Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Все о коучинге в продажах. тоинством, позволяя более качественно обсудить наилучшее решение.




тоинством, позволяя более качественно обсудить наилучшее решение.

Сравним техники OMRA и GROW.

Табл. 4.8 — Техника коучинга GROW

 

- - Наблюдение, конкретный факт Observation Наблюдение О
G Goal Цель Цель, которую преследовал сотрудник Motive Цель, мотив М
R Reality Реальность Результат, который сотрудник в итоге получил в реальность Result Результат R
О Opportunity Возможности, варианты Возможности, варианты, которые существуют, чтобы достичь цель Action Действие А
W Will Действие (намерение) Что сотрудник будет делать в будущем Action Действие А

Учитывая все вышесказанное, мы можем предложить для совместного коммерческого визита усовершенствованную технику GROW/: O!GROW!(это авторское предложение), которая объединяет достоинства обеих техник: направленность на обсуждение конкретной ситуации в прошлом и детальное обсуждение решения для будущего.

Естественно, после применения такой комбинированной техники следует стандартный прием моделирования: «Давай попробуем!»


Техники коучинга



Табл. 4.9 — Техника коучинга O!GROW

 

О! Observation Наблюдение Наблюдение, конкретный факт
G Goal Цель Цель, которую преследовал сотрудник
R Reality Реальность Результат, который сотрудник в итоге получил в реальности
О Opportunity Возможности, варианты Возможности, варианты, которые существуют, чтобы достичь цель
W Will Действие (намерение) Что сотрудник будет делать в будущем

Приведем пример применения комбинированной техники OIGROW без подробного рассмотрения каждого шага.

 

О! Observation Наблюдение Наблюдение, конкретный факт

Менеджер: Давай вспомним, на визите к клиенту X ты во время презентации к клиенту сказал: «Обратите внимание, наш новый бренд не только лучше аналогов решает проблемы потребителей, но и безопасен в употреблении. Он не подведет. Кроме того, его выгодно отличают удобство и относительная экономичность». Клиент попросил рассказать ему подробнее об экономичности.

- Описание ситуации менеджером (Ошибки сотрудника: презентация не соответствует потребностям, завалива­ние клиента голословными утверждениями без деталей)


264


Все о коучинге в продажах


Сотрудник: Я помню. Я еще подумал, как ловко мне удалось выявить его истинные потребности. А то «эффективность, эффективность», а на самом деле интересует, сколько стоит. - Подтверждение сотрудником (Ох! Что-то он совсем не

смыслит в технике продаж:)

 

G Goal Цель Цель (мотив), которую преследовал сотрудник

Менеджер: Скажи, пожалуйста, какие выгоды нашего бренда ты хотел рассмотреть во время презентации? - Вопрос о мотивах сотрудника

Сотрудник: Ты сам их перечислил. Эффективность, безопас­ность, удобство, экономичность. - Подтверждение сотрудником

Менеджер: О каких выгодах нашего продукта хотел в первую очередь услышать клиент, что тебе удалось выяснить во время опроса? - Вопрос о мотивах сотрудника

Сотрудник: Он в основном говорил об эффективности и удобстве. Но мне удалось его вывести на экономичность. - Подтверждение сотрудником (Ох! Что-то он совсем не

смыслит в технике продаж:)

Менеджер: А в идеале, какие выгоды мы представляем в ответ на потребности клиента? - Вопрос об идеальном результате


Техники коучинга


265


Сотрудник: Ну, в идеале нужно говорить только о том, что выяснилось при опросе. А в реальной жизни мне удалось подвести его к реальным потребностям. - Признак резистентности сотрудника

 

R Reality Реальность Результат, который сотрудник в итоге получил в реальности

Менеджер: Какова была реакция клиента? - Вопрос о результате

Сотрудник: Он попросил побольше деталей, но в принцип, заинтересовался. Спросил, сколько стоит. В конце визита мы договорились, что я приду и принесу ему более подробную информацию. Я думаю, что на следующем визите мне удастся добиться конкретных договоренностей.

- Подтверждение сотрудником

Менеджер: А в идеале, какую реакцию клиента мы мо­жем ждать на убедительную презентацию?

- Вопрос об идеальном результате
Сотрудник: В идеале? Ну, мы же не в книжке...

- Признак резистентности сотрудника

Менеджер: Хорошо. Согласен. Какую реакцию ты обычно получаешь на свою презентацию? - Вопрос об идеальном результате

Сотрудник: Обычно клиент более сговорчив, мне удается убедить с первой попытки. Ведь новый бренд просто отличный.

- Резистентность преодолена. (Конечно, сотрудник хвалит
себя, а заодно и бренд.)


266


Все о коучинге в продажах


 


О Opportunity Возможности, варианты Возможности, варианты которые существуют, чтобы достичь цель

Менеджер: Давай подумаем, как нам сделать так, чтобы и выгоды представить, которые реально важны для клиента, и убедить с первой попытки, чтобы клиент не запрашивал подробности, чтобы не терять время. - Вопрос о вариантах действий в будущем

Сотрудник: Ну, время я терять не будут. Завтра же к нему с детальным буклетом забегу. А что касается вариантов, наверное, надо было более подробно сразу рассказать. - Удовлетворительный ответ сотрудника

 

W Will Действие (намерение) Что сотрудник будет делать в будущем

Менеджер: С каких потребностей ты начнешь при презентации этой детальной информации? - Вопрос о конкретных действиях

Сотрудник: Наверное, все же с того, о чем он сам говорил. Он спрашивал об эффективности. - Удовлетворительный ответ сотрудника

Менеджер: Сколько потребностей ты планируешь обсудить с клиентом? - Вопрос о конкретных действиях

Сотрудник: Не больше двух, больше не успеть. - Удовлетворительный ответ сотрудника


Техники коучинга



Менеджер подводит итоги, переформулирует: -Действительно, в классике продаж более убедительным считается небольшое количество выгод, скажем две, зато с детальными пояснениями для каждой. И конечно, презента­ция должна соответствовать выявленным потребностям. Ведь клиент готов слышать только то, что интересно ему.

Сотрудник: Это точно. На тренингах нам говорили, что без пояснений вместо аргумента получается лозунг или тост. В ло­зунги и тосты давно уже никто не верит. На визите мне просто хотелось сразу рассказать обо всем. Новый бренд запус­кать не так уж часто приходится. Ну, и показалось по­дозрительным, что он сразу про деньги не спросил. Другие, как услышат «новый» сразу «сколько стоит». Но вопросы пропадают, когда говорю, что примерно столько же, сколько старый.

Менеджер: Это правда. Всегда возникает искушение рас­сказать все, что знаешь, не упоминать то, что кажется и так понятным. Давай попробуем найти золотую середину. Пред­ставь: я твой клиент X. Ты представляешь новый бренд.

Общие выводы

Коучинг на совместном коммерческом визите вне зависимости от выбранной техники очень похож. Идет обсуждение конкретной ситуации, целей, результатов, лучших решений. В конце проводится моделирование.

Коуч может выбрать технику коучинга в зависимости от своих предпочтений. Результативность техники OMRA и комбинированной техники О! GROW! одинакова.


268


Все о коучинге в продажах


Менеджеры, владеющие несколькими техниками коучинга, обычно выбирают OMRA для ситуаций экс­пертного коучинга на совместном коммерческом визите как специализированную технику для этих ситуаций и GROW для всех других видов коучинга (коучинг по работе над проектами, по постановке цели, коучинг принятия решений и др.), а также используют технику GROW для мотивационных бесед.

Табл. 4.10 — Памятка: Техника коучинга GROW

 

G Goal Цель Цель, которую преследовал сотрудник
R Reality Реальность Реальность, которая окружает сотрудника Результат, который он хочет получить
О Opportunity Возможности, варианты Возможности, варианты, которые существуют, чтобы достичь цель
W Will Действие (намерение) Что сотрудник будет делать в будущем

Табл. 4.11 — Памятка: Техника коучинга GROW на совместном коммерческом визите (O!GROW)

 

О! Observation Наблюдение Наблюдение, конкретный факт
G Goal Цель Цель, которую преследовал сотрудник
R Reality Реальность Результат, который сотрудник в итоге получил в реальности
О Opportunity Возможности, варианты Возможности, варианты, которые существуют, чтобы достичь цель
W Will Действие (намерение) Что сотрудник будет делать в будущем

Глава 5




©2015 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.