Слабое отношение к делу и повышенная забота о людях

ВВЕДЕНИЕ

Цель 5-дневного курса программы BTRM: ознакомить капитанов и помощников с преимуществом работы коллективом в разных усло­виях, в том числе и при разработке планирования перехода и коопе­рации с лоцманским составом. Курс базируется на принципах взаи­моотношений в коллективе и связи с Bridge Procedures Guide.

1. ЗАДАЧИ КУРСА

По окончании курса учащиеся должны быть способны решать такие задачи как:

1. Понимание ценности BTRM и как построить работу коллектива.

2. Подготовка и выполнение Passage Planning (P.P.) по 4 фазам.

3. Адекватная реакция на опасные и критические условия.

4. Надежность исполнения и компетентность коллектива.

5. Безопасное плавание в том числе:

- Эффективность команд

- Контроль

- Связь

- Управление.

6. Хорошие принципы управления:

- Ясность цели

- Эффективность организации

- Мотивы.

7. Резервы мостика:

- Уровень руководства

- Оперативная ценность навигационной системы

- Эргономика и хороший дизайн.

8. Безопасная организация на мостике:

- Организация в соответствии с МКУБ ом

- Предотвращение усталости

- Распоряжения капитана

- Организация вахтенной службы

- Режим работы главного двигателя.

2. Влияние человеческого фактора

На протяжении многих лет морская индустрия уделяла много вни­мания физическому состоянию судов и мапо — взаимодействию ра­боты капитана, помощников, экипажа и способу управления судном.

Человеческий фактор наиболее существенная причина многих ава­рий, включающих посадки на мель, столкновения и загрязнение моря.

Большинство аварий случаются в стесненных водах, вблизи под­ходов к портам, где высока плотность движение судов. Как раз в этих местах и в это время, экипаж наиболее нагружен. Члены экипажа дол­жны эффективно использовать все имеющиеся технические и людс­кие резервы, а также функциональные возможности коллектива для безопасного управления судном.

По вине человека происходит до 80 % аварий.

Судоводители -25%

Лоцмана -5%

Механики -2%

Поломки оборудования -8%

Рядовой состав -17%

Мех. неисправности -15%

Береговой состав -14%

Другие -14%

3. ДЕЙСТВИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА

Цель: При выполнении этого раздела вы должны быть осведом­лены об ошибках, которые могут случаться, и если их не учесть, то они могут привести к серьезным инцидентам. Вы должны также бо­лее губоко понять сущность человеческих ошибок и то, как вы долж­ны действовать на мостике, чтобы минимизировать действие оши­бок. И наконец, вы должны будете понять, что для "добротности" команды на мостике требуется хорошая слаженность, которая, в свою очередь, требует постоянной тренировки. Что же может происходить неправильно?

С движением судна связывают три основных компонента. Это дви­гатель, рулевое устройство и навигационная система управления. Выход из строя любого из них или ошибка в управлении могут при­вести к неуправляемой ситуации. Например, это возможно, если опе­раторы совершают ошибку. Такими операторами могут быть руле­вой, взявший неправильный курс, лоцман, подавший неверную ко­манду, или помощник, ошибочно определивший дистанцию по рада­ру или навигационной системе. Существует множество комбинаций и причин ошибок как технических, так и по вине человека. Типичные технические ошибки могут случаться при:

- Полной или частичной поломке узлов или деталей

- Плохой работе системы безопасности и оповещения

- Неточном снятии информации с невыверенных приборов

- Определении целей на неотрегулированном радаре

- Из-за устаревшей информации на навигационных картах и посо­биях.

3.1. Типичные ошибки человека:

Человек не машина. Люди хороши для оценки ситуации, исполь­зования знаний и решения проблем.

Человек плох при длительной и монотонной нагрузке, требующей максимальной концентрации сил на весь период без отдыха, что вы­зывает усталость и слабость, ведущие к беспорядку. Даже опытным судоводителям свойственны промахи и невнимательность. Это часто случается при рутинных автоматических действиях из-за:

- Беспорядка и чрезмерной занятости

- Изменения нормальных и ожидаемых обстоятельств

- Стресса и усталости.

- Как правило это является основой следующих ошибок:

- Принимаются поспешные решения без учета правил.

- Не замечается, что работа идет не по правилу.

- Не используются установленные правила.

- Возникает тенденция к сокращению правил.

- Страдания от стресса и усталости.

Знания, основанные на ошибках, приводят к игнориропаин ВТЯМ и вы никогда не узнаете, что же произошло и почему нони лись ошибки; из-за характера личности или ошибочного понятия с ществующих правил и принципов. Моряк ненамеренно делает шин ки, которые на практике случаются часто по следующим причимш

- Апатии, ведущей к лени.

- Экспериментирования.

- Желание нарушить дозволенные пределы.

- Мотивационные и поведенческие проблемы личного И КОЛЛСКИІ ного характера.

3.2. Общие формы ошибок:

Комбинаций возможных механических и системных ошибок, ошибками человека или упущениями, дают возможность рашии широкого круга промахов, требующих устранения на боргу суд! Такие формы ошибок и упущений возникают при:

- Неудаче в выполнении требуемого задания

- Игнорировании маневренных элементов судна

- Неудачи в обеспечении элементов плана перехода

- Неустановленности различия между безопасным курсом и выбранным

- Отсутствии сверки показаний навигационных приборов

- Отсутствии контроля за машиной или индикаторами

- Неучтенной разнице между скоростью относительно грунта и обротами винта

- Неправильном выборе скорости относительно погоды

- Замере только одним способом или неточными приемами

- Недопустимом отклонении от курса

- Отсутствии контроля видимости

- Наблюдении только по радару

- Отсутствии сопровождения целей по радару или САРП у

- Принятии решения по неуточненным данным поведения цели

- Отсутствии огней или звуковых сигналов

- Отсутствии контроля УКВ диапазона и средних радиочастот

- Неграмотном применении МПСС или местных правил

- Упущении проверки систем контроля на мостике

- То же при обходе судна

- То же при контроле размещения пассажиров и экипажа

- Неопознании огней, знаков, объектов на берегу и картах.

3.3. Как избежать ошибок? Известно, что ошибки и нарушения не могут быть полностью пре­дотвращены, однако их можно корректировать до начала их действия.

Безопасное плавание судов, за счет снижения ошибок может быть достигнуто знанием 4 золотых правил:

1. Планируй все загодя и знай, что т ебя ожидает.

2. Разрабатывай безопасные моршруты и способы для обеспечения наиболее безопасной работы, выполняемой привычными операци­ями, оставляя время и энергию для решения трудных проблем.

3. Применяй навыки самоконтроля во всех действиях на мостике.

4. Проверяй и контролируй других и ожидай, что другие будут кон­тролировать и проверять тебя.

ИТОГ:

- Определи, что развивается неправильно.

- Помни об ошибках человека.

- Помни, как случаются ошибки.

- Будь дисциплинированным и собранным.

- Начинай вахту с учетом вышеуказанных принципов.

- Избегай уделять слишком много внимания только какому-либо прибору на мостике.

- Используй внешнее наблюдение.

- Будь готов к ошибке и делай резюме.

- Перемещаясь по мостику будь бдителен.

3.4. Практический эффект ошибки

Система неустойчива

Эффект действия ошибки полностью зависит от структуры систе­мы, в которой она случается.

Система защищена

3.5. Реакция коллектива на ошибку

Существует три типа реакции на случай или происшествие: Тип 1 - Предотвратить повтор происшествия путем предположения

комбинации возможных и невозможных ситуаций. Тип 2- Если предотвратить невозможно, то наилучшим способом является минимизация вероятности повторения таких ком­бинаций.

ТипЗ- Если второй тип трудновыполнимый, научитесь распозна­вать и предотвращать угрозу появления ошибок либо на­учитесь снижать влияние и действие опасной ситуации, про­воцирующие аварию.

Я всегда являюсь хорошим примером. Я всегда осознаю возможную опасность. Я соблюдаю правила и инструкции безопасности. Я действую, чтобы избежать опасности. Я содержу оборудование по безопасности в порядке. Я забочусь о моем судне и судовладельце.

Существует несколько опасных мыслей, которые могут быть при­чиной возникновения ошибок. Они часто не проявляются в обыч­ных условиях, но как правило возникают в критический момент. Пример "опасных мыслей", приводящих к ошибкам:

- Я не могу сделать это.

- Не говори мне что делать.

- Это со мной не случится.

- Мы делаем это только так.

- Это ничего не изменит.

- Быстрее что-то предпринимай.

- Это не моя работа.

Если эти мысли начали проявляться, немедленно замените их на "безопасные":

- Почему не попытаться? -Следуй правилам.

- Это может случиться и со мной.

- Теперь наступило время что-то изменить.

- Не падай духом.

- Мы все на одном судне.

- Не торопись, подумай.

Большинство моряков хорошо знакомы с "тремя прописными ис­тинами":

Море всегда опасно.

Мы не можем изменить законы природы. Мы все делаем ошибки.

4. ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ОШИБОК

Аварии редко случаются в результате только одной ошибки или упущения. Они почти всегда являются итогом серии действий или промахов, ведущим к растерянности и потере ситуации. Цель орга­низации снижения ошибок — установить практику минимизации рис­ка от промахов личности или коллектива, способствующих появле­нию катастрофической последовательности ошибок. Очевидно, что взаимный контроль дает возможность контролировать друг друга, что снижает число ошибок в будущем. Вахтенный помощник (ВП) может контролировать рулевого, лоцмана и капитана. То же могут делать капитан и лоцман по отношению рулевого и (ВП). Ошибки навыков лучше всего обнаруживать во время смены вахты.

В этот период проверяется информация сдающего (ВП), в том числе курс, скорость, местоположение судна, свежим глазом заступающего на вахту помощника. Одновременно, заступающий оценивает ситуа­цию движения судов и определяет любые из них, могущие создать риск столкновения. Последовательность обычно случается в комби­нации внешних и внутренних ошибок.

4.1. Что такое цепь ошибок?

Предотвращение ряда ошибок возможно в распознаваемых ситу­ациях, в которых существуют меры по их обнаружению.

Ряд событий, который часто заканчивается аварией или плохими последствиями, часто является продкутом многих незначительных совокупных ошибок.

4.2. Признаки развития последовательности ошибок

Определенные признаки в деятельности команды на мостике обо­значают, что цепь ошибок развивается. Это еще не означает, что ин­цидент уже почти случился, но это говорит, что переход судна вы­полняется не по плану, а его определенные элементы владения ситуа­цией отсутствуют. Судно вовлекается в ненужный риск, поэтому дол­жны быть предприняты действия по устранению цепи ошибок.

Схема появления цепи ошибок

Реакция на ошибки И Исключение И Снижение И Тренировки

Аварийные случаи на море либо кораблекрушения очень редко являются результатом единственного события, они, как правило, воз­никают в результате серии различных причин; кульминации в после­довательности ошибок.

Теперь понятно, что если два человека могут контролировать друг друга, риск появления ошибок значительно снижается.

Итог:

1. Знай,что может случиться.

2. Предвосхищай человеческие промахи.

3. Понимай, как появляются ошибки.

4. Дисциплинируй себя, когда ты на мостике: предусматривай загодя, устанавливай безопасные маршруты, контролируй себя и других.

5. Избегай чрезмерного внимания только одному прибору, как, на­пример, радару.

6. Начинай вахту, используя вышеуказанные принципы.

7. Будь готов воспринимать ошибки, учись на ошибках других и вы­рабатывай путь, как избежать повторения.

8. Будь бдительным при несении вахты на мостике.

9. Помни, смена вахт — ответственный момент!

10. Не оставляй горизонт без внимания!

5. ПЕРВОПРИЧИНА АВАРИЙ В ЧЕЛОВЕЧЕСКОМ ФАКТОРЕ

Важнейшим документом, связанным с расследованием аварий, является Резолюция ИМО А 849 (20) — Кодекс по расследованию морских аварий и инцидентов.

Кодекс разделил все аварии по степени тяжести на: очень серьез­ные, серьезные аварии и инциденты. Резолюция ИМО 884 (21) — от­разила роль человеческого фактора и осветила ряд вопросов относи­тельно поведения личности в психофизическом аспекте и ограниче­нии его влияния на судне. К примеру, фактор усталости, при наборе судовых экипажей. Он делится на несколько видов и зависит:

- от берегового менеджмента

- то же на судне

- от программного обеспечения

- от технического оборудования на судне

- от условий обитаемости и работы

- от степени автоматизации

- от факторов, связанных с экипажем, таких как профподготовка, компетентность, совместимость членов экипажа

Циркуляр ИМО MSC 827 рассматривает большинство аспектов че­ловеческого ошибочного поведения. Он обращает внимание на града­цию видов нарушения, выделяя преднамеренные и непреднамеренные. Непреднамеренные действия разделяются на две категории: SLIP — оп­лошность, неверный шаг, промах, связанный в основном с невниматель­ностью. LAPSE- упущение, обычно связано с забывчивостью. Преднамеренные действия тоже делят на две категории: MISTAKE — ошибка, которая возникает по причине непонимания правил, инструкций либо незнания. VIOLATION — нарушение, совер­шенное преднамеренно, вопреки существующему плану, инструкциям и правилам и является самым тяжелым типом ошибки. Часто причи­ной ошибок бывают самонадеянность, небрежность, отсутствие чув­ства осторожности или опасности. Серьезным преднамеренным нару­шением могут способствовать коммерческие требования, которые со­путствуют мореплаванию с незапамятных времен. Такие требования повлияли на гибель "Титаника". К сожалению, правовое поле недо­статочно обеспечивает защиту капитана от диктата судовладельца или оператора в отношении коммерческих требований. В Конвенции SOLAS гл. IX (МКУБ), Резолюция А 741 (18) п.3.2 рассматривает воп­росы обеспечения ответственности за безопасность мореплавания и ох­рану окружающей среды. Резолюция ИМО А 847 (20) в Дополнении пп. 7.2 говорится о наказании собственника, который побуждает ка­питана нарушать какие-либо положения безопасности.

Принимая во внимание характер людей, работающих на судах, сле­дует использовать это с максимально возможной пользой. Капитану следует быть как минимум "чуть- чуть психологом". Это же рекоменду­ет и Морской Лондонский Институт Навигации, который детально оп­ределил физиологические и психофизические особенности личности. Личности могут быть разделены на два типа:

- Экстраверты — склад этого типа направлен на внешний мир, внеш­ние предметы.

- Интроверты — их психологический склад сосредоточивается на своем внутреннем мире, на себе.

В свою очередь, первый тип делится на две категории, условно их можно назвать мыслящие и чувствующие. Например, мыслящие, очень сильны в анализе, проектировании, они базируются на рационализ­ме и логике. Вместе с тем они слабы в принятии решений. Чувствую­щие, наоборот, плохо планируют, но зато энергичны при выполне­нии замысла и сильны в практической работе.

Второй тип — интроверты тоже делятся на две категории: на ин­туитивистов и распознавателей. Интуитивисты сильны в общем об­зоре и опираются на знания и опыт, однако упускают детали. Им свой­ственны предчувствия и подозрительность. Обладают абстрактным мышлением.

Распознаватели имеют эмоциональный склад, хорошо вникают в детали, в мелочи, в сущность предметов, но порой не замечают об­щих фактов. Они уделяют много внимания конкретным вещам.

Психологи склонны утверждать, что личности делятся в зависи­мости от подхода к работе на четыре типа:

- личность аналитического склада (отвечает на вопрос "КАК")

- личность исполнителя (отвечает на вопрос "ЧТО")

- личность благожелательного типа (отв. на вопрос "ПОЧЕМУ")

- личность экспрессивного типа (отвечает на вопрос "КТО")

В реальной жизни человеческие характеры не всегда возможно от­нести к одной из перечисленных категорий. Кроме того, один и тот же человек в различных ситуациях проявляет себя по-разному. Ос­новная цель градации распознать правильно характер личности для качественного консолидирования экипажа. Еще одним аспектом, вли­яющим на принятие решения, является дефицит времени. В большин­стве случаев условиями возникновения этой проблемы в равной сте­пени являются сложность задачи, динамичность нарастания и нео­пределенность решения. В этом случае принятию решения будут спо­собствовать такие способы как:

- Стереотипное решение;

- Альтернативное решение;

- Эвристическое решение и

- Априорное решение.

6. ТИПЫ ОШИБОК

1. Ошибки, обусловленные квалификацией, составляют по экспер­тным оценкам 80% от общего количества и обуславливаются низким уровнем менталитета в управлении.

2. Ошибки, обусловленные документами, когда уровень сознатель­ности и менталитета выше, чем в первом случае, ошибки возникают из-за неправильных документов или неправильного их применения. Выявлять эти ошибки необходимо путем треннинга.

3. Ошибки от недостатка знаний, когда требуется высокий уро­вень ментального ресурса и максимальный уровень осознанных дей­ствий. Проявляются при появлении неизвестных проблем. Ошибки в этом случае обусловлены отсутствием знаний, которых не было, либо они забыты.

4. Ошибки при нарушении установленных правил—преднамеренное, но не злоумышленное нарушение процедур. Они бывают двух видов:

Обыкновенные нарушения, когда они становятся привычкой не­выполнения какого-то правила или процедуры.

Исключительные нарушения — это нарушение важных правил на­прямую. Эти типы имеют общий причинный корень организацион­ных основ.

Третий тип — это недоброжелательные действия, к примеру, са­ботаж, но это бывает редко.

5. Ошибки восприятия — иллюзия восприятия. К примеру, высо­кий горный массив на побережье создает иллюзию, что берег гораз­до ближе, чем это на самом деле.

6. Воображаемые ошибки — возникают за счет информации, бу­дучи осознанные еще до начала их действия и влияния. К примеру, мы видим слабый зеленый бортовой огонь слева. Поэтому нам мо­жет показаться, что это бортовой огонь судна на большом удалении. Неожиданно мы видим яхту, пересекающую наш курс слева направо на малой дистанции, вопреки нашему воображению. Мы делаем бы­строе, но запоздалое действие.

7. Ошибки неправильного принятия решения (см. раздел 18.1)

8. Ошибки в исполнении. К примеру, левый двигатель не реагиру­ет на телеграф. Капитан проходит к панели управления и нажимает по ошибке кнопку экстренной остановки правого двигателя. Ошиб­ка могла быть вызвана различными причинами, такими как обыкно­венный промах, механическая неточность действия, неправильное применение инструкции, нахождение под стрессом, усталость или эр­гономические причины неудобного расположения панели управле­ния.

9. Система терпимых ошибок — Если ошибка сделана, то возмож­но два варианта — она приведет к коллапсу, либо существенного ничего не произойдет. Например, если вы случайно стерли файл в компьютере, то у вас есть, как минимум, на один шанс больше — воз­можность изменить вашу мысль: это относится к системе толерант­ных ошибок.

10.Ошибка неточного определения. Она может быстро оказать влияние, если вы невнимательны, скажем, при определении по GPS, выдающего неточную информацию. При этом внизу экрана мелким шрифтом указана ненадежность определения.

Парадокс заключается в том, что мы учимся на своих ошибках. Опыт, основанный на ошибках, и приобретение знаний —две сторо­ны одной медали, они неразделимы. Мы не собираемся пренебрегать ими, тщетно пытаясь их отделить. При этом важно, что другие учатся на наших ошибках. Лучше учиться на чужих ошибках, чем на своих. Это возможно при хорошей организации информационной системы и выборе метода расследования аварий

7. РАЗБОР СТОЛКНОВЕНИЯ ПАРОХОДА "АДМИРАЛ НАХИМОВ" С Т/Х "ПЕТР ВАСЕВ"

В ночь с 31 августа на 1 сентября 1986 г. в 22.00 "Адмирал Нахи­мов" вышел из Новороссийска на Сочи, имея на борту 884 пассажира и 346 членов экипажа. В то же время на подходе к Новороссийску на­ходился теплоход "Петр Васев", следовавший из Канады с грузом яч­меня 28.638 тонн. Пройдя Пинайские банки, пароход "Адмирал Нахи­мов" лег на курс 160 градусов, следуя 12-узловым ходом. В это же вре­мя теплоход "Петр Васев" следовал курсом 36 град. — полным манев­ренным ходом — 11,5 узла. Следовательно, суда сближались на пере­секающихся курсах, так что "Адмирал Нахимов", имевший теплоход "Петр Васев", на своей правой стороне должен был уступить ему до­рогу, но капитан через своих помощников и береговой пост регулиро­вания движения договорился о том, что, вопреки правилам, т/х "Петр Васев" пропустит п/х "Адмирал Нахимов" — уступит ему дорогу. Когда суда впервые связались по радиотелефону, они находились на рассто янии 7 миль и приближались со скоростью 20 узлов. Незадолго до это­го капитан п/х "А. Нахимов", проинструктировав вахтенного помощ­ника, покинул мостик и ушел к себе в каюту. За 7 минут до столкнове­ния, когда дистанция между судами сократилась до 2-х миль, он, полу­чив очередное согласие встречного теплохода уступить дорогу, но видя его бездействия и быстрое сближение, повернул на 5 градусов влево, через 1 минуту еще на 5 град, влево и еще через 2 минуты — на 10 град, влево. Капитан теплохода "Петр Васев" видел перед собой только эк­ран САРП, ситуацию на экране которого он продолжал расценивать как безопасную даже тогда, когда ЛОД пошел к центру экрана, а пе­ленг перестал меняться. В 23.05 — после очередного обращения с "Ад­мирала Нахимова" капитан т/х "Петр Васев" дал команду уменьшить ход до среднего. Это в дистанции между судами не многим более чем 2 мили. Его бездействие можно объяснить только явлением, как "РЛС- гипноз", неспособностью связать воедино действия на экране РЛС с действительностью. В 23.07, за 5 минут до столкновения, он уменьшил ход до малого, а еще через полминуты дал команду Стоп. И только в 23.09 — в дистанции около 1 мили он дал Малый назад и через 1 мину­ту после крика по радиотелефону вахтенного помощника с парохода "Адмирал Нахимов" команду "Средний-Полный" назад. С этого мо­мента столкновение стало неотвратимым. Многотонный гребной винт продолжал вращаться на передний ход, Только через 1,5 минуты уда­лось его остановить и выполнить пуск двигателя на Задний ход. Но это уже не смогло повлиять на ход дальнейших событий. Теплоход "Петр Васев" почти под 90 градусов врезался в правый борт п/х "Ад­мирал Нахимов", который через 8 минут пошел ко дну.

8. СОГЛАСОВАННАЯ РАБОТА

И ОРГАНИЗАЦИЯ МОСТИКА

Совсем недавно морская индустрия определила ВТЯМ как важ­нейший компонент судового менеджмента. Формирование коман­ды является эффективной организационной деятельностью, направ­ленной на привитие культуры производства путем кооперирования. Результирующие взаимосвязанные действия создают синергетичес- кую среду, которая усиливает эффективность каждого индивидуу­ма в команде, таким образом, повышая эффективность всей коман­ды в целом.

Судовая среда является композицией нескольких факторов, кото­рые влияют на сознание моряка и выполнение задач. Некоторые из этих факторов, такие как поведение и позиция других помощников их организующее влияние могут стимулировать повышение культу­ры исполнения или же создавать ограничения, расстройства либо сдер­живание исполнительских функций.

Качество работы моряков на борту судна определяется по край­ней мере следующими двумя факторами:

КОМПЕТЕНЦИЯ И УСЕРДИЕ В РАБОТЕ, поэтому

Организация эффективного исполнения должна быть нацелена на усердие и компетентность.

Компетентность или "способность" является категорией, связан­ной с приобретенным практических навыков, и адресована отрасли посредством законодательных актов, в том числе, Конвенцией ПДНВ-95 и кодексом МКУБ.

С другой стороны существует еще психологический фактор, кото­рый может регулироваться отдельными судоходными организация­ми с помощью некоторых форм подготовки. ВТЯМ развивает у от­дельных членов команды способность видеть себя как резерв или по­мощь другим и, в результате этого, появление желаний дать такую поддержку им, если она возникает.

В условиях бюджетных ограничений, а также с уменьшением количества персонала на судах следует находить пути использова­ния в полную меру всего нанимаемого персонала. BTR.N1 создает платформу, которая способствует расширению среды взаимодей­ствия, ведет к улучшению терпимости и восприятию разных точек зрения, что в результате повышает организационную эффектив­ность на судне.

8.1. Эффективность командной работы

Эффективность зависит от нескольких факторов. При этом наи­большее значение имеют лидерство, отношение к делу членов коман­ды и стиль управления на судне. Лидерство — это способность вли­ять на достижение поставленных целей, а капитан судна, как глав­ный менеджер на судне, традиционно обязан возглавлять команду. В этой связи он должен обладать огромным авторитетом и влиянием на психологический климат на борту судна и непосредственно созда­вать алгоритм деятельности коллектива.

Так как капитан традиционно наделен статусом единоначалия, то есть полнотой власти, чтобы влиять на экипаж судна и выполне­ние задач, он часто использует свои возможности. Однако его роль должна сводиться не только к жесткому управлению, но и к свой­ствам лидера, умению не только принуждать, но и вдохновлять команду.

Усердие и энтузиазм ведомых членов команды работать без при­нуждения создает различие между лидерством и управлением.

Мы знаем многих капитанов, хороших управленцев, но плохих лидеров и наоборот. Командная работа, относящаяся персонально к каждому моряку и его интерес к организационной работе способству­ет коллективной ответственности и формированию нормального пси­хологического климата.

ВТЯМ также стимулирует способность к мотивации, влиянию и вдохновению членов команды выполнять персональные задачи, или самоактивизироваться в порядке раскрепощения потенциала чело­века, что является важной задачей ВТЯМ. Персоналии образуют ко­манду, а их намерения, вера и персональное влияние увеличивают возможное взаимодействие между ними. Сила и сплоченность ко­манды вызывают одинаковую позицию и убеждают их в улучше­нии взаимодействия команды. Судоходные компании обязаны при найме на работу подбирать экипаж, приспособленный к командной работе.

Организация работы на судах сталкивается с трудностями гаран­тированного подбора, из-за социальной и культурной неадекватнос­ти, географических, культурных, ментальных и религиозных разли­чий. Несмотря на отсутствие глубокого изучения, и анализа нефунк­циональных связей, разных аспектов судовой деятельности, существу­ет мнение или предположения, что эти причины могут быть значи­тельными.

Отмечают, что культурное различие национальностей в экипа­жах является одной из проблем эффективности ВТЯМ. Противоре­чия могут быть минимизированы тщательным подбором кадров с одинаковыми культурными, социальными нормами и гарантией того, что индивидуальности в коллективе приобретают и опыт от­ветственности.

Управление подразумевает ответственность за надлежащую орга­низацию, которая поддерживает усилия команды и создает необхо­димую среду для коллективной работы.

Резолюция 1МО № 285 требует от вахтенного помощника (ВП) гарантии выполнения должного наблюдения, но допускает, что при определенных обстоятельствах он может находиться на мостике и обеспечивать наблюдение один в дневное время. Однако когда вах­тенный офицер один, он не должен колебаться в вызове дополнитель­ной вахты. Считается нормальным вызов на мостик в случае необхо­димости матросов, работающих на палубе в пределах видимости. Ночью наличие впередсмотрящих на мостике — обязательно. Управ­ление рулем может быть автоматическим, а впередсмотрящий уча­ствует в работах вблизи мостика. Очевидно, это не называется кол­лективной работой ВП отвечает за все аспекты безопасного судо­вождения. Состояние дел на мостике может измениться быстро и тог­да его обязанность — вызвать дополнительных лиц. Здесь мы стал­киваемся с первым признаком согласованной работы (ТМ). На от­ветственности ВП лежит выполнение матросом функций впередсмот­рящего. Для этого необходимо:

1) Четко проинструктировать, как вести наблюдение и чего ожидать;

2) Знать, как доложить увиденное;

3) Как одеться по погоде;

4) Когда обеспечить замену.

ВП может потребовать в дополнение к наблюдателю рулевого. На ответственности ВП — выбирать режим безопасного управления ру­лем. ВП, отвечая за несение вахты, может прибегать к помощи еще нескольких человек. На нем лежит ответственность за дополнитель­ную вахту, их инструктаж и улучшение качества вахты. Какие бы лица ни несли вахту, какие бы затруднения у них ни возникали на этот счет, ВП должен быть уверен, что приказы выполняются ими точно и в срок, а не так, как эти лица себе представляют. ВП вправе и даже обязан вызвать капитана на мостик, если это указано в распоряже­нии по вахте, либо требуется обстоятельствами присутствия опытно­го судоводителя. Вызов КМ на мостик не означает передачу управле­ния судном капитану, до тех пор пока КМ сам не заявит, что прини­мает командование на себя. ВП должен нести вахту так же, как и при отсутствии КМ. Как только КМ взял командование на себя и это за­фиксировано в судовом журнале, ВП переходит на роль обеспечива­ющего действий КМ, но все равно несет ответственность за подчи­ненный ему штат.

А теперь определим индивидуальную роль каждого члена коман­ды мостика. Совершенно очевидно, что она зависит от многих об­стоятельств и индивидуальной роли каждого в общем деле.

Согласованные действия коллектива будут зависеть от:

1) Капитана, контролирующего движение судна, согласно МППСС-72, регулирования курса и скорости, надзора за безопасным судовождением и координацией несения вахтенной службы.

2) Вахтенный помощник продолжает сообщать должную навига­ционную информацию, КМ обязан убедиться, что она им принята. Он определяет место судна и в соответствии с этим уточняет инфор­мацию для управления судном. ВП контролирует исполнение прика­зов на руле и в машину, координирует всю внутреннюю и внешнюю связь, фиксирует все записи в судовом журнале и выполняет другие обязанности по распоряжению КМ, в то время как рулевой и вперед­смотрящий исполняют свои прямые обязанности.

При определенных обстоятельствах КМ может посчитать необхо­димым присутствие 2 офицеров, одного как ВП, другого как резерв, но ответственность их будет установлена персонально. Такая расста­новка, вероятно, будет вызвана особыми условиями плавания.

Таковыми, возможно, будут:

1) Ухудшение условий безопасности, требующих очень точного сле­дования курсом;

2) Уменьшение клиренса под килем;,

3) Плохая видимость либо комбинация подобных факторов.

ВП будет все еще выполнять вахтенные обязанности, как указы­валось выше, и нести обычную ответственность за нормальное тече­ние вахты.

Роль резервного помощника сводится к даче информации Капи­тану от РЛС и дополнительных определений судна на карте. Это вклю­чает информирование КМ о поворотах, опасностях и др. навигаци­онных факторах. Он же берет на себя внешнюю и внутреннюю связь. Установить степень трудности задач ВТМ при распределении непро­сто. Это будет зависеть от способности и характера участвующих, обстоятельств плавания. Очень важно, чтобы каждый знал свою роль в общем деле и роль других в коллективных действиях. Это предотв­ратит ненужное дублирование обязанностей и, что более важно, га­рантирует выполнение двух задач, не теряя их из виду. Представлен­ная схема не является попыткой показать, как навигационный мос­тик должен быть организован. Это, однако, выявляет обширное чис­ло взаимодействий и событий.

ВП будет продолжать выполнение своих обязанностей и будет нести обычную ответственность за нормальное несение вахты.

Роль подвахтенного офицера будет заключаться в обеспечении ка­питана информацией по движению судов по радару и оказывать об­щую поддержку ВП при ведении счисления на карте. Это включает подачу разного рода навигационной информации, подтверждение важных навигационных решений и обеспечение внутренней и внеш­ней связи.

Трудно четко и быстро установить, как должны быть распределе­ны обязанности и задачи команды мостика. Это будет зависеть от способностей и характеров участвовавшего персонала и установлен­ного порядка на мостике.

Важной вещью, которой должны быть обеспокоены члены коман­ды мостика, — это знание своей роли для выполнения поставленных задач и ролей других членов коллектива.

Как было заявлено выше, это будет устранение ненужного дубли­рования задач и наиболее важно гарантирование, что другие задачи не будут игнорированы, либо упущены.

9. СОВМЕСТНЫЕ СЛАЖЕННЫЕ ДЕЙСТВИЯ (СИНЕРГЕТИКА)

1 + 1 - больше 2

Синергетика означает "совместные действия" или "объединенные действия".

Что выигрывает команда в совместных действиях?

- Коллективное обсуждение проблем (Общий менталитет)

- Понимание роли участия и ответственности каждого.

- Мгновенная обратная связь.

- Все видят ожидаемый результат коллектива. Уровень слаженной совместной работы эффективен при:

- Несении вахтенной службы в ночное время.

- Присутствии лоцмана на мостике.

- Различии опыта, знаний и компетенции между членами команды.

- Разности в возрасте.

- Многонациональном экипаже (языковый барьер).

- Различие родного языка.

Характеристикой синергетики рабочего места является:

- Лидер (КМ) обсуждает план действий совместно.

- Согласованные стадии плана тщательно проверяются.

- Часть полномочий лидер делегирует членам коллектива и ставит перед ними задачу действий.

- Вся команда работает в замкнутом информационном круге с об­ратной связью т.е.

ЛОЦМАН-КМ-ВП- РУЛЕВОЙ-ЛОЦМАН.

- Обеспечена практика сомнений и реакции на них.

- Слаженность не является приобретенным состоянием. Требуется постоянная практика и время, чтобы команда его приобрела (на­работала). Слаженная работа повышает эффективность команды.

9.1. Синергетика и стиль управления

Состояние синергетики в коллективе во многом зависит от роли и поведения лидеров — капитана и старшего механика. Рассмотрим их влияние на синергетическое состояние в экипаже.

Направление цели — главная составляющая целевой функции.

Влияние личности - установка рабочего микроклимата на судне.

+Л —Ц Они ( лидеры) готовы позволить другим выполнять боль­шую часть работы и самостоятельно разрешать другим конфликты, даже если лидеры знают, что это может быть "тактикой срезания уг­лов" и компромиссом безопасности.

ПРИМЕР: Если капитан или старший механик относятся к одно­му из коллег как к компетентному лицу, то они вероятно позволят этому коллеге продвинуться на много дальше по несоответствующему направлению, потому что они чувствуют, что их коллега вероят­но знает что делает.

-Л +Ц Личность слишком связана с эффективным управлением судна и она будет считать, что другие будут вести себя автоматичес­ки, а лидер будет игнорировать их чувства, мысли и намерения.

Это не только создаст неблагоприятную и нежелательную атмос­феру, но и создает потерю опыта других членов команды, которые не будут расположены сообщать о своих идеях или беспокойстве.

Такой лидер авторитарен.

Этот тип капитана или старшего механика может быть более при­емлемым, для их коллег подчиненных, если он (лидер) во всех отно­шениях чрезвычайно компетентен, но если такой автократ имеет низ­кую способность, то члены команды высмеют его, и не будут воспри­нимать.

Результатом может быть опасная последовательность, если его помощники позволят ему двигаться неправильным курсом действий.

—Л -Ц Слабая забота как о деле так и о членах команды. Такие индивидуальности это капитаны и старшие механики преклонного возраста, кто уже не заботится об улучшении своей организации, а просто дожидаются выхода на отдых. Этот стиль взаимодействия по­рождает протест группы исполнения с правилом перегиба, наруше­нием группы целей и низкой морали всего случившегося.

Эти индивидуальности, часто действуют без определенного плана.

+Л +Ц Идеал. Озабоченность, об эффективном управлении судна и в равной мере хорошем микроклимате своих коллег. Он (лидер) будет осуществлять свои силы командования таким путем, чтобы они максимально включали отношение других коллег и устанавливать атмосферу, которая дает возможность всем членам команды чувство­вать, что их идеи одобрены и рассмотрены, даже если они не будут применены.

Синергетика — результат совместных действий- медицинский тер­мин, означающий совместные или комбинированные действия.

Синергетика подразумевает: Координацию действий и индивиду­ального исполнения.

Что выигрывает коллектив от синергетики?

1. Распределяется "модель мышления" или "видение".

2. Распределяются роли и ответственности для каждого члена коман­ды мостика.

3. Действует быстрая обратная связь.

4. Вы видите непосредственно других в их работе.

5. Присутствует профилактика появления порога стресса в пределах коллектива.

6. Имеет место владение ситуацией.

7. Команда работает совместно, для общей цели.

8. Совместный эффект действий больше, чем сумма индивидуумов.

Синергемтика рабочего места:

1. Лидер обсуждает план действий со всей командой.

2. Уточняются стадии плана на основании поставленной задачи и полномочий лидера.

3. В команде хорошо налажена взаимосвязь для передачи информа­ции к лидеру и обратно.

4. Каждый член команды имеет право на комментарии, если они свя­заны с тем, что действия по одобренному плану не выполняются.

5. Однако синергетика не природный дар. Она требует времени для ее создания. При постоянной практике синергия повысит эффек­тивность любой команды.

Уровень синергетики может стать ниже при:

1. Ночных вахтах (смена биологического ритма)

2. Присутствии лоцмана на борту.

3. Различиях знаний и опыта среди членов команды.

4. Различиях возраста и стажа работ.

5. Наличии многонационального экипажа.

6. Отличием родного языка (языковый барьер).

10. ПСИХОФИЗИЧЕСКОЕ СОСТОЯНИЕ МОСТИКА

Судовые приборы могут измерить и показать курс и скорость судна и никогда не покажут состояние и поведение человеческой работы. Допустим, что имеется индикатор для измерения вашего состояния и состояния всех на мостике.

Высокие нагрузки Физический стресс

+ 1 Оптимум — Вы сосредоточены, вежливы и исполнительны. Нет ни технических, ни людских проблем. Погода отличная. Все в хорошем настроении.

+ 2 Заинтересованность — Проблема развивается, заставляя вас еще больше сосредоточиться. Иногда не ясно, что это за проблема, но присутствие ее реально заставляет вас действовать. Может появиться больше проблем. Рабочая нагрузка начинает увеличиваться.

+ 3 Тревожное состояние — Когда Вы чувствуете, что ситуация ста­новится серьезной, затем рабочая нагрузка и уровень напряже­ния причиняют сильное чувство тревоги, даже опасности.

-1 Состояние скуки — Если Вы заметили, что вам стало скучно, то могут появится небольшие промахи.

- 2 Невнимательность — При этом появляются уже серьезные ошибки.

- 3 Невнимательность в критической фазе — Крайнее, наиболее опас­

Низкие нагрузки Эмоциональный

ное состояние.

Факторы, влияющие на состояние мостика.

- Нагрузка

- Персональный состав

- Мотивации

- Опыт

- Усталость

- Здоровье

- Перемены

- Внешние факторы

- Технология

10.1. Что можно сделать в области психофизического состояния

Как правило, при оптимальном состоянии просто поддерживать ситуацию, все делается по плану в ожидании изменения рабочей на­грузки. При малых ошибках все предпринимается для избежания ухуд­шения состояния. Помните и учитывайте незначительные промахи.

Если ситуация переводит Вас в состояние "+2", увеличивая рабо­чую нагрузку и напряжение, то надо предотвратить переход ситуа­ции в состояние "+3". Тщательно контролируйте проблему. Не бой­тесь обратиться за помощью. Избегайте состояния "+3" любой це­ной. Но если Вы все-таки в ней оказались, немедленно принимайте меры по выходу из нее.

"-1" — скука и бездействие — это низкая нагрузка и напряжение может быть опасным, потому что постепенные промахи приведут к ситуации, не поддающейся исправлению. Могут появиться непонят­ные проблемы. Вы можете действовать на подсознательном уровне, чувствуя усталость, не синхронно с работой других членов команды. При любых причинах такого состояния:

- берегитесь опасности

- определяйте признаки

- примите меры, чтобы остановить ухудшающуюся ситуацию

- позаботьтесь, чтобы при небольших промахах ситуация не пере­росла в отрицательную сторону

При "-2" — контроль за ситуацией невыполним, дело в механизме контроля, на который вы полностью полагались. Вы, вероятно, от­влеклись на мелкие детали и совершили небрежную ошибку. Вам не­обходимо предпринять особые усилия, чтобы вернуться в безопасное уравновешенное состояние. Но развитие мотивации будет затрудне­но принятием мер. Вероятно, Вам не удастся распознать проблему.

Когда ситуация сползает в состояние "-3", вы оказываетесь в опас­ных реальных условиях. Ключ к проблеме, вероятно, был утерян, т.к. она ухудшилась. Когда ситуация становится критической, вы, веро­ятно, это заметите и внезапно очнетесь. Наиболее трудной вещью при этом будет выявление опасностей, даже если все физические факторы указывают на "ОК".

Невнимательность в течение критической фазы может быть тре­вожной или даже опасной, чем распознанное вами критическое состо­яние дел. Когда увеличение риска переходит в низкую либо высокую стадию рабочей нагрузки "-2" либо "+2", необходимо принять меры, чтобы исправить ситуацию. Избегайте крайних ситуаций "-3" или "+3" любой ценой. Но если Вы окажетесь в них, принимайте меры для немедленного выхода. В противном случае ситуация вызовет за­мешательство и панику в короткое время. Тогда весь состав на мос­тике немедленно приступит к исправлению аварийного состояния, почувствовав опасность.

11. ОСОЗНАННОСТЬ СИТУАЦИИ

Осознанность ситуации (ОС) является первостепенной задачей в обучении ВТ11М. Потеря ОС, как известно, одна из причин ошибоч­ных действий человека. Среди множества определений ОС наиболее подходящими являются: "непрерывное восприятие своего состояния и движения в условиях динамики среды, опасностей и своего пред­назначения, способность предвидения и принятия решений на базе этого восприятия". Сюда же следует отнести правильное понимание текущего поведения других судов и внешнего мира как в настоящем, так и в предстоящем времени. Фраза "картина происходящего" хо­рошо поясняет определение термина Осознание Ситуации в морской среде. Когда восприятие совпадает с реальностью, то персонал осоз­нает (владеет) ситуацией.

Осознание ситуации содержит в себе интегрированную информа­цию, поступающую через многие сенсорные каналы (слуховые, зри­тельные, осязательные и т. д.) в течение всего периода времени. По­ступающая информация формирует у лидеров ментальную картину обстановки и восприятие движения в окружающей среде. Эта карти­на постоянно пополняется поступающей информацией. Способность владения ситуацией зависит от способностей лидера правильно ис пользовать эту интегрированную сенсорную информацию. Большин­ство из тех, кто владеет глубокими или широкими знаниями и опы­том, четко справляется с этой задачей. Если информация неадекват­на, излишня, неверна и т. п., то это может привести к потере осознан­ности ситуации.

ОС также включает интерпретирующие подсказки для распозна­ния имеющейся проблемы, которая может потребовать решения или действия. Члены экипажа должны просто как бы между прочим при­нимать к сведению существующую подсказку; они должны отдавать должное и оценивать свою собственную фактическую информацию. Успех дела определяется знаниями и опытом, полученными в подоб­ных ситуациях.

Выяснение и определение природы проблем, с которыми прихо­дится сталкиваться, имеют большое значение в принятии эффектив­ного и безопасного решения. Такая концепция известна как "обнару­жение и уточнение". Если лидер или экипаж не осознали наличие про­блемы, то они и не приступят к ее решению. К несчастью проблема имеет свойство развиваться и без осознанного вмешательства со сто­роны лидера или экипажа она может пойти по более сложному сце­нарию. Иногда признаки опасности являются неуловимыми и не дают возможности определиться в текущий момент, чтобы предостеречь от ухудшения ситуации в ближайшее время.

Овладение ситуацией на мостике происходит и реализуется посред­ством связи, распоряжений лидера и всех участников судовой коман­ды. Процесс овладения ситуацией может быть разбит на стадии. Пре- дактивная стадия обеспечивается:

- Планом и подготовительными операциями.

- Прогнозированием.

- Использованием доступных ресурсов.

- Обратной связью.

Создание хороших условий овладения ситуацией обеспечивается путем:

- привлечения в состав команды максимального количества опыт­ных судоводителей;

- признания судоводителем командного сотрудничества;

- поощрения поступления информации без критицизма.

11.1. Потеря владения ситуацией

Ошибки в процессе овладения ситуацией могут быть как из-за отсутствия информации, ошибочного восприятия информации, так и из-за неспособности составить алгоритм действий в предшествии ситуации. Способность принять правильное решение определяется наличием соответствующей информации, ее правильной оценки, ана­лиза сообщений и оценки риска, базируясь на вышеперечисленных стадиях.

Данные опроисшествиях подтверждают, что большинство серь­езных неудач складываются из серии предшествующих неправиль­ных решений, которые можно назвать цепью плохих решений. Ис­следования показывают также, что каждая совершенная ошибка приводит к увеличению трудозатрат по устранению ее результатов. Одно ошибочное решение увеличивает вероятность повторного и приводит к образованию цепи плохих решений и в конце концов к серьезной неудаче.

К симптомам потери владения ситуацией относятся:

1. Два независимых источника не согласуются и остаются нераз­решенными.

2. Благодушие типа "Я уже это делал и видел сто раз"

3. Хорошее предчувствие, что все хорошо и идет отлично.

4. Слабая связь или реакция на нее.

5. Не точность и отклонение от инструкций.

6. Нерешенные противоречия, в том числе, острое беспокойство, слабое чувство опасности.

Проявление таких отдельных признаков или угроз может быть не уловимо и трудно опознано. Это справедливо особенно когда весь экипаж сосредоточен на частной ситуации, или когда благодушие ов­ладевает обстановкой по причине низких нагрузок.

11.2. Распознавание потери владения ситуацией

Обнаружение потерь ОС считается важным Элементом ВТЯМ

Если любой из признаков потери появился в среде экипажа, пока­жите настойчивость в остановке развития потери и затем тщательно оцените и проверьте ситуацию на судне. Задача заключается в вос­становлении ОС в среде управления. При этом важно наладить:

1. Вербальную (устную) взаимосвязь.

2. Стабилизированные условия работы на мостике.

3. Кратко сообщить о возможном столкновении.

4. Обсудить ситуацию, если есть возможность.

Признаками, показывающими потерю владения ситуацией или наличие цепи ошибок, являются:

- двусмысленность

- отвлеченность

- неадекватность или конфуз

- прекращение связей в команде, неправильное управление судном или отказ от управления

- отклонение от плана перехода

- нарушение правил

- благодушие.

Двусмысленность — результат согласования между двумя или бо­лее источниками информации такими, например, как навигационное оборудование, между людьми, между источниками письменной ин­формации; инструкциями, правилами директивами и т. п.

Отвлеченность — чрезмерное внимание на какой-то одной информа­ции, в ущерб другим, как результат усталости, стресса, отсутствия опыта.

Чувство неадекватности или конфуза. Связано с неуверенностью и нерешительностью управлять ситуацией, чувство, что "почва уходит из-под ног" и ничего нельзя сделать. Зачастую это результат пробелов в тренировке или отсутствие опыта, потеря сферы коммуникации. Владение ситуацией определяется такими параметрами как:

- Наличием руководства компании по политике безопасности.

- Руководящими документами или приказами.

- Условием организации вахты на ходу.

- Процедурой смены вахт.

- Отработкой стереотипов аварийных ситуаций.

- Использованием лаконичного профессионального языка.

- Применением терминологии разговора по УКВ диапазону.

- Применением профессиональных команд на руль.

- Обладанием полной навигационной информацией.

- Распознаванием, когда судно находится в опасности.

- Практикой хорошего руководства коллективом на мостике.

- Безопасным управлением стрессом и беспорядком.

- Профессиональной проработкой планирования перехода.

- Должным исполнением проработки перехода.

- Понятными взаимоотношениями лоцмана и капитана.

- Управлением совместных действий с лоцманом.

- Контролем движения судна по намеченному пути.

- Должной оценкой силы ветра и течения.

- Применением должных процедур и методов постановки на якорь.

- Пониманием правильного применения буксиров.

- Безопасным маневрированием при посадке или высадке лоцмана

- Пониманием тактики экстренного торможения.

- Пониманием и применением МППСС-72.

- Связями и взаимоотношениями на мостике.

- Знанием "точки возврата"

- Управлением стрессом коллектива на мостике.

- Планированием плавания с лоцманом на борту в сложных условиях

- Управлением судна в разных условиях, а именно, при:

- Двусмысленности

- Беспорядке

- Чувстве неадекватности

- Утере связи

- Недостатке в управлении судном или наблюдении

- Отклонении от плана перехода

- Нарушении правил.

12. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА И ЛИДЕРСТВА

Независимо от того, какой стиль управления КМ или помощник используют, КМ всегда имеет законное право на принятие оконча­тельного решения на судне. Но стиль управления может меняться в соответствии с обстоятельствами и опытом работы коллектива на мо­стике. Один из путей определения стиля управления — зто контроль за поведением членов экипажа на мостике. Некоторые думают, что цели выполнения работы и результат — это сущность управления. Однако в этой системе люди являются наиболее важной ее частью. Стимулируйте людей и они будут заботиться о безопасных результа­тах. Поэтому важным аспектом стиля руководства является отноше­ние к людям.

Давайте рассмотрим крайние позиции стиля управления.

Слабое отношение к делу и повышенная забота о людях

Характеристики стиля:

Применение во взаимоотношении слишком многих, не важных деталей;

Инициатива и реакция на нее — слабые;

Лидер слишком часто прощает ошибки членов команды;

Прослеживается низкий уровень стандартов безопасности.

Эффекты стиля:

Общий спад профессиональных стандартов; Негативная мораль; Мало рабочих тренировок; Низкий авторитет лидера.

Поиск по сайту: