Оценка эффективности управления бизнесом на территории сотрудником проводится на соотношении конечных результатов и показателей качества работы

Рис. 5.2 — Оценка эффективности управления бизнесом на территории

Коучинг по управлению бизнесом

275

Категоризация сотрудников по эффективности управления бизнесом на территории.

Категоризируя сотрудников по эффективности управления бизнесом на территории, менеджер может столкнуться с четырьмя типами ситуаций.

1. Сотрудник имеет высокие результаты и качественные показатели.

2. Сотрудник имеет высокие результаты, но его качественные показатели отстают.

Например, он может иметь высокие результаты продаж, но недостаточное количество визитов.

3. Сотрудник имеет недостаточные показатели, но
качество его работы соответствует принятым стандартам.

Например, имеются низкие продажи одного из брендов, тогда как количество и качество визитов выше нормы.

4. Сотрудник имеет низкие результаты и качественные
показатели.

Очевидно, что к каждой категории сотрудников необходим индивидуальный и совершенно различный подход во время коучинга по управлению бизнесом: разные цели беседы, раз­личный ход беседы и план действий.

Все о коучинге в продажах

Рис. 5.3 — Категории сотрудников по эффективности управления бизнесом на территории

5.1.2 Выработка гипотезы по оценке управления бизнесом на территории

Вырабатывая свою гипотезу по оценке управления биз­несом на территории, менеджер проходит следующие шаги:

1. Анализ причин расхождений между результатами
и качеством работы.

2. Общий анализ ситуации на территории (рынок, кон­куренты, внешние факторы).

3. Определение критических факторов успеха и факторов, тормозящих развитие бизнеса для последующего плана действий.

Подчеркнем, что до беседы с сотрудником выводы менед­жера остаются лишь гипотезой, предположением менеджера. Во время беседы гипотеза может быть подтверждена или опровергнута.

Коучинг по управлению бизнесом

277

Итог коучинговой беседы предсказуем лишь до определенной степени!

Менеджер не должен идти на беседу с готовым реше­нием.

Рассмотрим более детально процесс выработки гипотезы. 1. Анализ причин расхождений между результатами и качеством работы.

Естественно, если качество работы не соответствует результатам, это должно насторожить менеджера как в случае «высокие результаты, низкое качество», так и в случае «низкие результаты, высокое качество».

Определение причин подобных расхождений - важнейшая менеджерская задача.

В целом, все причины расхождений можно свести к сле­дующему перечню.

Внешние факторы.

Очень частой причиной расхождений могут быть внешние факторы (принятие новых законов, изменение ситуации на рынке, всплеск деятельности конкурентов, трудности с постав­ками, особенности дистрибьюции на территории и др.). Часто эти факторы называют факторы неожиданности. Такие факторы могут как способствовать, так и препятствовать получению результатов вне зависимости от качества работы сотрудников.

Фактор наследства.

Сотрудник, принимая ответственность за территорию, может получить «в наследство» как высокие результаты, так

278

Все о коучинге в продажах

и низкие. Эти результаты могут оставаться такими еще некоторое время вне зависимости от качества работы сотрудников.

Фактор отсрочки.

Как известно, маркетинговая деятельность приносит пол­ноценный эффект, результаты через некоторое время. Это значит, что как спад, так и подъем активности сотрудника дает эффект спустя некоторый период отсрочки, в среднем три - пять месяцев.

4. Ложная отчетность/Неверные данные.
Сотрудник может приписывать себе показатели. Если

проводится оценка внешними источниками, они также могут ошибаться. Неверные данные - нередкая причина расхождений. Задача менеджера - провести аудит деятельности сотрудника, чтобы убедиться в правильности показателей качества его работы.

Неверная стратегия.

К сожалению, стратегия деятельности компании может оказаться недостаточно удачной, что может объяснять рас­хождение результатов и качество работы.

Поиск по сайту: