Все о коучинге в продажах. А Action Действие Что сотрудник будет делать в будущем 1

Значительные проблемы, с которыми мы сталкиваемся,

не могут быть решены на том же уровне мышления,

на котором мы были, когда их создавали.

Альберт Эйнштейн

Фразы, которые помогут коучу на этапе «Действие»:

Что можно было сделать по-другому, чтобы получить нужный результат?

Как можно добиться ... результата в подобной ситуации? Как ты бы поступил в этой ситуации после нашего обсу­ждения? Что ты сделаешь в следующий раз?

Коучинг всегда обращен к будущему. На этапе «Дейст­вие» коуч вырабатывает вместе с сотрудником инструмен­ты, решения, которые помогут ему добиться желаемого идеаль­ного результата. При этом лидирующая роль у сотрудника, у менеджера - направляющая. Менеджер задает вопросы от общего к частному, уточняет, просит привести примеры. В случае возникновения резистентности возвращается к иде­альному результату. На этом этапе навыки коучинга отходят

Техники коучинга

на второй план, уступая базовым коммуникативным навыкам менеджера: присоединение, поощрение, уточнение, открытые вопросы, четкость, паузы.

Очень важно, чтобы на этом этапе работал (говорил) сотрудник. Ни в коем случае коуч не должен работать вместо своего собеседника. Тот должен найти свой собст­венный путь, свое решение.Дорога, которую нашел сам, никогда не забудется!

Рекомендуемый баланс слушания - говорения у коуча: 60-70% слушание - 30-40% говорение.

Приведем пример.

Менеджер: Как можно было построить вопросы по-другому, чтобы вызвать желание ответить даже у такого занятого клиента?

Открытый вопрос

Сотрудник: Ну, не знаю. Может быть, не спрашивать, заинтересован ли он в увеличении продаж. И так понятно, что заинтересован.

Менеджер: А с точки зрения прояснения возможностей клиента?

Уточняющий вопрос

Сотрудник: Здесь, мне кажется, все было хорошо. Нормальные деловые вопросы.

Все о коучинге в продажах

Менеджер: Давай вспомним, какие требования сущест­вуют в технике продаж к профессиональным ситуационным вопросам.

Возврат к идеальному результату

Сотрудник: Ну, ты меня прямо азы спрашиваешь!..

Менеджер: (пауза)

Пауза

Сотрудник: Хорошо, этих вопросов не должно быть много. Они не должны раздражать клиента...

Менеджер: Как мы можем этого добиться? Не вызвать негатив, так сказать.

Новый открытый вопрос

Сотрудник: Например, сначала показать ему морковку, закинуть удочку о всеобщем интересе к новому бренду.

Менеджер: Супер. То есть подключить эмоции. Это особенно важно, если клиент не настроен на беседу и находится в цейтноте.

Присоединение, поощрение.

Сотрудник: Ну да. Можно было, например, согласиться, что время - деньги... Да уж. Что-то я крепок задним умом..

Менеджер: Но это ты пока только подбираешься к ситуа­ционным вопросам.

Поощрение

Сотрудник: Я обычно всегда спрашиваю разрешения задать один уточняющий вопрос. Как-то он сразу сбил меня со своей занятостью в этот раз.

Техники коучинга

Менеджер: Отличная идея. Уж на один вопрос после такого вступления он бы ответил. Что ты у него спросишь?

Поощрение

Сотрудник: На сколько, в идеале, он бы хотел увеличить продажи продуктов этой категории?

И так далее. Останавливаться стоит тогда, когда коуч полностью удовлетворен выработанным решение или у сотрудника явно иссякли идеи.

Когда решение выработано и наступает пора моде­лирования («Давай попробуем!»), коуч (менеджер) и сотрудник оттренировывают выработанное решение, корректируя по ходу дела.

Моделирование показывает, насколько оптимальным было выработанное решение, и позволяет перевести его в практику.

Табл. 4.2 — Памятка: Техника наблюдения OMRA

Поиск по сайту: