Схема мотивационной беседы с сотрудником с высокой компетентностью, но сниженной мотивацией

Процесс коучинга

Я-заявление - мощный инструмент и лучший прием обратной связи. Выдвигая «Я-заявление» менеджер как бы говорит: «Это мое мнение. Вот, что я по этому чувствую. Если не согласен, поправь меня».

В качестве причины снижения мотивации «седые бороды» часто выдвигают отсутствие карьерного роста. Менеджеру необходимо ясно дать понять, что

не продвигают для мотивации, а продвигают моти­вированных людей,

т.е. первичны стабильно высокие результаты, вторично продвижение по карьерной лестнице.

Все о коучинге в продажах

Хорошая работа - это норма. Продвигают не за хорошую, а за отличную работу.

Мотивирование такого сотрудника включает в себя и привлечение (вовлечение) его в различные проекты (круп­ные мероприятия и т.п.) в том случае, если восстанавливается выполнение основных обязанностей. Сотрудника ни в коем случае нельзя оставлять в покое.

Метод коучинга:мотивационная беседа. Коучингв чистом виде для такого сотрудника не проводится.Коучинг имеет смысл только для мотивированных людей.Совмест­ный визит при необходимости менеджер использует для сбора информации для последующей мотивационной беседы (провел хорошие визиты - хорошо, это доказательство высокой компетентности, провел плохие визиты - хорошо, это доказа­тельство сниженной мотивации).

Кроме того, менеджер должен поддерживать тесную во­влекающую связь с сотрудником, предлагать тому самому со­общать о своих успехах, отслеживать его участие в проектах. Необходим и частый контроль,интенсивность которого необходимо обговорить с сотрудником, а также признание за любыеуспехи.

Шансы на восстановление мотивации у такого сотрудника довольно высоки.

Процесс коучинга

Тем не менее, менеджер не должен тратить на такого сотрудника более 15% процентов драгоценного времени, выделенного на коучинг.

Мы уже предостерегали от трат излишнего количества времени на таких проблемных сотрудников. Время руково­дителя нужно заслужить.Частые, краткие контакты (например, по телефону) после мотивационной беседы -лучшая рекомендация в этих случаях.

Пример:

Марина работает в должности торгового агента более девяти лет. Начинала одним из первых сотрудником компании, считает себя старожилом. Во время совещаний и совместных визитов она показывает хороший уровень знаний и навыков. Марина трудится в одном из сравнительно небольших городов Центральной России, отвечает и за соседний городок тоже. Часть поставок в ее города идет через мос­ковские филиалы дистрибьюторов. Марина заметила, что и часть ее результатов списывается на Москву, в особенности это касается крупных поставок. Каждый раз при подведении итогов ей приходится доказывать свои заслуги, к сожалению, отстоять удается не все. В подшефных городах у нее, как говорится, «все схвачено». Часто достаточно звонка хорошо знакомому клиенту, чтобы провести визит. Со многими клиентами у нее сложились неформальные взаимоотношения. Повышение в ее городишке ей не грозит, переезжать она не хочет. Крупные поставки

Все о коучинге в продажах

чреваты «отъемом» ее продаж Москвой, перевыполнение текущего плана чревато подъемом следующего. Поэтому Марина давно уже приняла для себя решение работать ровно столько, сколько нужно, чтобы соблюсти внешние приличия. Все равно с ее связями она на своей территории может больше, чем любой другой агент, который штурмует клиентов день и ночь.

В нашем примере Марина - довольно ценный за счет своих связей и опыта и компетентный сотрудник. Ей бы не было цены, если бы она еще и работала в полную силу. Задача ее руководителя - в первую очередь организовать справедливое подведение итогов, чтобы поставить ей реалистичные, но амбициозные планы. Хороший рецепт - вовлечь Марину в организацию мероприятий для клиентов на ее территории, которые заставят ее шевелиться и принесут дополнительный результат. Кроме того, менеджер может поставить задачу расширения и здорового обновления клиентской базы, а также посетить вместе с Мариной высокопотенциальных клиентов, чтобы вместе выяснить их реальный потенциал, который, вероятно, окажется выше планируемого Мариной. Менеджер может сам предлагать Марине клиентов для совместных визитов, чтобы избежать «потемкинских деревень» - визитов к ее друзьям. Он должен стимулировать Марину к тому, чтобы она больше общалась с ним, сообщала о своих успехах. Менеджер должен вникать в детали, которые помогут ему

Процесс коучинга

113

владеть подлинной ситуацией на территории. Его интерес обязательно даст Марине понять, что «диванные и телефонные визиты» не приветствуются и не допускаются. Все эти меры должны повысить активность Марины.

Поиск по сайту: