Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Инициатива, проактивность



Творческий подход.

Уровень коммуникации с руководителем.

На высокий уровень мотивации прежде всего влияет непосредственный руководитель сотрудника. Снижением мотивации можно считать длительное, условно более шести недель, снижение проявлений индикаторов мотивации и любое невыполнение норм. Сотрудник с высокой мотивацией, но низким уровнем развития компетенций - это новичок - первый приоритет руководителя. Время на развитие такого сотрудника - примерно 40% от времени коучинга. Цель коучинга - развитие основных навыков. Метод


Процесс коучинга


117


развития - наставничество (on the job training) с по­следующим переходом к коучингу. Сотрудники с высокой мотивацией и высоким уровнем развития компетенций - это «звезды», которые приносят наивысший результат - первый приоритет руководителя. Цель коучинга такого сотрудника - по­следовательное наделение полномочиями, деле­гирование и развитие необходимых продвинутых на­выков. Метод развития - коучинг в виде совместных визитов и индивидуальных встреч. Оптимальное время на коучинг - 40% от времени, выделенного на коучинг. Это индивидуальные встречи, беседы и со­вместные визиты. Общие цели менеджмента -удержать сотрудников с высокой компетенцией и мо­тивацией, использовать их позитивный для повыше­ния эффективности всей команды. Необходимо до­биться наивысшей результативности «звезд». Сотрудник с высокой компетентностью, но сниженной мотивацией - «старичок», «седая борода», который рас­терял мотивацию. Цель коучинга и цель менеджмента такого сотрудника одинаковы - восстановление уровня мотивации сотрудника, изменение тенденции. Метод работы для него - консультирование, мотивационная беседа.

Сотрудник с низкой компетентностью и сниженной мотивацией.


118


Все о коучинге в продажах


Цель коучинга и менеджмента для такого сотрудника -«UP» или «OUT», т.е. восстановить выполнение стан­дартов или расстаться.

Метод работы с таким сотрудником - мотивационная беседа.

Сотрудники со сниженной мотивацией не являются приоритетом для руководителя. Коучинг в чистом виде для них не применяется.

Вопросы для самопроверки

1.Матрица коучинга нужна для:

A. Определения цели коучинга.

Б. Проведения собеседования с сотрудником.

B. Определения времени на коучинг.
Г. Определения инструмента развития.

Д. Определения цели менеджмента такого сотрудника

2. Средний уровень мотивации помогает:

A. Определить цели коучинга.

Б. Определить бонус сотрудника.

B. Определить время на коучинг.

Г. Придать объективность оценке, отвлечься от субъективных факторов.

3. Инструменты категоризации матрицы коучинга:

А. Цели коучинга и цели менеджмента.

Б. Процент времени, выделенного на коучинг.


Процесс коучинга



В. Приоритеты в коучинге.

Г. Компетентность (навыки) и мотивация.

4. Первый приоритет с точки зрения коучинга и менедж­
мента:

A. Проблемные сотрудники (со сниженной мотивацией).
Б. Новые сотрудники (с высокой мотивацией, но

недостаточными навыками).

B. Сотрудники с высокой компетенцией и высокой
мотивацией.

5. Коучинг чаще всего применяют для развития:

A. Проблемные сотрудники (со сниженной мотивацией).
Б. Новые сотрудники (с высокой мотивацией, но

недостаточными навыками).

B. Сотрудники с высокой компетенцией и высокой
мотивацией.

6. Коучинг не применяют для развития:

A. Проблемные сотрудники (со сниженной мотивацией).
Б. Новые сотрудники (с высокой мотивацией, но

недостаточными навыками).

B. Сотрудники с высокой компетенцией и высокой
мотивацией.

Ответы:1: А, В, Г, Д; 2: Г; 3: Г; 4: Б, В; 5: В, А (после на­ставничества); 6: А.


120


Все о коучинге в продажах


Кейс:

Определите место сотрудника на кривой чувствитель­ности к коучингу и матрице коучинга, обозначив тенденцию за последнее время

В команде 8 торговых агентов по работе с мелкооптовыми торговыми точками

3 новичка в компании (один пришел после обучения в институте (А), один из другой компании-конкурента (Б), один из дистрибьюторской компании (В)). Все трое работают около 4 месяцев.

1 сотрудник перешел из другого подразделения (розничной торговли), где работал хорошо, но сейчас демотивирован переводом (Г).

2 «звезды» со стабильно хорошими результатами. Одна «звезда» подала заявку на место в отделе по работе с ключевыми клиентами, сейчас ждет ответа (Д). Другой высокорезультатив­ный сотрудник в рейтинге команды с первого перешел на второе место с перевыполнением плана на 24% (Е).

1 сотрудник в компании работает 1 год, но результаты Вас не устраивают - плохое знание продукции, неудовле­творительные результаты продаж, клиенты его не знают (Ж).

1 сотрудник имеет неплохие результаты (работает 3 года), но он не командный игрок, индивидуалист, создает небла­гоприятный климат в команде (3).


Процесс коучинга


121


 



 



МОТИВАЦИЯ

ОБУЧАТЬ

ДЕЛЕГИРОВАТЬ

РАЗВИВАТЬ

УДЕРЖИВАТЬ

UP или OUT! КОНСУЛЬТИРОВАТЬ

ИЗМЕНИТЬ ТЕНДЕНЦИЮ

НАВЫКИ


Рис. 2.9 — Кривая чувствительности к коучингу. Матрица коучинга



Все о коучинге в продажах


 



 


ОБУЧИТЬ

ДЕЛЕГИРОВАТЬ УДЕРЖИВАТЬ

РАЗВИВАТЬ

НАВЫКИ ИЗМЕНИТЬ ТЕНДЕНЦИЮ

UP или OUTJ

МОТИВИРОВАТЬ

КОНСУЛЬТИРОВАТЬ

МОТИВАЦИЯ


Рис. 2.10 — Кривая чувствительности к коучингу. Матрица коучинга

Увлекательное занятие, не правда ли? И полезное, особенно, если сопроводить заполнение матрицы коучинга постановкой целей для каждого сотрудника.

Сотрудник А - недавний студент, не успел растерять боевой задор, но обладает ограниченным опытом, который не позволяет быстро ввести коучинг как инструмент его развития. Поэтому


Процесс коучинга



он в нижней левой части кривой. Уровень его навыков прогрессирует, но ему понадобится примерно 6-9 месяцев, чтобы перейти в правый верхний квадрат матрицы коучинга.

Цель развития - развитие основных навыков. Метод -наставничество с осторожным переходом к коучингу. Цель менеджмента - развитие, сохранение уровня мотивации.

Сотрудник Б - пришедший из компании-конкурента, должен показать быстрый прогресс в знаниях и навыков и станет хорошим кандидатом для коучинга гораздо быстрее. Уровень его мотивации вряд ли будет столь же высок, как у сотрудника А, есть шанс, что мотивация, сохраняя высокий уровень, будет стремиться к снижению.

Цели для него - как у сотрудника А. Возможно, ему уже нора переходить к коучингу.

Сотрудник В - пришедший из дистрибьюторской компании, обладает опытом в бизнесе, но со своей спецификой. Его могут смущать особенности нового бизнеса. Считая себя «тертым калачом», он может быть не готов к интенсивной перестройке. Поэтому, вероятно, уровень его мотивации ниже, чем у А и Б. Уровень компетенций может оказаться пестрым. Поэтому при сохранении тех же целей, что и у предыдущих сотрудников, имеет смысл рекомендовать для него наставничество в сочетании с коучингом.

Демотивированный сотрудник Г, который перешел из другого подразделения, находится в центре матрицы. Он многое умеет, но ему придется многое освоить. Конечно,



Все о коучинге в продажах


он разочарован переводом, но это не значит, что он будет плохо работать. Все зависит от менеджера.

Цель развития - адаптация знаний и навыков. Метод -наставничество с быстрым переходом к коучингу. Цель менедж­мента - мотивирование.

«Звезда» Д, ждущая повышения, будет стараться пока­зать себя в наилучшем свете. Цель менеджера: использова­ние навыков «звезды», получение от нее максимальных резуль­татов. Вряд ли стоит ставить новые цели коучинга до разрешения ситуации с переводом.

«Звезда» Е сотрудник с высокой мотивацией и компе­тентностью. Ничто пока не говорит нам о снижении его тем­пов. Места в рейтингах - вещь условная. Цели для такого сотрудника - удержание, делегирование полномочий, разви­тие продвинутых навыков.

Сотрудник Ж - типичный кандидат на увольнение. С ним необходимо провести беседу и выработать краткосрочный план действий. Но, похоже, уже пора переходить к формализации взаимоотношений.

Индивидуалист 3 - стабильный игрок без движения в какую-либо сторону. Менеджеру необходимо в ходе коучинга во время индивидуальных бесед (не во время дня совместных визитов) развивать коммуникативные навыки до нормы.

Итак, команда проанализирована, пора приступать непосред­ственно к процессу организации и проведения дня совместных визитов с целью коучинга.


Процесс коучинга


125


2.3 Процесс коучинга. Подготовка к дню совместных визитов

На этапе подготовки к дню совместных визитов мы рас­смотрим три темы.

1. Составление плана коучинга сотрудников.

2. Оповещение о дне совместных визитов.

3. Подготовка материалов для проведения дня совместных визитов.

Процесс коучинга. День совместных визитов. Составление плана коучинга сотрудников

По результатам анализа команды руководитель составляет план коучинга своих сотрудников и на его основе график коучинга своих сотрудников. Удобно планы коучинга составлять на ежеквартальной основе, а графики коучинга на ежемесячной и высылать свой график визитов команде в конце предыдущего месяца.

План коучинга команды включает: -Общие цели коучинга сотрудников;

- Частота визитов на квартал;

- Цели коучинга на ближайший день совместных визитов.

Пример плана коучинга

 

ФИО Должность Дата приема на работу Общая цель коучинга Частота визитов в квартал Цели коучинга
           
           

126


Все о коучинге в продажах


План коучинга заполняется в течение нескольких минут и является очень удобным инструментом отслеживания развития сотрудников и отчетности перед руководством. Инвестиции времени в этом случае окупаются сторицей.

Удобнее всего иметь файл по коучингу команды на годс заполненными матрицей и планами коучинга и складывать в файл заполненные коучинговые формы.

График совместных визитоввключает расписание поездок менеджера.

Удобнее всего составлять график следующим образом:

1. Планирование крупных мероприятий, совещаний, собраний подразделений, тренингов и т.п. Желательно перед мероприятиями освобождать время для подготовки и, конечно, на дорогу.

2. Планирование времени на отчетность, плановые рутинные мероприятия, такие как встречи с руководителем, с крупными клиентами и т.д.

3. Планирование визитов с приоритетными сотрудниками:
-новые сотрудники. Для них рекомендуется забронировать

больше времени, чем даже требуется. Новичкам может понадобиться дополнительная помощь с клиентами, кроме того, их многочисленные вопросы могут потребовать дополнительных визитов;

- «звезды». Необходимо планировать не более 2 дней совмест­ных визитов в квартал, возможно, планировать половину дня визитов, половину дня на индивидуальную беседу.


Процесс коучинга



Кроме того, необходимо планировать дополнительные встречи для обсуждения проектов.

4. Планирование мотивационных бесед.



Планирование крупных мероприятий

Планирование административной работы

Планирование сессий коучинга с приоритетными сотрудниками

Планирование мотивационных бесед

 


Рис. 2.11 — Схема составление графика совместных визитов

 




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.