Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Примирение универсализма и партикуляризма



Из семи альтернативных пар, определенных нами ранее, первой мы рассмотрели «универсализм — партикуляризм» и сделали вывод, что обе край­ности в определенной мере присутствуют в лю­бом человеке. Два ответа на дилемму на деле весьма близки друг другу, в чем вы можете легко убедиться, если, выступая в качестве универсали­ста, на месте вашего друга представите себе сво­его отца или дочь за рулем автомобиля, совершив­шего наезд на пешехода. Большинство людей, оказываясь в транснациональном культурном контексте, избегают патологических эксцессов. Это иллюстрирует схема на рис. 4.4, методоло­гия составления которой приводится в главе 13. На рисунке изображен «порочный круг», воз­никающий при отсутствии понимания между двумя крайностями. Если вы проследите логи­ку рассуждений по всему кругу, то убедитесь, что универсалистский подход в лучшем случае помогает избежать патологий партикуляризма, впавшего в крайность; партикуляристскую же позицию следует занимать, когда нужно избе­жать крайних проявлений универсализма.


Национально-культурные различия. ..

Когда универсалисты и партикуляристы эф­фективно сотрудничают друг с другом, мы го­ворим о «непорочномкруге». В этом случае транснациональные культурные отношения могут обретать синергизм и выходить на уро­вень, гораздо более высокий, чем тот, которого обе стороны могли бы достигнуть поодиночке.

УНИВЕРСАЛИЗМ

ПАРТИКУЛЯРИЗМ

Рис. 4.4. Примирение универсализма и партикуляризма


Глава 4. Отношения и правила_________________________________ 97

Нам известен случай, когда разрешение про­блемы транскультурного недопонимания позво­лило одной компании подняться на качествен­но новый уровень. Группа европейских продав­цов микропроцессоров (чипов) жаловалась, что теряет значительный сектор потенциального рынка, потому что американский производитель не соглашается внести в товар изменения, о необходимости которых заявляли многие евро­пейские клиенты. Во время обсуждения этого вопроса в центральном офисе в Калифорнии американцы возразили, что их европейские кол­леги, видимо, никак не могут понять, что на кону стоят глобальные экономические потери в случае перепрофилирования и что в настоящее время имеет место огромная нехватка мощнос­тей у предприятий по производству чипов.

Очевидно, что недостаточно обозначить про­блематику дилеммы, показав лишь ее крайнос­ти в виде противоположностей, как представ­лено на рис. 4.5.

Подбираясь к решению данной дилеммы и воспринимая ее как борьбу двух противополож­ностей, мы можем попытаться достичь компро­мисса. Однако зачастую компромисс оказыва­ется хуже, чем выбор одного из двух тезисов дилеммы. Компромиссом могло бы стать про­изводство двух чипов вместо одного модифици­рованного универсального. Выбрав такой путь, можно лишиться как уже завоеванных рынков, так и большинства потенциальных клиентов. Наилучший подход к решению проблемы за­ключается в том, что тезисы дилеммы обозна-

4 Зак. 2438


Национально-культурные различия. .

чают как оси координат X и Y, а затем пытают­ся найти решение 10/10. Иными словами, не­обходимость создания универсального чипа дол­жна каким-то образом стать частью процесса ис­полнения конкретного желания клиентов евро­пейского рынка.

После того, как обе стороны собрались на на­шем семинаре, американцы предложили при­гласить специалистов из европейских компаний-клиентов для участия в совместном проекте по разработке нового универсального чипа. Евро­пейцы, когда до них дошла очередь, сказали, что предпочтительнее было бы, чтобы амери­канские эксперты приехали в Европу и пооб­щались с местными разработчиками. Принцип


Глава 4. Отношения и правила_________________________________ 99

был один, а вот точки отправления разные. Аме­риканцы предлагали начать с универсалистс­кой позиции и внести некоторый вклад в ис­полнение конкретных (партикуляристских) по­желаний европейского клиента. Европейцы по­лагали, что разумнее было прежде проверить, насколько значимым является их партикуля-ристское пожелание с точки зрения универса­листских американских подходов. Но тем не менее целью обеих сторон оставалось создание особого адаптированного микропроцессора, по­явление которого на рынке могло вызвать в итоге рост продаж во всем мире.

Пример с фармацевтическим совместным предприятием

Мистер Гедди Тоук, американо-китаец во втором поко­лении, сотрудник крупной фармацевтической органи­зации в Нью-Джерси, уже ряд лет работает в предста­вительстве компании в Токио, Япония. Основной зада­чей Тоука было создание совместного предприятия с одним из крупнейших в Японии производителей фар­мацевтической продукции. После четырех лет перего­воров настал наконец долгожданный момент подписа­ния контракта. Естественно, юристы из штаб-квартиры компании хорошо подготовились и выслали контракт за неделю до церемонии.

Проработав четыре года в Японии, Гедди был шоки­рован, получив документ. Как он рассказывал нам, «чис­ло страниц просто невозможно было сосчитать. Их было... ну слишком много! И я отчетливо помню, как мне невольно захотелось сосчитать, сколько же дюй­мов составляет толшина этого тома, лежащего передо


100_________________________ Национально-культурные различия. ..

мной на столе. Мне казалось, что на каждый дюйм при­ходится по одному японцу, который встанет и покинет комнату. Я надеялся, что их прибудет не менее десяти человек. Тогда хоть с одним мне удастся обсудить кон­тракт. Японцы не против контрактов, но нельзя же до­водить дело до таких крайностей!»

Гедди Тоук решил обратиться в головной офис за помошью. В юридическом отделе ему сказали, что, по­скольку речь шла об очень сложном деловом союзе, в контракте необходимо было предусмотреть множество нюансов. Более того, в фирме, консультирующей их компанию по подобным вопросам, Гедди ответили, что азиаты в целом и японцы в частности имеют репута­цию деловых людей, вольно трактующих вклад обеих сторон в партнерские отношения. Поэтому «лучше при­ложить усилия теперь и до конца определиться с усло­виями совместного предприятия, чем в будущем испы­тывать проблемы с взаимопониманием. Если они под­пишут контракт, значит, их намерения серьезны».

Гедди был в отчаянии; в его распоряжении остава­лись всего сутки. Встреча должна состояться завтра утром. Что делать? Может, позвонить генеральному директору японской компании, с которым у Гедди сло­жились прекрасные отношения? Или оставить все как есть? Гедди объяснил нам дилемму, с которой столкнул­ся, недвусмысленным образом: «Что бы я ни предпри­нял, пострадала бы моя карьера. Если бы я настоял на том, чтобы японцы подписали контракт как есть, это полностью зачеркнуло бы ценность тех лет, в течение которых я строил с ними отношения и вел переговоры. Это означало бы перенос детальных обсуждений и, в худшем случае, срыв сделки. А сократи я контракт до двух страниц текста и преподнеси его как „меморан-


Глава 4. Отношения и правила________________________________ КП

дум о намерениях", вся американская штаб-квартира, не говоря уже о юридическом отделе, набросилась бы на меня, разумеется, не ради того, чтобы повысить в должности».

А как бы вы поступили на месте Гедди?

Тот факт, что вам известно о качестве и дина­мике различий между национально-культурны­ми традициями, мало чем может помочь (не следует забывать, что если бы вы не осознавали культурных различий между японцами и аме­риканцами, ситуация была бы еще хуже). Не­достаточно сказать, что американцы склонны вести себя по-универсалистски и поэтому счи­тают, что японцы обязаны подписать контракт, а японцы, напротив, склонны быть партикуля-ристами в решении таких вопросов. Эффектив­ность решения межкультурных дилемм никак не зависит от разницы между культурами в том или ином отношении. Она зависит от вашего умения решать подобные дилеммы, т. е. от того, сможете ли вы заставить обе стороны сотрудни­чать, не отступая от своих исходных позиций, как в случае с микропроцессором.

Гедди следовало бы задаться вопросом, как рассуждает типичный универсалист, когда хо­чет добиться подписания контракта. Позиция американцев такова: «Доверять другой стороне недостаточно. Необходим контракт, который связывал бы стороны юридически». У японцев, которые часто имеют дело с контрактами, ло­гика, напротив, такова: «Я подпишу контракт только в том случае, если доверяю другой сто-


102_________________________ Национально-культурные различия...

роне. Пусть партнеры видят в этом знак того, что я уважаю существующие между нами отно­шения. Когда отношения нормальные, всегда можно уточнить детали контракта, например, в случае, если изменились те или иные обстоя­тельства».

Мы посоветовали бы Гедди поступить следу­ющим образом. Во-первых, вынести на обсуж­дение вопрос о межкультурных различиях, со­общив японцам, с какого рода проблемой он столкнулся: «Головной офис в Америке выслал мне контракт на 1100 страницах. Очевидно, это нормальная практика в Штатах; никто не на­меревается вас обидеть». Поступая таким обра­зом, Гедди приобщает других людей к решению собственной дилеммы. Ему нужно быть честным и в какой-то момент задать сакраментальный вопрос: «Как бы вы поступили на моем месте?»

Японцы спросили: «Как долго вы собираетесь проработать здесь, мистер Тоук?» Гедди отве­тил одновременно искренне и блестяще: «Пока не закончу то, что начал, мистер Самамото». «В этом случае я подписываю контракт», — ответил японец.

Протестируйте себя

Чтобы оценить, в какой степени люди и целые культуры стремятся найти общий язык, мы разработали ряд вопросов, которые позволяют определить меру не только того, как вы относи­тесь к мнениям, которые противоположны ва­шим, но также вашу склонность находить ком-


Глава 4. Отношения и правила________________________________ 1£3

промисс. В настоящее время мы ищем доказа­тельства нашей гипотезы о том, что создание богатства в обществе тесно связано со способно­стью людей идти на компромисс. В отношении дилеммы «универсализм — партикуляризм» предлагается такое тестовое задание:

Спустя шесть месяцев после того, как горно­добывающая компания ABC подписала долго­срочный контракте зарубежным покупателем бокситов, по условиям которого предусматри­валась оплата в виде 10 платежей в течение года, произошел обвал мировых иен на бок­ситы. Вместо того чтобы платить за тонну на 4 доллара ниже мировой рыночной иены, по­купатель вынужден был платить на 3 доллара больше мировой иены. Покупатель отправил факс в ABC с предло­жением пересмотреть контракт. Послание за­канчивалось следующими словами: «Вы не вправе ожидать от нас, своего нового парт­нера, соблюдения таких разорительных по нынешним временам контрактных условий». В ABC немедленно начались жаркие дебаты. Сотрудники компании придерживались не­скольких точек зрения:

1. Контракт есть контракт. Он означает в точно­сти то, о чем говорят его условия. Если бы ми­ровые иены поднялись, мы бы не жаловались, почему же жалуются они? О каком партнер­стве они говорят? Y нас с ними сделка. Мы тор­говались и подписали контракт. Точка.


104_________________________ Национально-культурные различия. ..

2. Контракт символизирует отношения, стоящие за оформленным на бумаге договором. Кон­тракт— это когда стороны честно и прямо излагают суть своих намерений. Когда, в силу изменившихся обстоятельств, меняются наме­рения партнеров, следует пересмотреть поло­жения контракта ради сохранения отношений.

3. Контракт символизирует отношения, стоящие за оформленным на бумаге договором. Кон­тракт— это когда стороны честно и прямо излагают суть своих намерений. Однако ус­ловия могут быть слишком жесткими, чтобы стороны могли выдержать резкие изменения внешних обстоятельств. Лишь отношения меж­ду партнерами, базирующиеся на осознанном доверии, достаточно гибки, чтобы помочь вы­жить в сложных условиях.

4. Контракт есть контракт. Он означает в точно­сти то, о чем говорят его условия. Если бы ми­ровые иены поднялись, мы бы не жаловались, почему же жалуются они? Однако мы предло­жим им второй контракт, условия которого по­зволят им избежать финансовых потерь.

Пометьте цифрой «1» подход, который пред­почли бы вы, а цифрой «2» — второй прием­лемый, на ваш взгляд, выбор. Аналогичным об­разом попробуйте определить, каким, по ва­шему мнению, был бы выбор ваших коллег по работе.

Это задание мы предлагаем участникам наших семинаров, что позволяет нам оценить их предпо-


Глава 4. Отношения и правила________________________________ 105

чтения в отношении [1] целиком универсалист­ского подхода, [2] целиком партикуляристского подхода, [3] партикуляристского подхода в соче­тании с универсалистской позицией и [4] универ­салистского подхода в сочетании с партикулярист-ской позицией. В настоящее время проводятся исследования, которые позволяют нам получить подтверждение своей гипотезы, что третий и чет­вертый подходы более эффективны для построе­ния успешных межкультурных отношений.

И в завершение вернемся к мистеру Джонсо­ну из МСС.

■ Что, по-вашему, случится, если он попы­тается внедрить систему оплаты по прин­ципу «каждому по производительности его труда» по всему миру, особенно в странах с партикуляристской культурой?

■ Считаете ли вы, что премии в размере 30, 60 и 100 процентов зарплаты, удержан­ные из зарплат остальных сотрудников, будут справедливые?

■ Получат ли моральную поддержку высо­коэффективные сотрудники или, наоборот, подвергнутся осуждению со стороны кол­лег, из зарплат которых взяты деньги на выплату премий?

■ Получит ли новая система полную поддер­жку у местного руководства, или оно по­пытается найти способ, чтобы новая сис­тема не прижилась?

■ Под силу ли местному руководству орга­низовать территории сбыта, чтобы иметь


106_________________________ Национально-культурные различия...

возможность выбирать сотрудников, кото­рые знакомы с местными условиями и могут обеспечить высокий уровень продаж?

Практические советы по ведению

бизнеса в странах с универсалистской

и партикуляристской культурами

Определение различий




©2015 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.