Сотрудник с высокой мотивацией, но низким уровнем развития компетенций (навыков)

Чаще всего это новичок.

Такой сотрудник является первым приоритетомв коучинге и первым приоритетом с точки зрения менеджмента команды.

96

Все о коучинге в продажах

Рекомендуемое время на развитие такого сотрудника -примерно 40% от времени коучинга.

Пример подсчета времени:

Менеджер планирует: 50% рабочего времени выделить на совместные визиты с сотрудниками (11 рабочих дней), 40% от времени на коучинг он планирует отдать новичкам. Это 5 дней.

Обратите внимание, что и опытный сотрудник может оказаться таким новичком по данному, конкретному навыку, если сталкивается с проектом/задачей впервые или же кардинально меняются условия ведения бизнеса.

Такой сотрудник учится с энтузиазмом и быстро прогрессирует.

Цель коучинга такого сотрудника - развитие основных навыков.

Метод развития для него - наставничество (on the job training) с последующим переходом к коучингу. Менеджер должен поставить перед собой амбициозные задачи: обучить базовым навыкам за 6-9 месяцев, за 15-18 месяцев помочь сотруднику достичь профессионального мастерства.

Общие цели менеджмента - развитие с поддержанием мотивации на высоком уровне (столкнувшись с первыми сложностями, сотрудник может испытывать значительные колебания мотивации).

Процесс коучинга

97

Метод работы с таким сотрудником - частое общение, поддержка. Менеджер должен направить поток информации на себя, приучить сотрудника часто выходить на связь, активно обсуждать возникающие вопросы. Задача менеджера -«держать руку на пульсе, отслеживая уровень мотивации, оказывая признаниеза прогресс, часто хвалить, ловить сотрудника на хорошем, чтобы закрепить правильное пове­дение.

Оптимальная частота совместных визитов: 2 раза в месяц.

Пример:

Ирина переведена из мерчандайзеров в коммерческие представители. Это продвижение, которого она ждала почти два года. Повышение предполагает и расширение обязанностей, и хорошие перспективы дальнейшего карьерного роста, и увеличение компенсационного пакета. Ирина привыкла к тому, что ее менеджер полностью ей доверяет и не часто планирует совместные визиты с ней. После получения новой должности Ирина побывала на первичном тренинге для коммерческих представителей, а также встретилась со своим менеджером, который поставил ей новые задачи и обговорил действия на ближайшее время. Ей все понятно. Продукцию она знает, знакома с некоторыми клиентами, хорошо ориентируется на территории. Конечно, придется освоить новые навыки визитов к клиентам, но это легкая прогулка по сравнению с той лавиной нового, с которой она справилась два года

98

Все о коучинге в продажах

назад, когда она пришла в компанию. Каково было удивление Ирины, когда она получила от своего руководителя план совместных визитов на ближайший квартал. Целых шесть дней вместе! Только этого ей не хватало!

В нашем примере менеджер Ирины поступает совершенно правильно. Сотрудник может сам и не осознавать, в какой степени ему нужна поддержка, пока он не столкнулся с первыми сложностями и новыми требованиями. Но менеджеру понадобится выделить специальное время для беседы, чтобы объяснить Ирине цель совместных визитов, помочь ей осознать их необходимость. (Лучше бы он провел такую беседу до высылки плана визитов на квартал, во время первой встречи, на мажорной ноте повышения в должности!)

2. Сотрудник с высокой мотивацией и высоким уров­нем развития компетенций (навыков).

Это «звезды»!

Это те самые сотрудники, которые приносят наивысший результат. Это золотой фонд любого руководителя. В идеальной команде таких сотрудников не менее 30%.

Такой сотрудник является первым приоритетомв коучинге и первым приоритетом с точки зрения менеджмента команды.

Цель коучинга такого сотрудника - последовательное наделе­ние полномочиями, делегирование обязанностей и развитие необходимых продвинутых навыков.

Процесс коучинга

Метод развития для него - коучинг в виде совместных визитов и индивидуальных встреч.

Оптимальное время на коучинг - 40% от времени, выделенно­го на коучинг. Причем это время должно включать обсуждение специализированных проектов, которые сотрудник может внедрить для повышения прибылей подразделения. Это дополни­тельное время может принимать форму встреч и/или большего количества бесед по телефону, совсем необязательно только лишь в виде совместных визитов к клиенту. Тем не менее, совместные визиты также необходимы, но уже не с целью развития базовых навыков, а с целью развития более продви­нутых навыков и освоения новой стратегии и/или методов работы.

Оптимальная частота совместных визитов: 1 раз в полтора месяца.

Менеджеры часто имеют тенденцию уделять больше времени новым сотрудникам, а также проблемным сотруд­никам. Это в корне неверно! Безусловно, новые сотрудники -первый приоритет, но совсем не проблемные сотрудники (мы поговорим об этом при рассмотрении следующих двух квадратов матрицы).

«Звезды» также, а часто в большей степени нуждаются во внимании и в развитии.Часто это люди с выраженным эго, которое и является драйвером их успехов. Эго «звезд» нуж­дается в постоянном «поглаживании», т.е. потребность в признанииу таких сотрудников крайне(!) высока. Часто у менеджера развивается толерантность к успехам «звезд»,

Поиск по сайту: