Глава 2 Процесс коучинга

Итак, основные понятия освоены, пора приступать к практике. Следующая глава посвящена процессу куочинга. Именно планирование, подготовка, грамотная логистика дня совместных визитов являются ключевыми факторами успе-ха последующего коучинга, гораздо более определяющими, нежели даже техники коучинга и последующая отработка, моделирование навыков. Смелое заявление, не правда ли? Давайте рассуждать.

Процесс коучинга. Анализ команды. Планирование коучинга

Успешный коучинг всегда предполагает индивидуаль­ный подход к каждому сотруднику.Каждый сотрудник должен рассматриваться с точки зрения соответствия его/ее особым потребностям в развитии. Добиться этого возможно только правильным планированием работы.

Как и в любом бизнес-процессе, планирование коучинга выполняет несколько задач: -позволяет повысить эффективность коучинга за счет

профессиональной организации коучингового процесса

и постановки целей;

56

Все о коучинге в продажах

- позволяет сконцентрироваться на приоритетных сотруд­ника и приоритетных целях коучинга;

- позволяет оптимально использовать ресурсы.

Практическая цель планирования коучинга - составление плана коучингасотрудников, который включает:

1. Графиксовместных визитовна определенный период
времени.

2. Частотность совместных визитовдля каждого
сотрудника.

3. Цели коучингана ближайшие совместные визиты для
каждого сотрудника.

Планирование коучинга основывается на анализе данных. Вопрос - каких? Ведь знаний о стаже работы в компании, опыте работы в должности или даже о результатах может оказаться недостаточно, хотя все эти факторы жизненно важны и должны учитываться.

В менеджменте существуют различные инструменты, которые позволяют профессионально осуществить планирова­ние в коучинге. Во многих компаниях есть внутренние системы категоризации сотрудников в зависимости от их результа­тивности и навыков.

Мы рассмотрим два инструмента планирования,наиболее универсальные для современной коммерческой организации:

1. Кривая чувствительности к коучингу.

2. Матрица коучинга.

Процесс коучинга

57

2.1.1 Кривая чувствительности к коучингу

Этот несложный инструмент исходит из того, что в зави-симости от опыта работы в должности или в данном проекте (задаче) сотрудник восприимчив к коучингу в разной степени.

Время раооты в компании Рис. 2.1 — Кривая чувствительности к коучингу

Первые шесть месяцев

В первые полгода работы в должности (в проекте) сотрудник слабо восприимчив к коучингу. Он пока не обладает:

- достаточным уровнем знаний и навыков;

58

Все о коучинге в продажах

- степенью осознанности, понимания ситуации и последствий своих действий, которые позволили бы ему ответить на коучинг. Он не готов самнаходить решения и коррек­тировать свою деятельность.

Потребности в развитии такого сотрудника - создание прочной базы знаний и навыков. Этому сотруднику необхо­димы тренинг и наставничествона рабочем месте. Коучинг необходимо вводить постепенно, двигаясь от базо­вых навыков к более сложным.

Оптимальная частота совместных визитов- два раза в месяц. При этом первые три-четыре месяца это будут визиты с целью наставничества, затем постепенно с целью коучинга.

В данном случае необходимо избежать двух распространен­ных менеджерских ошибок.

Поиск по сайту: