Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Определение трудностей и возможностей



Анализ вашей ситуации

Переходите ли вы на руководящую должность, существенно расширяющую ваши полномочия, или становитесь менедже­ром функционального подразделения, в котором могут про­изойти серьезные изменения, из-за существующих проблем или новой миссии, прежде чем принимать какие-то решения, очень важно как можно глубже понять характер ситуации, в которой вы оказались. Это поможет вам завоевать доверие и тем самым повысит вероятность долговременного успеха.

Подобно многим другим новым руководителям государ­ственных организаций, Эми Донован оказалась в ситуации, включающей аспекты трех типов модели STARS, которую мы обсуждали в первой главе.

• Выведение из кризиса. Эта ситуация существовала как минимум в двух из трех центров, потому что их ра­бота была недостаточно эффективна, и это нужно было исправить.

• Реструктуризация. Существующие структуры и схема распределения ресурсов не способствовали эффектив­ности и последовательности в работе центров. Это значит, что в ситуации существовали и элементы реструктуризации.

• Поддержание успеха. В ситуации были и элементы поддержания успеха, ведь независимо от проблем от­дельных центров, они работали достаточно эффективно, и их эффективность нужно было поддерживать в тече­ние процесса реформирования.

Как же решить, какие типы ситуаций по модели STARS лучше всего подходят к вашему случаю? Как это часто бывает, чтобы это понять, нужно начать с истории. Как показано на рисунке 2-1, организации обычно движутся в предсказуемом направлении от ситуации одного типа к ситуации другого. Вновь созданные организации начинают расти. В итоге возни­кает ситуация поддержания успеха, которая, в свою очередь, создает возможности для запуска новых программ и начина­ний в цикле роста.

Но это не гарантирует продолжительного успеха. Из-за внутреннего самодовольства или внешних вызовов, либо того и другого одновременно, даже в самых успешных организаци­ях возникают неприятности. Особенно трудно избежать их государственным организациям, где устав и ограниченные ресурсы зачастую не позволяют вводить новые стратегии,


 

которые позволили бы организации и дальше действовать эф­фективно. Даже если организация еще не находится в кризисе, внимательный наблюдатель может видеть, как на горизонте собираются грозовые тучи, сигнализирующие о необходимос­ти реструктуризации.

46 I ПЕРВЫЕ 90 ДНЕЙ В ГОСУДАРСТВЕННОЙ РАБОТЕ Рисунок 2-1
Модель STARS

Провести реструктуризацию обычно означает перераспреде­лить ресурсы организации таким образом, чтобы она снова ста­ла действовать успешно, что на рисунке 2-1 обозначено как цикл восстановления. В процессе реструктуризации устраняются лишние функции, используются новые технологии и заново со­здаются рабочие процессы. Кроме того, реструктуризация часто требует изменения стратегии, структур, систем, навыков и даже культуры организации. Одно из основных препятствий при раз­работке стратегии реструктуризации - отрицание наличия проблем. Организация считает, что все еще действует успешно, несмотря на то, что движется прямо на скалы, и сопротивляется переменам. Но если попытки реструктуризации окажутся не­удачными, организации придется выходить из кризиса, а такая ситуация требует более быстрых и более серьезных мер. Карье­ра и репутация лидеров, отказавшихся признавать наличие
проблем, вполне могут оказаться под угрозой. На рисунке 2-1 эта ситуация обозначена как кризисный цикл.

Понимание истории организации, в которой вы теперь работаете, поможет вам увидеть возможности и трудности, заключенные в ситуации, и создать самую подходящую стратегию. Невозможно выяснить, куда двигаться, если вы не понимаете, где организация была раньше, и как оказалась там, где находится сейчас.

Определение трудностей и возможностей

Как показано в таблице 2-1, каждая из ситуаций STARS заклю­чает в себе набор тех или иных трудностей и возможностей. Именно они определяют, какой стратегии нужно следовать новому лидеру.

Во всех четырех ситуациях STARS конечная цель одна и та же: успешная, эффективная организация. Но каждая из этих ситуаций содержит в себе разные трудности. Если вы оказа­лись в ситуации запуска, то прежде всего вы будете ответствен­ны за создание новой организации. В ситуации выведение из кризиса придется принимать решения и быстро вводить ради­кальные изменения. Если же вы попали в ситуацию реоргани­зации, то в первую очередь нужно добиться понимания необхо­димости изменений среди подчиненных, которые, вероятно, будут сопротивляться переменам. Если же вы находитесь в си­туации поддержания успеха, то, возможно, вам в наследство досталась организация, предыдущий лидер которой и привел ее к успеху; вам придется выдержать сравнение с ним, и при этом идти своим путем, сохраняя эффективность организации. Такая организация, скорее всего, существует давно, в ней есть сложившиеся системы и методы работы, и поэтому свобода ва­ших действий может быть весьма ограничена.

Каждая ситуация также предоставляет определенные воз­можности, которые позволяют вам образование импульса. В ситуации запуска можно с самого начала задать верный тон; вам не придется иметь дело с наследием других руководителей, особенно в сфере персонала. В ситуации выведения из кризиса все понимают, что организации необходимы быстрые переме-
48 I ПЕРВЫЕ 90 ДНЕЙ В ГОСУДАРСТВЕННОЙ РАБОТЕ Таблица 2-1

Запуск • Создать структуру и систему с • Можно с самого начала
  нуля без четкой базы или границ. сделать все правильно.
  • Создать сплоченную и эффек­ • Людей вдохновляют
  тивную команду. новые возможности.
  • Действовать с ограниченными • Не существует сложив­
  ресурсами. шихся шаблонов мыш­
    ления.
Тип ситуации

Трудности

Возможности


 

 


Восстановить энергию демора­лизованных сотрудников и других заинтересованных сторон. Справиться с давлением времени, действовать быстро и решительно.

Выведение из кризиса

Заниматься неприятной и сложной работой по сокращению затрат.

Каждый понимает, что изменения необходимы. Пострадавшие стороны могут оказать существе­нную внешнюю поддержку.

Даже небольшие успехи заметны и важны.


 

 


Работать с глубоко укоренивши­мися культурными нормами, которые больше не способствуют высокой производительности. Убедить сотрудников, что изме­нения необходимы. Реструктуризировать команду высшего руководства и изменить фокус организации

У организации есть много сильных сторон.

Реорганизация•

Люди хотят по-прежнему считать себя успешными.


 

 


Поддержание • Избегать решений, способных успеха создать проблемы.

• Оказаться в тени успешного предшественника и сотрудничать с созданной им командой. 1

• Искать пути поднять организацию на новый уровень.

Возможно, уже есть сильная команда.

Люди мотивированы на успех.

Возможно, уже есть основания для продол­жительного успеха.


 

 


ны, и это понимание поможет вам быстро действовать. В ситу­ациях реорганизации и поддержания успеха, чаще всего, орга­низации уже имеют сильные стороны, и у вас, вероятно, будет больше времени для достижения заметных результатов. Это очень хорошо, потому что в стабильной и давно существующей организации не обойтись без хорошего знания ее культуры и


политики, и придется приложить усилия, чтобы создать альян­сы своих сторонников.

Трудности, связанные с трансформацией организации, то­же будут разными, но предсказуемыми, в зависимости от ситу­ации по модели STARS. Как показано в таблице 2-2, в ситуа­ции запуска преобладающее настроение - воодушевление и замешательство. Ваша задача - направить энергию в правиль­ном направлении, создав видение, стратегию, структуры и сис­темы. В ситуации выведения из кризиса вам придется иметь дело с людьми, близкими к отчаянию. В такой ситуации люди зачастую знают, в чем состоят проблемы, но понятия не имеют, как их решать. Ваша задача - показать им свет в конце тунне­ля. В ситуации реорганизации, скорее всего, придется преодо­левать сопротивление, заставляющее людей отрицать необхо­димость пересмотра устоявшихся методов их работы. Наконец, в ситуации поддержания успеха придется искать способы повышения мотивации, бороться с самодовольством и искать новые направления, где возможен рост - и для организации, и для отдельных сотрудников.

 

Таблица 2-2

 




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.