Еще раз обновить компанию

Джек Уэлч так подобрал преемника, что никто не мог бы сравниться по масштабам с Джеффом Иммельтом.

Многие думали, что Иммельт споткнется. Мо­ментально появилась плеяда новых грамотных критиков. Откровенно говоря, вопрос стоял не о компетентности Иммельта, а о том, что того угораздило стать наследником народного кор­поративного героя космического масштаба. Любой, кто пришел бы после Джека Уэлча, про­игрывал бы от сравнения с ним.

И «медовый месяц» Иммельта был безжалос­тно короткий — его почти не было. Ему выпало ока­заться у руля компании, когда почти десятилетнее удвоение прибылей компании GE подошло к концу в 2002 году. Но «отлив» был неизбежен независимо от того, кто занимает главный кабинет. Удвоить 130-миллиардный бизнес значительно сложнее, чем 25-миллиардный (размеры GE, когда Уэлч встал во главе компании), и застой в мировой экономике только усугубил положение.

Порывать с прошлым — старая уважаемая тра­диция, которая касалась и нового СЕО в GE. Редж Джонс, предшественник Уэлча, дал тот же совет, что и Уэлч дал Иммельту: «Взорви это». Другими словами, порви старый план и создай новый, скро­енный под те новые условия, с которыми столк­нулась компания.

Поначалу казалось, что Иммельт пренебрегает советом. Однако потом стало очевидно, что он все делает по сценарию Уэлча. Например, за одну не­делю осенью 2003 года он сделал два крупных приобретения: Vivendi Universal и British Amersham (каждое стоимостью 14 и 10 миллиардов долларов соответственно).

Эти два приобретения были крупнейшими за всю историю GE (однако следует отметить, что наибольшим приобретением была бы покупка Honeywell за 45 миллиардов, если бы тогда Уэлчу разрешили провести ту сделку). Иммельт, демон­стрируя стиль Уэлча «лидерство с волей к побе­де», смог «продавить» обе эти сделки с уверенно­стью, что данные приобретения будут расти бы­стрее, чем остальная экономика.

Но допущение, что Иммельт просто имитиро­вал стиль Уэлча, было недолговечным. Месяц спустя после приобретения Vivendi Universal и British Amersham Иммельт решил разбить на ча­сти медленно растущие страховые компании и сформировать из них структуру, названную Gen-worth. В прямом соответствии со стратегией Уэлча Иммельт провозгласил, что «страхование было просто не тем бизнесом, который нужен нам в будущем». Это решение освободило примерно 4,5 миллиарда наличных.

Как мы уже ранее отмечали, приобретения Уэл­ча дали примерно 40% всего роста GE в период его правления. Ранние приобретения Иммельта (которые включали кабельные каналы Telemundo и Bravo) действительно вначале снизили темпы роста компании, но в долгосрочной перспективе укрепили позиции GE. Может, это было интуитив­ное замечание, но Джерри Юсим из Fortune, по­хоже, понимал, что пытается сделать Иммельт-«Иммельт не покупает рост как таковой, он поку­пает способность к росту».

Великими двигателями роста GE у Уэлча были GE Capital и богатейший портфель финансовых услуг; Иммельт же изменил эти виды бизнеса и сами рынки. Уэлч верил в развитие лидеров GE путем быстрого продвижения их вверх с одной должности на другую, более высокую, создавая компанию талантливых универсалов. Машина же Иммельта работала медленнее, принося большой урожай специалистов.

И конечно, Иммельт оказал свое личное вли­яние на отношения компании с Уолл-стрит. Уэлч, вопреки всем аналитикам, устанавливал амбици­озные квартальные планы, и они выполнялись как часы. Иммельт использует долговременный подход: выстраивает долгосрочные задачи и тща­тельно планирует краткосрочные цели.

По сути, подход Иммельта — преимущество планирования на четверть столетия вперед перед планированием на квартал. В отличие от топ-ме­неджеров многих крупнейших компаний Им­мельт знает, что за исключением непредвиден­ных случайностей его пост гарантирован ему еще 20 лет. Немногие американские топ-менеджеры в крупных компаниях могут похвастаться такой роскошью.

Настоящим парадоксом является то, что, порвав с прошлым GE, Иммельт, по сути, остался ему верен. Большинство менеджеров GE каждые 90 лет начинали прокладывать собственные пути, и этот потенциально рискованный способ развития компании тем не менее приносил свои плоды.

«Вместо того чтобы объявлять о введении ка­ких-либо новых сырых инициатив, — как писал Юсим в журнале Fortune, — он просто делал то, что должен делать настоящий лидер. Разрабатывать продуманный план. Увязывать финансы. Подни­мать дух войска. Инвестировать в клиентов.

Поиск по сайту: