ü Определите задачи, соответствующие вашим амбициям, и следите за их исполнением.Клуб «$500» Уэлча представляет собой интересный пример. Установите не только ближайшую цель (заключить контракт с клиентом на $500) и краткосрочную задачу (заполучить десять клиентов с такими контрактами), но и превратите работу в удовольствие с целью получения вознаграждения. Именно это помогло Уэлчу создать культуру, основанную на исполнительности, и одновременно сделать свой бизнес успешным.
ü Для улучшения показателей исполнительности вашей компании составьте список из 11 причин, тормозящих ее развитие, и выпишите ключевые вопросы по каждому из случаев.Привлекайте других для этого занятия. Тщательно анализируя вопросы, вы можете хорошо разобраться в большей части поведенческих мотивов, норм и т. д., определяющих успех вашей организации. После того как вы и ваши коллеги поймете, какие моменты требуют улучшения, следует тщательно разобраться в каждом. Сделайте специальные пометки, составьте расписание проработки каждого вопроса.
ü Проводите тренировку по исполнению.
ü Боссиди и Чаран объясняли, что компании, не соблюдающие своих текущих обязательств и растрачивающие драгоценные ресурсы на другие проекты, рано или поздно окажутся в беде. Для того чтобы превратить исполнительность в высший приоритет, вам необходимо основательно внедрить ее в структуру компании.
ü Следуйте девяти правилам развития культуры исполнительности.Несмотря на то что эти правила сформулированы лишь в общих чертах, они действительно дают некоторое представление о том, что происходит при создании подлинной культуры исполнительности. «Операционная система», систематические обзоры, тренинги и общение — все это играет важнейшую роль.
Часть II
УРОКИ ЛИДЕРСТВА
ОТ ЗВЕЗДНЫХ ЛИДЕРОВ
МОДЕЛИ 4Е
Если вы спросите Уэлча, что он считает своим коронным достижением за более чем 20-летнее пребывание на посту СЕО в GE, вряд ли в своем ответе он упомянет рост компании, увеличение прибыли или рыночную капитализацию. Вместо этого он подчеркнет, что его достижения — это те лидеры, которых он нанял, воспитал и обучил. Не важно, где и когда человек попал под влияние лидерского стиля Уэлча, поскольку существует один неоспоримый аспект, характеризующий его способность превратить свою организацию в «машину» лидерства. Под его руководством GE выдвинула такую плеяду СЕО, которую не смогла воспитать ни одна бизнес-система в истории. Если вы спросите Уэлча, какую надпись он хотел бы поместить на своей надгробной плите, он бы мог с полным правом выбрать те же слова, что были написаны на надгробии титана бизнеса Эндрю Карнеги:
Здесь лежит человек, Который знал, как привлечь
На свою службу людей, Которые были лучше, чем он сам.
Эти слова суммируют философские взгляды Уэлча на людей и лидерство как таковое. Он специально подчеркивал, что он лично не мог сделать турбину или авиационный двигатель, также как не мог разрешить ситуацию с Seinfeld. Но он знал, как нанять и использовать нужных работников для создания аутентичной самообучающейся организации, направленной на максимизацию вкладов всех работников и менеджеров GE.
Величайшие знатоки менеджмента соглашаются в том, что нет ничего более важного для бизнеса, чем качество менеджмента. Как подчеркивал Питер Друкер, руководящая команда — бесценный ресурс организации, и он требует «неторопливого и наиболее постоянного пополнения».
Друкер объясняет, что на создание эффективной команды менеджеров требуются годы, но в то же время эта команда «может быть быстро разрушена при неправильном управлении». Он также пишет: «Менеджеры не создают лидеров. Они только могут создать условия, при которых лидерские качества проявятся, либо, наоборот, задушить в человеке потенциального лидера».
Однако Уэлчу его начинание удалось. GE при нем бесспорно стала организацией, воспитывающей лидеров. Лидеров, которых он обучал и воспитывал, также как и будущее поколение лидеров, подготовленное учениками Уэлча, характеризует тип 4Е.
Ничего не поделать с тем, что работа СЕО становится все труднее с каждым годом. В пятилетний период, заканчивающийся в 2000 году, порядка 40% руководителей двухсот крупнейших компаний США либо уволились, либо вынуждены были уйти со своей должности. В 2003—2004 годах примерно 2% СЕО из списка журнала Fortune 1000 меняли место работы каждый месяц.
Ничего удивительного, что немногие топ-менеджеры сохранили свое место в компании. В исследовании, опубликованном в конце 2004 года фирмой Burson-Marsteller, специализирующейся по связям с общественностью, 60% старших менеджеров из списка 1000 крупнейших компаний журнала Fortune не имеют планов становиться СЕО, и это по сравнению с 27% в 2001 году.
Это явилось результатом значительных и фундаментальных изменений в психологии ведущих менеджеров больших корпораций. Этому явлению есть много объяснений, но один из основных факторов — высочайший риск, связанный с работой. В соответствии с законом Sarbanes-Oxley (одним из законов в области корпоративного управления, вступившим в силу в результате финансовых скандалов начала 2000-х годов), исполнительные директора должны отвечать за каждую цифру в своих показателях работы компании вплоть до знаков после запятой. Им могут присудить серьезный штраф или наложить взыскания, если цифры не сойдутся.
И вот в таких невероятно сложных условиях топ-менеджеры, которые будут упоминаться в последующих главах, выполняли свою работу. В течение этого периода, связанного со скандалами, с исполнительными директорами, периода, когда мировая экономика переживала спад, стать главным ответственным лицом компании — это более чем тяжело. Однако все эти люди проявили исключительные качества.
В связи с этим представляется необходимым во второй половине книги рассказать о деятельности нескольких протеже Уэлча и вкратце описать тактику и опыт, который они применяли на своих должностях. Их собственные достижения и достижения воспитанных ими лидеров можно считать огромным вкладом самого Уэлча.
Уэлч, конечно, все это понимал и редко упускал возможность рассказать о своих протеже. Например, обсуждая трех кандидатов на свою должность (Джеффа Иммельта, Джима Макнерни и Боба Нар-делли), он описывал их самих как «сенсационных» лидеров, а их способности — «вне категорий». Все трое «превзошли наши ожидания», заявил бывший председатель GE.
Все последующие топ-менеджеры, кроме одно- \ го, были протеже Уэлча «первого поколения». Это означает, что они были непосредственными подчиненными Уэлча в течение нескольких лет. Для иллюстрации истинного значения влияния такого лидера 4Е, как Уэлч, я включил одного топ-менеджера «второго поколения», который не был непосредственным подчиненным Уэлча, а работал под началом одного из его последователей. Вивек Пол, глава индийской Wipro — растущей компании, был непосредственным подчиненным Джеффа Иммельта во время последних лет его руководства GE Medical Systems.
Далее приводятся уроки лидерства пяти самых значительных менеджеров, которые были воспитаны школой Уэлча.