Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Методология проектирования системы управления



Организацию характеризуют следующие общие признаки: определение ее характера кадрами и менеджментом; объединением процессов, которые без этого взаимодействуют неэффективно; сохранением запланированного порядка процесса;

определением зависимости от процесса гибкостью, обеспечивающей функционирование системы в изменяющихся условиях; единством рабочих процессов и процессов управления как результата разумного разделения труда [17, 24].

Организация - это единство состояния и процесса, поскольку обеспечивает стабильные организационные решения, но сама лишь относительно стабильная вследствие постоянного развития внешней и внутренней среды фирмы, ситуационных факторов. Выделяют четыре группы таких факторов: состояние внешней среды; технология работы внутри организации; стратегия предприятия в отношении ее целей; поведение работников [3, 10, 17].

Основа современного представления об организационном проект берет начало с бюрократической модели, основанной на легитимной формальной системе власти (М. Вебер - пять признаков идеальной бюрократии).

Д. Вудвард первой обнаружила связь между технологией и проектированием организации. А. Чендлер сформулировал принцип, согласно которому проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой.

П. Лоуренс и Д. Лорч доказали, что каждый организационное подразделение имеет свою собственную среду и реагирует на него, а также предложили параметры определения степени диверсификации.

Выбор организационной структуры, таким образом, зависит от влияния ряда факторов. Наиболее значимыми из которых являются: размер предприятия и степень диверсификации его деятельности; геоэкономическая характеристика предприятия; стратегия, реализуемая предприятием; торгово-технологический процесс; характеристика воздействия внешней среды; отношения на предприятии управленцев и сотрудников [17].

При этом необходимо учитывать норму управляемости и контроля (количество специалистов, подчиненных одному руководителю). При росте организации образуются новые уровни управления и структурные подразделения. Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет необходимые вертикальные и горизонтальные связи, распределение элементов управления ("управленческий крест").

Вертикальное распределение определяют числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное распределение определяют по отраслевому признаку. Он может быть ориентирован на: подпроцессы промышленного производства; изделия, изготавливаемые; пространственные производственные условия.

Организационная структура регулирует: распределение задач между подразделениями; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих элементов.

Основные законы рациональной организации: упорядочение задач согласно важнейшими точками процесса; приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности; обязательное распределение ответственности; кратчайшие пути управления; баланс стабильности циклически повторяющихся действий.

Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, имеющих отношение ко многим сферам жизнедеятельности организации: разделение труда и специализация; департаментализация и кооперация; связь в организации и координации; масштаб управляемости и контроля; иерархия организации и ее цепи управление; распределение прав и ответственности; централизация и децентрализация.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей, характер связей между ними (формальная организация). Число вертикальных рядов подразделений указывает на количество уровней управления организации [10].

Различают связи: линейные (административное подчинение); функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения); межфункциональные , или кооперационные (между подразделениями одного уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная; функциональная; линейно-функциональная; дивизиональная; матричная; множественная. Из многих других: конгломератная; филиальная; адаптивная; венчурная; проектная. Каждая из структур управления имеет как преимущества так и недостатки. Работы упомянутых структур позволяет найти критерии их оптимального использования.

Сегодня продолжаются поиски и эксперименты с новыми формами проектирования организации: групповая, виртуальная, учебная и другие.

Таким образом, суммируя вышеизложенное, приведем недостатки в работе организационных структур большинства украинских предприятий:

- чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителях с неизбежным снижением эффективности управления в связи с перегрузкой;

- наличие большого количества заместителей директора с размытыми и перекрестными диапазонами ответственности;

- неадекватная информационная поддержка коммерческой, финансовой и других видов деятельности предприятия;

- недостаточная или структурно размытая работа с персоналом (отдел кадров, отдел работы с персоналом; отдел труда и заработной платы и проч.)

- отсутствие или формальное наличие жизненно-необходимых финансово-экономических подразделений и руководителей, отвечающих за результаты финансово-экономической деятельности предприятия;

- отсутствие службы управления изменениями, которая ориентирует организацию к конкретному моменту времени на требования внешней среды [17, 18].

Приведенные выше факторы свидетельствуют о том, что большая часть задач остается нерешенными, поскольку ответственного лица нет вообще, или таких руководителей много.

Важнейшие принципы, которым должны соответствовать эффективные организационные структуры и функции предприятия:

- соотношение генеральной цели реорганизации (развития) предприятия с цепочкой перехода от целей организации к ее

- структуры (цель стратегическая концепция развития стратегия развития организационной структуры организационная модель организационный проект организационная структура предприятия);

- адаптированность структуры и функций, то есть способность эффективного приспособления к новым задачам и условиям их решения;

- обеспечение оптимального уровня централизации руководства фирмой, как правило со снижением числа связей, замкнутых на первого руководителя, и четкого разделения функций директора по производству и главного инженера;

- системное использование концепции проектного менеджмента с глубоким отработкой начальной (прединвестиционной) фазы проектов;

- наличие системы менеджмента качества;

- создание целостной системы корпоративного и производственного планирования;

- системное использование современных информационных технологий;

- развитая система маркетинга;

- наличие подразделения по связям с общественностью;

- создание системы персональной ответственности за реализацию каждой функции (устанавливают одного ответственного - того, кто ее осуществляет);

- структура должна обеспечивать нормальный уровень управляемости (количество филиалов и других структурных подразделений, запертые на руководителя - 3÷5; количество подчиненных - 3÷12; обеспечения совместительства должностей по вертикали и по горизонтали на всех уровнях с коэффициентом совместительства для аппарата руководства на уровне 0,8÷0,85);

- наличие гибкой коммерческой службы, организованной по региональным и продуктивным принципами с полномочиями и ответственностью за принимаемые решения по продажам и закупкам;

- создание службы управления изменениями;

- введение должности директора-администратора с передачей ему всех вспомогательных и обслуживающих подразделений;

- частичное вынос за пределы фирмы задач, требующих значительных затрат и высококвалифицированных кадров (маркетинговые исследования, трастовое управление временно свободными ресурсами, меры по налоговому планированию, управлению имуществом, разработка бизнес-планов инвестиционных проектов).

Также необходимо осветить вопрос оптимизации организационной структуры, которую рассматривают как приведение ее при взаимодействии с рынком в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятой стратегии [2]. Оптимизация организационной структуры изменяет эффективность предприятия следующим образом (рис. 3.2):

 

Рис. 3.2 - Изменение эффективности предприятия при оптимизации организационной структуры (t1 - этап диагностики и выработки рекомендаций; t2 - этап внедрения изменений; t3 - этап адаптации).

 

Идеальная эффективность недостижима при любых обстоятельствах. При всякой оптимизации с течением времени происходит частичный возврат к старым методам работы и взаимодействия. Это объективный процесс.

 




©2015 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.