Определение трудностей и возможностей

Анализ вашей ситуации

Переходите ли вы на руководящую должность, существенно расширяющую ваши полномочия, или становитесь менедже­ром функционального подразделения, в котором могут про­изойти серьезные изменения, из-за существующих проблем или новой миссии, прежде чем принимать какие-то решения, очень важно как можно глубже понять характер ситуации, в которой вы оказались. Это поможет вам завоевать доверие и тем самым повысит вероятность долговременного успеха.

Подобно многим другим новым руководителям государ­ственных организаций, Эми Донован оказалась в ситуации, включающей аспекты трех типов модели STARS, которую мы обсуждали в первой главе.

• Выведение из кризиса. Эта ситуация существовала как минимум в двух из трех центров, потому что их ра­бота была недостаточно эффективна, и это нужно было исправить.

• Реструктуризация. Существующие структуры и схема распределения ресурсов не способствовали эффектив­ности и последовательности в работе центров. Это значит, что в ситуации существовали и элементы реструктуризации.

• Поддержание успеха. В ситуации были и элементы поддержания успеха, ведь независимо от проблем от­дельных центров, они работали достаточно эффективно, и их эффективность нужно было поддерживать в тече­ние процесса реформирования.

Как же решить, какие типы ситуаций по модели STARS лучше всего подходят к вашему случаю? Как это часто бывает, чтобы это понять, нужно начать с истории. Как показано на рисунке 2-1, организации обычно движутся в предсказуемом направлении от ситуации одного типа к ситуации другого. Вновь созданные организации начинают расти. В итоге возни­кает ситуация поддержания успеха, которая, в свою очередь, создает возможности для запуска новых программ и начина­ний в цикле роста.

Но это не гарантирует продолжительного успеха. Из-за внутреннего самодовольства или внешних вызовов, либо того и другого одновременно, даже в самых успешных организаци­ях возникают неприятности. Особенно трудно избежать их государственным организациям, где устав и ограниченные ресурсы зачастую не позволяют вводить новые стратегии,

которые позволили бы организации и дальше действовать эф­фективно. Даже если организация еще не находится в кризисе, внимательный наблюдатель может видеть, как на горизонте собираются грозовые тучи, сигнализирующие о необходимос­ти реструктуризации.

Провести реструктуризацию обычно означает перераспреде­лить ресурсы организации таким образом, чтобы она снова ста­ла действовать успешно, что на рисунке 2-1 обозначено как цикл восстановления. В процессе реструктуризации устраняются лишние функции, используются новые технологии и заново со­здаются рабочие процессы. Кроме того, реструктуризация часто требует изменения стратегии, структур, систем, навыков и даже культуры организации. Одно из основных препятствий при раз­работке стратегии реструктуризации - отрицание наличия проблем. Организация считает, что все еще действует успешно, несмотря на то, что движется прямо на скалы, и сопротивляется переменам. Но если попытки реструктуризации окажутся не­удачными, организации придется выходить из кризиса, а такая ситуация требует более быстрых и более серьезных мер. Карье­ра и репутация лидеров, отказавшихся признавать наличие
проблем, вполне могут оказаться под угрозой. На рисунке 2-1 эта ситуация обозначена как кризисный цикл.

Понимание истории организации, в которой вы теперь работаете, поможет вам увидеть возможности и трудности, заключенные в ситуации, и создать самую подходящую стратегию. Невозможно выяснить, куда двигаться, если вы не понимаете, где организация была раньше, и как оказалась там, где находится сейчас.

Определение трудностей и возможностей

Как показано в таблице 2-1, каждая из ситуаций STARS заклю­чает в себе набор тех или иных трудностей и возможностей. Именно они определяют, какой стратегии нужно следовать новому лидеру.

Во всех четырех ситуациях STARS конечная цель одна и та же: успешная, эффективная организация. Но каждая из этих ситуаций содержит в себе разные трудности. Если вы оказа­лись в ситуации запуска, то прежде всего вы будете ответствен­ны за создание новой организации. В ситуации выведение из кризиса придется принимать решения и быстро вводить ради­кальные изменения. Если же вы попали в ситуацию реоргани­зации, то в первую очередь нужно добиться понимания необхо­димости изменений среди подчиненных, которые, вероятно, будут сопротивляться переменам. Если же вы находитесь в си­туации поддержания успеха, то, возможно, вам в наследство досталась организация, предыдущий лидер которой и привел ее к успеху; вам придется выдержать сравнение с ним, и при этом идти своим путем, сохраняя эффективность организации. Такая организация, скорее всего, существует давно, в ней есть сложившиеся системы и методы работы, и поэтому свобода ва­ших действий может быть весьма ограничена.

Каждая ситуация также предоставляет определенные воз­можности, которые позволяют вам образование импульса. В ситуации запуска можно с самого начала задать верный тон; вам не придется иметь дело с наследием других руководителей, особенно в сфере персонала. В ситуации выведения из кризиса все понимают, что организации необходимы быстрые переме-
48 I ПЕРВЫЕ 90 ДНЕЙ В ГОСУДАРСТВЕННОЙ РАБОТЕ Таблица 2-1

Восстановить энергию демора­лизованных сотрудников и других заинтересованных сторон. Справиться с давлением времени, действовать быстро и решительно.

Заниматься неприятной и сложной работой по сокращению затрат.

Каждый понимает, что изменения необходимы. Пострадавшие стороны могут оказать существе­нную внешнюю поддержку.

Даже небольшие успехи заметны и важны.

Работать с глубоко укоренивши­мися культурными нормами, которые больше не способствуют высокой производительности. Убедить сотрудников, что изме­нения необходимы. Реструктуризировать команду высшего руководства и изменить фокус организации

У организации есть много сильных сторон.

Люди хотят по-прежнему считать себя успешными.

Поддержание • Избегать решений, способных успеха создать проблемы.

• Оказаться в тени успешного предшественника и сотрудничать с созданной им командой. ¹

• Искать пути поднять организацию на новый уровень.

Возможно, уже есть сильная команда.

Люди мотивированы на успех.

Возможно, уже есть основания для продол­жительного успеха.

ны, и это понимание поможет вам быстро действовать. В ситу­ациях реорганизации и поддержания успеха, чаще всего, орга­низации уже имеют сильные стороны, и у вас, вероятно, будет больше времени для достижения заметных результатов. Это очень хорошо, потому что в стабильной и давно существующей организации не обойтись без хорошего знания ее культуры и

политики, и придется приложить усилия, чтобы создать альян­сы своих сторонников.

Трудности, связанные с трансформацией организации, то­же будут разными, но предсказуемыми, в зависимости от ситу­ации по модели STARS. Как показано в таблице 2-2, в ситуа­ции запуска преобладающее настроение - воодушевление и замешательство. Ваша задача - направить энергию в правиль­ном направлении, создав видение, стратегию, структуры и сис­темы. В ситуации выведения из кризиса вам придется иметь дело с людьми, близкими к отчаянию. В такой ситуации люди зачастую знают, в чем состоят проблемы, но понятия не имеют, как их решать. Ваша задача - показать им свет в конце тунне­ля. В ситуации реорганизации, скорее всего, придется преодо­левать сопротивление, заставляющее людей отрицать необхо­димость пересмотра устоявшихся методов их работы. Наконец, в ситуации поддержания успеха придется искать способы повышения мотивации, бороться с самодовольством и искать новые направления, где возможен рост - и для организации, и для отдельных сотрудников.

Таблица 2-2

Поиск по сайту: