Политика головного офиса в сфере работы с кадрами зачастую заключается в том, чтобы внедрять обязательные системы оценки работы и премирования для поголовного исполнения на местах. Логика этой универсалистской политики состоит в том, чтобы все должности были снабжены инструкцией; квалификация всех кандидатов на должность сверена с каталогом; и рабо-
та каждого сотрудника оценивалась согласно критериям, предусмотренным их трудовыми контрактами. Такая политика находится вне национально-культурного контекста. Создается впечатление управления, которое справедливо и универсально в своих методах. Данная система менеджмента получила широчайшее распространение в послевоенные годы, когда наблюдался быстрый рост компаний, особенно американских транснациональных. В отношении многих тысяч наемных работников внутри США требованием времени стали справедливые методы оценки их работы и продвижения по служебной лестнице, и в довольно быстрое время эти методы пустили корни в других развитых странах. Профсоюзы в большинстве случаев выступали за внедрение данных методов, поскольку видели в них защиту работников от произвола администрации и сил, противостоящих профсоюзному движению. Уволить работника стало возможным лишь в том случае, если он не справился с конкретной работой. Эти методы, безусловно, предоставляли значительные гарантии для наемного труда. Для менеджеров же это означало ограничение свободы действий. Отныне они не могли поступать жестко в одном случае и проявлять излишнюю благосклонность в другом.
Система, изобретателем которой был полковник американской армии по фамилии Хэй (Hay), названная Hay-системой оценочных критериев работы, в настоящее время широко используется в бизнесе при расчете величины оптимальной базовой зарплаты для различных видов ра-
Глава 4. Отношения и правила_________________________________ 9^
бот. Каждой функции или рабочей операции в рамках конкретной исполняемой работы присваивается оценочный балл. Это делают работник, его непосредственный начальник и комиссия, в которую входят люди, выполняющие аналогичную работу где-то еще. Система позволяет оптимизировать тарификационную сетку и упрощает задачу перевода персонала из одного подразделения в другое внутри компании. Местные условия могут учитываться в виде, например, доплат, однако в целом во всем поддерживается единый стандарт. Для нас это звучит крайне убедительно. Эта процедурная машина вполне работоспособна, при условии, конечно, что все делопроизводство ведется должным образом. А что происходит в странах, где партикуляризм пустил более глубокие корни?
В одной мультинациональной нефтяной фирме произошел следующий случай. Представители головного офиса выступали перед менеджерами филиала компании в Венесуэле, демонстрируя им новые разработки в применении Hay-системы в работе научно-исследовательского отдела. В частности, было отмечено, что функция этого отдела отныне будет не так четко отделена от исполнителя и что так называемые «точки отсчета» будут использоваться для определения оценочного уровня этой функции. Венесуэльцы выразили одобрение, зааплодировав в конце презентации.
Хороший обед и третий по счету бокал вина развязали языки некоторых венесуэльских менеджеров. Они спросили у гостей из США, не
94 Национально-культурные различия...
хотят ли те услышать о том, как венесуэльцы сами решают данный вопрос в лаборатории филиала. «Вы хотите знать, что происходит на самом деле?» — задали они вопрос. Прекрасно проинформированные о нынешней либеральной «партийной линии» в компании, представители головного офиса попросили рассказать, как в реальности обстоит дело.
Сложившийся в филиале порядок оказался гораздо проще того, который навязывался сверху. Как объяснили местные менеджеры, ежегодно после очередной оценки функциональной эффективности компании группа из шести ведущих менеджеров собирается на заседание. На нем обсуждаются наиболее подходящие кандидатуры для продвижения. Отобранных кандидатов тотчас посылают в отдел кадров, где составляется функциональная характеристика, которую необходимо направить в головной офис. Отдел кадров заранее информируется о том, какое количество баллов соответствует той или иной функции.
Это интересный пример обращенной вспять причинно-следственной связи. Вместо того чтобы путем описания работы и оценки функциональной пригодности «подбирать» человека, который лучше всего подходит для этой работы, его, напротив, сначала выбирают неформально-интуитивным образом и под него «подгоняют» описание работы и критерии оценки функциональной пригодности.
Таким образом, непонятно, что лучше: когда универсалисты руководят партикуляристами или когда партикуляристы — универсалистами. Be-
Глава 4. Отношения и правила_________________________________ 95
несуэльский начальник из упомянутой нефтяной компании говорит: «Кому решать, кого из моихподчиненных продвигать по службе, — какому-то там полковнику Хэю или мне?» Подобный вопрос возникнет в главе 8, когда мы будем обсуждать эффективность работы и достижения.