Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Оценка качества работы и премирование



Политика головного офиса в сфере работы с кад­рами зачастую заключается в том, чтобы вне­дрять обязательные системы оценки работы и премирования для поголовного исполнения на местах. Логика этой универсалистской полити­ки состоит в том, чтобы все должности были снаб­жены инструкцией; квалификация всех канди­датов на должность сверена с каталогом; и рабо-


92__________________________ Национально-культурные различия...

та каждого сотрудника оценивалась согласно критериям, предусмотренным их трудовыми контрактами. Такая политика находится вне национально-культурного контекста. Создается впечатление управления, которое справедливо и универсально в своих методах. Данная система менеджмента получила широчайшее распро­странение в послевоенные годы, когда наблюдал­ся быстрый рост компаний, особенно американ­ских транснациональных. В отношении многих тысяч наемных работников внутри США требо­ванием времени стали справедливые методы оценки их работы и продвижения по служебной лестнице, и в довольно быстрое время эти мето­ды пустили корни в других развитых странах. Профсоюзы в большинстве случаев выступали за внедрение данных методов, поскольку виде­ли в них защиту работников от произвола адми­нистрации и сил, противостоящих профсоюзно­му движению. Уволить работника стало возмож­ным лишь в том случае, если он не справился с конкретной работой. Эти методы, безусловно, предоставляли значительные гарантии для на­емного труда. Для менеджеров же это означало ограничение свободы действий. Отныне они не могли поступать жестко в одном случае и прояв­лять излишнюю благосклонность в другом.

Система, изобретателем которой был полков­ник американской армии по фамилии Хэй (Hay), названная Hay-системой оценочных критериев работы, в настоящее время широко использует­ся в бизнесе при расчете величины оптималь­ной базовой зарплаты для различных видов ра-


Глава 4. Отношения и правила_________________________________ 9^

бот. Каждой функции или рабочей операции в рамках конкретной исполняемой работы при­сваивается оценочный балл. Это делают работ­ник, его непосредственный начальник и комис­сия, в которую входят люди, выполняющие аналогичную работу где-то еще. Система позво­ляет оптимизировать тарификационную сетку и упрощает задачу перевода персонала из одно­го подразделения в другое внутри компании. Местные условия могут учитываться в виде, например, доплат, однако в целом во всем под­держивается единый стандарт. Для нас это зву­чит крайне убедительно. Эта процедурная ма­шина вполне работоспособна, при условии, ко­нечно, что все делопроизводство ведется долж­ным образом. А что происходит в странах, где партикуляризм пустил более глубокие корни?

В одной мультинациональной нефтяной фир­ме произошел следующий случай. Представи­тели головного офиса выступали перед менед­жерами филиала компании в Венесуэле, демон­стрируя им новые разработки в применении Hay-системы в работе научно-исследовательско­го отдела. В частности, было отмечено, что функ­ция этого отдела отныне будет не так четко от­делена от исполнителя и что так называемые «точки отсчета» будут использоваться для оп­ределения оценочного уровня этой функции. Венесуэльцы выразили одобрение, зааплодиро­вав в конце презентации.

Хороший обед и третий по счету бокал вина развязали языки некоторых венесуэльских ме­неджеров. Они спросили у гостей из США, не


94 Национально-культурные различия...

хотят ли те услышать о том, как венесуэльцы сами решают данный вопрос в лаборатории фи­лиала. «Вы хотите знать, что происходит на са­мом деле?» — задали они вопрос. Прекрасно проинформированные о нынешней либеральной «партийной линии» в компании, представите­ли головного офиса попросили рассказать, как в реальности обстоит дело.

Сложившийся в филиале порядок оказался гораздо проще того, который навязывался сверху. Как объяснили местные менеджеры, ежегодно после очередной оценки функциональной эффек­тивности компании группа из шести ведущих менеджеров собирается на заседание. На нем об­суждаются наиболее подходящие кандидатуры для продвижения. Отобранных кандидатов тотчас посылают в отдел кадров, где составляется функ­циональная характеристика, которую необходи­мо направить в головной офис. Отдел кадров за­ранее информируется о том, какое количество баллов соответствует той или иной функции.

Это интересный пример обращенной вспять причинно-следственной связи. Вместо того что­бы путем описания работы и оценки функцио­нальной пригодности «подбирать» человека, ко­торый лучше всего подходит для этой работы, его, напротив, сначала выбирают неформально-интуитивным образом и под него «подгоняют» описание работы и критерии оценки функцио­нальной пригодности.

Таким образом, непонятно, что лучше: когда универсалисты руководят партикуляристами или когда партикуляристы — универсалистами. Be-


Глава 4. Отношения и правила_________________________________ 95

несуэльский начальник из упомянутой нефтя­ной компании говорит: «Кому решать, кого из моихподчиненных продвигать по службе, — какому-то там полковнику Хэю или мне?» Подоб­ный вопрос возникнет в главе 8, когда мы будем обсуждать эффективность работы и достижения.




©2015 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.