рамках бюджета.

Поиск по сайту: