Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Компании, стремящиеся занять единую рыночную нишу



Все успешные маркетинговые стратегии ориентированы на занятие рыночной ниши. Однако, если крупные компании стремятся занять несколько их, то небольшие компании, которые придерживаются этой стратегии, стремятся занять одну - единственную нишу, что значительно усложняет их жизнь. Стратегия "единой ниши» жизнеспособна на этапах возникновения и роста.

Жизнеспособная стратегия занятие «ниши» предусматривает выполнение нескольких условий: наличие отдельного «ниши»; наличие особой структуры затрат; отсутствие стратегического интереса у конкурентов; отсутствие потенциала «ниши»; долгосрочная стабильность. Когда развитие рынка приближается к стадии зрелости, вероятность соблюдения этих требований уменьшается [7].

Несмотря на то, что каждый рынок имеет свой уникальный характер и структуру, есть довольно много общего в проявлении конкуренции от рынка к рынку, и поэтому появляется возможность использования единого аналитического аппарата для выявления природы и интенсивности конкуренции.

Согласно исследованиям известного английского ученого в области конкуренции М. Портера, состояние конкуренции на определенном рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами (рис. 2.5) [15].

 

 

Рис. 2.5 - Модель пяти сил конкуренции (по М. Портеру)

 

1. Соперничество между конкурирующими продавцами одной отрасли;

2. Конкуренция со стороны товаров, которые произведены фирмами других отраслей, являющихся заменителями и конкурентоспособных по цене;

3. Угроза входа в отрасль новых конкурентов;

4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков;

5. Экономические возможности и торговые способности покупателей.

 

Представленная модель М. Портера является удобным концептуальным инструментом для диагностики конкурентной напряженности на рынке и определения важности и силы каждого из конкурентных сил, а ее использование показывает, как эти пять сил взаимодействуют между собой, создавая целый спектр обстоятельств, которые называют конкуренцией.

Для оценки перспективных возможностей предприятия по росту эффективности функционирования и укрепления конкурентоспособности, на рынке используют понятие "стратегический потенциал" и "конкурентный статус" предприятия.

Определения стратегического потенциала предприятия обосновывают на использовании системного подхода к рассмотрению условий и результатов функционирования предприятия, его целенаправленности. Согласно этому подходу предприятие рассматривают как систему ресурсов, которая вступает во взаимодействие и обусловливает достигнутые результаты. Основными видами ресурсов: технические, кадровые, пространственные, информационные, финансовые и ресурсы организационной структуры [14].

Потенциальные возможности предприятия при наиболее эффективном использовании ресурсов характеризуют стратегический потенциал предприятия. Уровень освоения потенциальных возможностей предприятия определяет конкурентный статус предприятия (КСП). Этот статус характеризует возможности предприятия к конкурентной борьбе, предпосылки достижения определенных конкурентных преимуществ, т.е. оценивает ресурсную подготовленность предприятия к реализации стратегических целей и задач, определяет благоприятность условий внешней среды для создания и поддержания конкурентных преимуществ и оценивается в долях единицы [40], например:

0 <КСП <0,4 - слабая позиция;

0,5 <КСП <0,7 - средняя позиция;

0,8 <КСП <1,0 - сильная позиция.

Таким образом, мы подошли к тенденции организационных изменений настоящего со взглядом в будущее [3, 6]. В исторической ретроспективе можно проследить три фазы фундаментальных изменений в организациях: первая фаза - отделение управленческих функций от собственников и превращение управления в профессию; вторая фаза - появление командно-административных организаций с вертикальной подчиненностью и высоким уровнем централизации; третья фаза - переход к организациям с преобладанием горизонтальных структур и связей, информационных технологий, основанных на широком использовании специальных знаний и системных методов принятия решений [8].

Период, что мы сейчас переживаем, характеризуется изменениями, которые стали нормой. Сегодня все смирились с "неизбежностью" изменений. Управлять изменениями нельзя, но их можно опередить. Поэтому сейчас происходит переход от организационной рационализации, основанной преимущественно на накапливаемом опыте, к всестороннему применению временных знаний, знаний "на стыке", информационных сетей, компьютерного образования. Активизируется интеграция в управлении путем образования ассоциативных структур, альянсов. Приобретают силу процессы комплексной реструктуризации с переходом к организациям с внутренними рынками, сокращение размеров организационных звеньев, организационного самонастройки. Все это призвано обеспечить ликвидацию противоречий и антагонизмов в функционировании современных организаций, сдерживающих эффективное использование производственного и интеллектуального потенциала [5, 9]. Кроме того, на передний план выходят такие измерители, как: интеллектуальный потенциал; удовлетворенность потребителей; социальный прибыль; организационная культура. Такие критерии ориентированы на перспективу.

Нужны организации - лидеры изменений. Лидер перемен рассматривает каждое изменение как новую благоприятную возможность, он ищет их и знает как сделать их максимально эффективными для внешней и внутренней деятельности организации. Для этого необходимы:

- политика, направленная на создание будущего;

- методика поиска и прогнозирования изменений;

-стратегия внедрения изменений во внутренней и внешней деятельности организации;

-политика, позволяющая уравновесить изменения и стабильность (политика, которая создает будущее; организована ликвидация; плановое совершенствование; использование успеха; инициирование изменений; «окна» возможностей; пилотный проект; изменения и стабильность).

Изменения и стабильность - это два полюса. Чем лучше приспособления к изменениям, тем сильнее потребность в стабильности, тем сильнее нужно уравновесить быстрые изменения некоторой неизменностью. Достижение такого равновесия - одна из главных задач будущего [14].

 

Контрольные вопросы и задания

1. Сущность научного управления.

2. Принципы организации А. Файоля.

3. Бюрократическая теория организации.

4. Характеристика организации "Система 4" Лайкерта.

5. Теория Гласиера.

6. Теория организационного потенциала.

7. Теория институтов и институциональных изменений.

8. Современные направления теоретических разработок.

9. Этапы жизненного цикла организации.

10. Характерные черты стадии развития организации.

11. Управление на стадии жизненного цикла предприятия.

12. Характеристика стратегии пионера.

13. Характеристика стратегии претендента на лидерство.

14. Характеристика стратегии компании, стремящейся занять единую рыночную нишу.

15. Характеристика конкурентных сил (по М. Портеру).

16. Раскройте понятие "стратегический потенциал" предприятия.

17. Опишите систему ресурсов, которые используют на предприятии.

18. Раскройте понятие «конкурентный статус предприятия».

19. Охарактеризуйте основные принципы политики перемен.

20. Что такое «пилотный проект»?

21. Охарактеризуйте фазы фундаментальных изменений в организациях ХХ века.

22. Что такое «организованная ликвидация»?

23. Раскройте принцип политики перемен "Окна возможностей".

 

Рекомендуемая литература

1. Гвишиани Д. М. Организация и управление. - М.: Из-во МГТУ им.Н.Э.Баумана, 1998. - 332 с.

2. Г. Мильор. Менеджмент: достижение цели. Управление на основе здравого смысла / Пер. с англ. - М.: Автор, 1993 - 340 с.

3. Гибсон Д., Иванцевич Д. М., Доннелли Д. Организация: поведение, структура, процессы. Пер. с англ. - 8-е изд. - М.: ИНФА - М, 2000. - 622с.

4. Гончаров В. В. Менеджмент в рамках основных фаз управленческого цикла. - М.: МНИИПУ, 1998. - 96 с.

5. Грейсон А., О'Дейл. Американский менеджмент на пороге ХХІ века. - М.: Экономика, 1991.

6. Гуняр Ф., Келли Д. Преобразование организации. Пер. с англ. - М.: Дело, 2000. - 376 с.

7. Дойль П. Маркетинг - менеджмент и стратегия / Под ред. Ю.Н.Каптуревського. - СПб.: Питер, 2002. - 544 с.

8. Друкер П. Эффективное управление. - М.:ФАИР - Пресс, 1998. - 288 с.

9. Друкер П. Задачи менеджмента в ХХІ веке - М.: Изд. дом. «Вильямс», 2000. - 272 с.

10. Мазаракі А. А., Лігоненко Л. О., Ушакова Н. М.: Економіка торговельного підприємства - К.: Хрещатик, 1999. - 800 с.

11. Мильнер Б. З. Теория организаций. - М.: ИНФРА - М, 1998. - 336 с.

12. Минго Д. Секреты успеха великих компаний: 52 истории из мира бизнеса и торговли. Пер. с англ. - М.: Филинъ; СПб.: ПитерПресс, 1995. - 249 с.

13. Опорний конспект лекцій з дисципліни «Менеджмент підприємства». ч 1. - К.: КДТЕУ, 1998. - 88 с.

14. Осовська Г. В., Осовський О. А. Менеджмент організацій: Навчальний посібник. - К.: Кондор, 2007. - 676 с.

15. Портер М. Конкуренция / Пер. с англ. - М.: Изд. дом «Вильямс», 2002. - 496с.

 

 




©2015 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.