Управление эволюционными изменениями

Как ни странно, управлять изменениями в ситуациях реорга­низации и поддержания успеха довольно сложно - возможно, даже сложнее, чем в ситуациях создания организации и выве­дения из кризиса, где проблемы ясны, и нужны быстрые дей­ствия. Ниже перечислены основные инструменты стиля ли­дерства развития, позволяющие преодолеть сопротивление и добиться понимания необходимости перемен.

• Слушайте активно. Слушание - мощный инструмент повышения уровня осознания. Кроме того, он помогает наблюдать и задавать стимулирующие вопросы.

• Пусть на проблемы укажут другие. Опасно становить­ся "занозой" - человеком, постоянно призывающим к переменам, когда остальные не видят в них никакой не­обходимости. Это всего лишь вызовет сопротивление. Организация стимулирует свой "иммунитет", точно так же, как человеческий организм мобилизует антите­ла, чтобы победить вирус - и ваши идеи будут отверг­нуты. Чтобы эффективнее, и безопаснее для себя, пока­зать организации наличие проблем, привлекайте на свою сторону других людей - босса, клиентов и другие заинтересованные стороны.

Измените критерии оценки. Если критерии оценки деятельности организации не выявляют никаких проблем, аргументы для внедрения изменений найти очень трудно. Если же проблемы при этом действи­тельно существуют - значит, критерии оценки нужно изменить. Это позволит сосредоточить внимание лю­дей на обнаружившихся проблемах, и это поможет преодолеть их сопротивление.

Проводите совместную диагностику. Даже если вы уверены, что понимаете "проблему", не спешите де­литься своим диагнозом с другими - это только вызо­вет ненужное сопротивленние. Не пытайтесь заставить людей согласиться с вашим "ответом"; часто лучше менять их точку зрения постепенно, начиная с диагно­стики совместно с ними. Этот подход особенно эффек­тивен, если совместная диагностика побуждает сотруд­ников организации вступать в диалог с клиентами и другими заинтересованными сторонами.

Обеспечьте себе ранние победы и отпразднуйте ус­пех. Чтобы создать импульс позитивных перемен, нужно одержать некоторые ранние победы, и отпразд­новать эти успехи. Сосредоточьтесь на важных, но ре­шаемых проблемах и определите, как и где лучше всего добиться ранних успехов. Вовлекайте других людей, которые, по вашему мнению, тоже осознают необходи­мость изменений и празднуйте победы.

Анализируйте и создавайте стимулы. Проведите тща­тельный анализ системы стимулирования влиятель­ных людей в организации. Что сотрудников поощряют делать, а чего - не делать? Затем подумайте, как мож­но изменить эту систему, поощряя и вознаграждая тех, кто демонстрирует желательное поведение, и разумно наказывая тех, кто этого не делает.

Ситуация, в которой оказалась Эми Донован, содержала в себе элементы трех ситуаций модели STARS. Но она определи­ла, что в первую очередь находится в ситуации реорганизации, и поэтому смогла создать стратегию, позволившую преодолеть сопротивление переменам, существовавшее в каждом из трех центров. И Эми, и ее боссы понимали, что у всех трех центров, даже у самого неэффективного, были определенные сильные стороны, и их нужно было сохранить; соответственно, измене­ния нужно было планировать и вводить так, чтобы не снижа­лось качество работы центров.

Уже во второй месяц работы на новой должности Эми по­просила и быстро получила от своих боссов разрешение на реа­лизацию эволюционной стратегии улучшения работы центров. Важным элементом ее стратегии был перевод директоров цент­ров в центральный офис, чтобы они помогли ей создать общие стандарты работы, и назначение на их места трех исполняющих обязанности директоров, которые, конечно же, понимали, что поддержка инициатив Эми - в их лучших интересах.

Двое из трех директоров, перешедших в центральный офис, скоро ушли из организации. Директор, занимавший свой пост дольше всех, ушел на пенсию, а тот, который пришел на свою должность из другой организации несколько лет назад, и про­работавший в центральном офисе год, оказался крайне неудов­летворен новой работой и попросил перевести его в другое место. Третий директор остался в центральном офисе и очень помог Эми в разработке стратегии перераспределения ресур­сов между центрами и новых стандартов работы, позволивших ввести новые услуги для клиентов, контролировать издержки и создать новые организационные структуры, которые помога­ли специалистам центра обучать друг друга. В итоге он полу­чил повышение и стал заместителем Эми.

Эми начала осуществлять свой план с того, что поручила ди­ректорам центров провести исследование среди клиентов и предоставить его результаты ей и трем новым исполняющим обязанности директоров. Исследования вызвали живой отклик и выявили проблемы, связанные с качеством услуг, а также по­казали низкий уровень доверия клиентов. Эми заранее изучила ситуацию и предполагала, какими будут результаты. Она плани­ровала представить их на встречах в каждом центре и использо­вать в процессе совершенствования работы: побудить сотрудни­ков каждого центра критически оценить свою работу, поднять их моральный дух, увидеть реальные результаты своего труда и подумать о том, как их улучшить. Эми хотела, чтобы эти дискус­сии стали началом следующей фазы - сохранения и распростра­нения эффективных методов работы и отказа от неэффектив­ных. Теперь, более-менее ясно очертив проблемы, можно было переходить к самой сложной задаче - реализации плана совер­шенствования работы, не снижая качества услуг центров.

Поиск по сайту: