Прояснение стратегических возможностей

Ясное понимание ситуации, в которой вы оказались, позволяет решить, что нужно делать в первую очередь. В частности такая ясность помогает с самого нала принять четыре важных решения:

1. Чему нужно уделить основное внимание - обучению или активным действиям?

2. Чему нужно уделить основное внимание - защите или наступлению?

3. Каким образом обеспечить себе ранние победы?

4. Какой подход к внедрению изменений лучше выбра­ть - революционный или эволюционный?

Обучение или активные действия

Сколько времени посвятить знакомству с организацией, а сколько - принятию решений, внедрению изменений, смене персонала и так далее? В четырех ситуациях модели STARS верный баланс обучения и активных действий будет совершен­но разным. В ситуациях запуска и выведения из кризиса нуж­ны прежде всего активные действия; вам придется с самого начала принимать важные решения в условиях недостатка ин­формации, и если вы станете тратить слишком много времени на обучение, то вас просто снесет потоком событий. Конечно же, это не значит, что в этих двух ситуациях обучение не нужно, скорее всего, оно носит преимущественно технический характер. Нужно быстро войти в курс дела таких технических аспектов организации, как ее услуги или продукция, клиенты, политически чувствительные вопросы, технологии, и т. д. К счастью, это самый легкий и самый быстрый тип обучения.

В ситуации реорганизации или поддержания успеха в нача­ле акцент лучше делать на обучении. Вам досталась команда, считающая себя успешной, и поэтому она вряд ли будет откры­то воспринимать ваши призывы к изменениям или попытки указать новое направление. Быстрые изменения, особенно ес­ли они воспринимаются как угроза традиционным сильным сторонам организации, могут обойтись вам очень дорого. Это плохая новость. А хорошая новость заключается в том, что в этих ситуациях нет никакой необходимости немедленно совер­шать серьезные действия. У вас будет достаточно времени, что­бы как следует разобраться в культуре и политике организа­ции, прежде чем создавать стратегию совершенствования. Дай­те себе время и не становитесь жертвой ошибочного убеждения в том, что от вас непременно требуются быстрые действия.

Наступление или защита

Сколько времени можно потратить на планирование на­ступления (например, на определение новых инициатив, разра­ботку новых структур, приобретение новых технологий), а сколько - на защиту (например, на защиту существующей структуры организации и усиление существующих функций)? Конечно, в любой ситуации нужно и то, и другое, но акцент на защите или на наступлении тоже зависит от конкретной ситуа­ции. Например, в ситуации запуска - это тотальное наступле­ние: нужно добиться результатов с нуля, а защищать практиче­ски нечего. В ситуации выведения из кризиса, наоборот, прежде всего, придется играть в защите: определить существующие сильные стороны организации и сфокусироваться на защищае­мых основах, чтобы помочь ей найти новые ресурсы, необходи­мые для реализации вашей стратегии реформ.

Ситуации реорганизации и поддержания успеха требуют со­всем другого. Цель реорганизации - вводить сравнительно не­большие изменения, повышающие эффективность отстающих функций. В ситуации поддержания успеха самое главное - иг­рать в хорошей защите на начальных этапах , чтобы не ставить под угрозу самые ценные активы организации; только после этого можно заняться проблемами эффективности.

Обеспечить ранние победы

Чтобы быстро войти в новую должность, нужно с самого начала обеспечивать себе некоторые победы. Но в четырех раз­ных ситуациях модели STARS "победой" можно считать очень разные вещи. Ранняя победа в ситуации запуска - это созда­ние эффективной команды, приобретение необходимых ресур­сов и создание стратегии. Самое важное - решить, чего вы не будете делать, а затем донести это решение до всей организа­ции. В ситуации выведения из кризиса создание эффективной команды - тоже важная ранняя победа, также как определение защищаемых основ существующих программ и достижение су­щественного прогресса в процессе перенаправления энергии. В ситуации реорганизации ранняя победа - добиться пони­мания в необходимости изменений и их неизбежности. А в ситуации поддержания успеха ключ к раним победам - демон­страция понимания и высокой оценки успехов организации, потому что это поможет вам завоевать право принимать реше­ния о ее будущем.

Революция или эволюция

Наконец, нужно решить, какого подхода к внедрению изме­нений требует ситуация - революционного или эволюционно­го (1). Различия между этими подходами проиллюстрированы в таблице 2-3. Выведение из кризиса требует революционных изменений; в ситуации реорганизации изменения должны быть скорее эволюционными. Иначе говоря, в ситуации выве­дения из кризиса проблемы показывают людям, что необходи­мы серьезные перемены. А в ситуации реорганизации, наобо­рот, вы должны указать людям на наличие проблем.

Подход к изменениям отражается и в лидерских способно­стях, и в стратегии. Революционные изменения лучше всего внедрять, создав видение и соответствующую стратегию, а так-

же структуру, позволяющую осуществить эту стратегию. Кро­ме того, здесь уместен директивный стиль лидерства, и вам придется принимать жесткие решения в условиях недостатка информации, а затем корректировать их по мере ее поступле­ния. В такой ситуации необходим директивный стиль руковод­ства и ориентация на действие, свойственная лидерам пред­принимательского типа.

В ситуациях, требующих эволюционного подхода, нет не­обходимости в срочных изменениях; вы должны показать лю­дям, что проблемы существуют. Что еще важнее, вам нужно время, чтобы как следует понять организацию, ее культуру и политику. Это позволит правильно понять ее стратегию и най­ти поддержку для своих планов. В начале слишком сильный акцент на действии опасен. Директивный стиль лидерства то­же может вызвать сопротивление. Умение спокойно и терпели­во искать консенсус, свойственное стилю лидерства развития, быстрее приведет к желаемым результатам.

Требования к лидеру могут быть самыми разными, и те, кто предпочитает революционный подход, часто терпят неудачу в ситуациях реорганизации и поддержания успеха. А те, кто предпочитает эволюцию, редко достигают успеха в ситуациях запуска и выведения из кризиса. Лидер, у которого большой опыт руководства в ситуации выведения из кризиса, в ситуа­ции реорганизации рискует слишком быстро найти "правиль­ный ответ" и начать действовать слишком стремительно, и тем самым вызвать ненужное сопротивление. А тот, кому не раз приходилось проводить реорганизацию, в ситуации выведения из кризиса рискует действовать слишком медленно, затрачи­вая усилия на достижении консенсуса, когда в этом нет необхо­димости, тем самым, теряя драгоценное время.

Это не значит, что люди не могут одинаково хорошо управ­лять и революционными, и эволюционными изменениями. Хорошие менеджеры успешно делают и то, и другое, хотя мало кому это удается одинаково эффективно. Тщательно проана­лизируйте, какие ваши навыки и склонности лучше всего по­служат в вашей конкретной ситуации, а какие могут привести вас к проблемам.

В то же время, важно понимать, что руководство государ­ственными организациями чаще всего предполагает эволюци­онный подход к изменениям. Наше исследование показывает, что в государственных организациях преобладают ситуации поддержания успеха и реорганизации. Ситуации запуска встречаются реже всего, а ситуации выведения из кризиса можно найти на всех уровнях государственного управления, но они встречаются реже ситуаций поддержания успеха или реорганизации. Это значит, что подавляющему большинству менеджеров государственных организаций нужно учиться эф­фективно управлять эволюционными изменениями, а не уст­раивать революции.

Поиск по сайту: