Это внутренний фактор

Фактор ко-промоции.

В некоторых случаях не имеется возможности оценить индивидуальный вклад сотрудника в результаты, тогда они де­лятся поровну на всю команду. Естественно, фактор ко-промоции дает большой простор для расхождений.

Менеджер включает возможные причины расхождений (одну или несколько) в гипотезу оценки управления бизнесом на территории для последующего обсуждения с сотрудником.

Коучинг по управлению бизнесом

279

2. Общий анализ ситуации на территории (рынок,
конкуренты, внешние факторы).

На основе имеющихся данных менеджер проводит общий анализ ситуации на территории. Это могут быть данные о доле рынка, тенденциях в продвижении продуктов, результатах конкурентов, административные моменты и т.д. Источниками могут быть как внутренние базы данных, гак внешние ис­точники. Задача анализа: определить и спрогнозировать общие тенденции на рынке.

Наиболее известный инструмент такого анализа - SWOT анализ (сильные, слабые стороны, возможности и угрозы) (мы не будем подробно рассматривать эту известнейшую методику в нашей работе).

3. Определение критических факторов успеха и фак­
торов, тормозящих развитие бизнеса, для последующего
плана действий.

На основе всего предыдущего анализа менеджер определяет ключевые (часто их называют «критические» факторы успеха) и основные факторы, тормозящие развитие бизнеса. Эти факторы могут включать как показатели деятельности сотрудника, так и внешние или экономические факторы.

Пример:

Татьяна работает в команде торговых агентов уже три года. Она пользуется заслуженным авторитетом среди коллег, считается экспертом. Недавно ее перевели в команду, которая продвигает новый бренд компании. Результаты

280

Все о коучинге в продажах

сразу снизились. Тем не менее, менеджер считает, что проводить беседу о снижении результатов преждевременно. Пока в действии фактор отсрочки.

5.2 Беседа с сотрудником, составление плана действий

Психологический эквивалент воздуха - это быть понятым.

Стивен Кови

Рассмотрим в схематичном виде план беседы и создание плана действий с каждой категорией сотрудников.

5.2.1 Беседа с сотрудником

«Высокие результаты/ высокое качество»

«WOW!» - «Вот это да!»

Коучинг по управлению бизнесом

281

При беседе с таким сотрудником важно дать признание, но не дать почивать на лаврах, т.е. ставить все более амбици­озные цели.

Менеджер должен взять на себя обязательства по оповеще­нию руководства об успехах сотрудника, т.е. оказанию признания на все более высоком уровне.

Пример:

Василий - многократный чемпион по продажам. Семейные обстоятельства и проживание в отдаленном регионе не дают ему расти вверх, но он вполне доволен компенсацией и бонусами, которые ему представляет компания. Его менед­жер доверяет ему, как самому себе. Тем не менее, менеджер озабочен недавними высказываниями Василия, которые ему передают коллеги: «разве кто-нибудь спасибо скажет... меня бы кто спросил... я так и знал...» Менеджер понимает, что наступила пора менять что-то во взаимоотношениях: постоянно оказывать признание на более высоком уровне, а также привлекать Василия для передачи опыта коллегам.

282 Все о коучинге в продажах

5.2.2 Беседа с сотрудником «Высокие результаты/низкое качество» «Один шаг до успеха!»

При беседе с таким сотрудником важно оказать признание за достигнутые результаты, не дать беседе свестись к обсужде­нию недостатков. Важно дать сотруднику самому объяснить причины снижения качества (дать пространство для ошибки, презумпцию невиновности). В то же время менеджер должен

Коучинг по управлению бизнесом

283

ясно обрисовать последствия снижения качества работы. В этот момент менеджер может столкнуться со склонностью сотрудника почивать на лаврах, ведь у него хорошие резуль­таты. Менеджер должен дать понять, что результаты были бы гораздо лучше при соответствующем качестве работы, привести примеры.

Вместе с этим менеджер должен оказать поддержку сотруднику, выразив уверенность в быстром исправлении ситуации.

Мини-кейс:

Создайте гипотезу о причинах расхождения результатов и качества.

Ирина стабильно получает высокие результаты продаж. Тем не менее, оценка внешней консалтинговой компании показала, что клиенты невысоко оценивают ее визиты, считая, что видят ее реже, чем представителей конкурентов, кроме того, на визитах она предоставляет информацию, которая не кажется клиентам полезной. Показатели отчетности о посещаемости клиентов у нее в пределах нормы.

Ответ:

Гипотеза: причина расхождений - фактор отсрочки. Ирина явно работает менее эффективно, но результаты пока остаются высокими.

Налицо снижение мотивации сотрудника, которое, воз­можно, выражается и в ложной отчетности. Необходимо провести диагностические совместные визиты к клиентам из

Все о коучинге в продажах

базы, указанным менеджером, для оценки результативности визитов, навыков и корректности отчетности. Во время бесе­ды важно обсудить причины снижения мотивации, дать по­нять последствия снижения качества работы.

5.2.3 Беседа с сотрудником «Низкие результаты/ высокое качество» «Успех обязательно придет!»

При беседе с таким сотрудником важно оказать признание за высокие показатели качества. Центральной темой беседы

Коучинг по управлению бизнесом

285

должно стать обсуждение причин расхождений качества и результатов. В большинстве случаев причины внешние: фактор наследства, отсрочки или неожиданности. Внешние причины выводят на первый план поддержку сотрудника, поддержание мотивации и в дальнейшем работать с высоким качеством, не опускать руки. Содержание плана действий вариабельно и целиком зависит от причин расхождения результатов и качества.

Пример:

Татьяна работает в команде торговых агентов уже три года. Она пользуется заслуженным авторитетом среди коллег, считается экспертом. Недавно ее перевели в команду, которая продвигает новый бренд компании. Результаты сразу снизились. Тем не менее, менеджер считает, что проводить беседу о снижении результатов преждевременно. Пока в действии фактор отсрочки.

Во время беседы менеджер выясняет и наличие серьезных внешних факторов, которые влияют на результаты: уголовное дело, которое заведено на одного из средних дистрибьюторов компании, которое привело к фактической приостановке его деятельности. При подготовке к беседе Татьяна сама провела серьезный анализ ситуации и предложила детальный и амбициоз­ный план действий, который превзошел ожидания менеджера. Звезда и в сложных условиях остается звездой!

286

Все о коучинге в продажах

5.2.4 Беседа с сотрудником «Низкие результаты/ низкое качество» «УППС!» (Don't do it again!¹)

При беседе с таким сотрудником на основе конкретных фактов необходимо констатировать низкие результаты и низкое качество работы. В то же время важно дать сотруднику самому объяснить причины снижения качества (дать пространство для ошибки, презумпцию невиновности). Тем не менее, менеджер должен ясно обрисовать последствия сни­жения качества работы, соотнести снижение качества и не­удовлетворительные результаты работы. Итогом беседы

¹ Не делай этого больше! - аллюзия на знаменитый сингл Бритни Спирс «Oopps! I did it again! Уппс!» («Я снова это сделала!»)

Коучинг по управлению бизнесом

287

должен стать краткосрочный план исправления ситуации с обговоренной частой периодичностью отчетности сотрудника перед менеджером (контроль).

Пример:

Олег пришел работать в Отдел продаж со студенческой ска­мьи. В институте он изучал маркетинг, финансы, эконо­мику. Его дипломная работа признана лучшей на курсе. Должность торгового агента он с самого начала рас­сматривал как первый опыт, неизбежное зло. В дальнейшем он бы хотел занять достойное место в офисе в качестве маркетолога или исследователя рынка. На худой конец, руководителя команды торговых агентов. Но он оказался совершенно не готов к посещению тридцати торговых точек в день, перетаскиванию коробок с материалами и заискива­нию перед клиентами. И так нужно отработать минимум три года? Это хуже, чем в армии побывать. Менеджер Олега не разделяет его мнение. Для него работа в крупной компании - отличный старт, успех в котором предопределяет будущую победу, тогда как срыв может привести к полной дезориентации. Хороший солдат мечтает стать генералом, но при этом не гнушается тянуть солдат­скую лямку. Продвигают успешных, мотивированных людей: для карьеры Олегу придется сначала доказать, что он умеет работать. Менеджер решает поговорить с Олегом и разъяс­нить ему простые истины. Лиха беда начало. Возможно, все же стоит дать молодому бойцу время?

Кристина Птуха

Все о Коучинге в продажах

Делай раз, делай два, делай три

Над книгой работали:

Верстка и макет А. Горкина

Художник Рагим Рагимов

Издательская лицензия ЛР № 066606 от 19.05.99 Формат: 60x90/16. Бумага офсетная. Печать офсетная. Гарнитура «Times New Roman». 18 усл. печ. л. Тираж 1000 экз. Зак. № 5541.

Центр творчества Беловодье Отдел книгораспространения:

Тел.: +7-903-707-9223 E-mail: belovodje@rambler.ru

Отпечатано в полном соответствии с качеством предоставленных материалов

в ООО ПФ «Полиграф-Периодика»,

160001, г. Вологда, ул. Челюскинцев, д. 3

Поиск по сайту: