Принимайте на работу менеджеров, хорошо понимающих все тонкости бизнеса и способных работать в условиях нестабильности.В связи с постоянными изменениями и сложностями внутри компании вы добьетесь больших результатов, если будете работать в окружении менеджеров, быстро адаптирующихся к новой обстановке. Для оценки работника с этой точки зрения вам необходимо подготовить ряд вопросов, которые покажут, как кандидат реагирует на неожиданные ситуации и парадоксы.
Используйте дифференциацию как инструмент менеджмента.Рядовые работники и менеджеры приносят компании неодинаковую пользу. Хотя некоторые отрицают эту жесткую правду, лидер 4Е, зная о той модели поведения, которую Уэлч называл «медвежьей услугой», понимает, что самый лучший способ добиться победы в бизнесе — это заботиться о сохранении работников категории А и увольнять работников категории С.
Развивайте скорость реакции малых компаний.Более крупные компании оказываются в невыгодном положении, когда приходится принимать быстрое решение. Призовите себя и своих коллег работать быстрее. Составьте список необходимых мер, документов и приказов, необходимых для решения важных задач. Убедитесь, что ваши работники так же хорошо знают своих клиентов, как бакалейщик в магазине на углу знает своих покупателей. Если ваши работники не знают своих клиентов, не знают их по-настоящему, они могут воспринимать их как само собой разумеющееся. А ваши конкуренты в это время переманят ваших покупателей. Проводите время с наиболее важными клиентами, и убедитесь в том, что каждый из ваших работников поступает так же.
Устраивайте «короткое замыкание» в системе.Зачастую недостаточно искоренить производственные барьеры. Помните, что часто проще попросить прощения, чем добиться разрешения. Иногда вам приходится отказаться от старого способа и найти метод получше. Выбирайте тактику борьбы. Сама цель диктует, как можно лучше и быстрее вести бизнес, сводя к минимуму проявления бюрократизма. Убедитесь, что все знают о ваших целях. Прозрачность в ведении дел — предпосылка, необходимая для того, чтобы ваши действия не вызвали вопросов. Если «крестовый поход» проходит удачно и вы добиваетесь успеха, то ваши действия могут помочь компании стать более гибкой и быстрой в принятии решений.
Используйте «волю к победе», чтобы переписать правила игры.Уэлч, несомненно, занялся своей работой с надеждой заставить мощный двигатель GE работать еще эффективнее, сделать компанию еще мощнее и доходнее. Он быстро осознал, что никакие точные настройки и сокращения портфеля не приведут компанию к решению задуманных им долгосрочных задач. Уэлч задался следующим вопросом в рамках стратегии «воли к победе»: «Можем ли мы добиться беспрецедентного роста через широкомасштабную программу приобретений?» Интуитивно Уэлч ответил положительно, и время показало, что он не ошибся. Только команда лидеров, обладающих волей к победе, может вести бизнес с вызовом, успешно раскрывая потенциал компании, как это было сделано в GE.
Глава 4
ЛИДЕР МОДЕЛИ 4Е УМЕЕТ ИСПОЛНЯТЬ ЗАДУМАННОЕ
Люди, которые владеют методом 4Е, всегда успевают. Они постоянно добиваются результатов, а во многих случаях не только достигают, но и превосходят поставленную цель. Они понимают, что первые три Е стоят немного, если не все запланированное будет исполнено.
В течение ряда лет в GE действовало только ЗЕ. Еще в 1998 году Уэлч писал о трех Е. Однако его не покидало чувство, что в этой формуле чего-то не хватает. Многие менеджеры обладали энергией, могли заряжать ею других, воспитывали в себе волю к победе, но не всегда набирали нужное число очков. Именно тогда и было добавлено четвертое Е; и окончательно сформировалась четырех-частная модель лидерства.*
В главе 8 будет подробно рассказано о том, кто предложил ввести в формулу 4-е Е. Этот вопрос вызывает дискуссии.
Уэлч достиг своей цели отчасти потому, что практически не полагался на случай. Во многих ситуациях он вел себя естественно и без труда добивался успеха, что приводило в замешательство других менеджеров. Тем не менее Уэлч полагал, что лидерами становятся, а не рождаются. Он хотел знать, в чем секрет превосходства. Почему одни люди — прирожденные лидеры, в то время как другие не обладают лидерскими качествами?
Уэлч провел бесчисленные часы, размышляя об этом и других подобных вопросах. Он пытался найти ответы, применяя разные подходы к проблеме. Одним из таких методов, например, стал вопросник, состоящий из пяти пунктов. Уэлч понимал, что любой менеджер, который не зря ест свой хлеб, может ответить на следующие вопросы:
1. Как выглядит ваше мировое конкурентное окружение?
2. Что сделали ваши конкуренты за последние три года?
3. Что вы предприняли в ответ на действия конкурентов за этот период?
4. Как конкуренты могут угрожать вашим интересам в будущем?
5. Что вы планируете сделать, чтобы превзойти ваших конкурентов?
Безусловно, менеджеры, которые давали блестящие ответы на эти вопросы, хорошо знали свою организацию и ее конкурентное окружение. Но, как решил Уэлч после дальнейших размышлений, этих вопросов оказалось недостаточно. Есть много менеджеров, которые могли бы на них ответить, однако их работа остается непоследовательной. Уэлч снова сосредоточился на основной проблеме: Какое качество делает менеджера лучшим в своем деле? Что он делает и как он думает? Какой опыт у него за плечами, если ему нет равных?
Для получения ответов на эти вопросы Уэлч и его команда по работе с персоналом (во главе с Биллом Конати) пригласили 20 наиболее перспективных вице-президентов GE в Фэрфилд для обсуждения темы лидерства. Результатами обсуждения в конечном итоге смогли воспользоваться тысячи менеджеров GE по всему миру.
Группа пришла к заключению, что одним из основных качеств успешного лидера является выполнение существующих перед компанией обязательств, которые должны быть важнее заботы о собственном продвижении по службе: «Думать о будущем хорошо, но значительно лучше думать о будущем, когда на своей нынешней работе вы выбиваете мяч за пределы поля. Делайте свое дело лучше, чем кто-либо раньше»,— сказал старший вице-президент по кадрам Конати.
Полученные выводы были оформлены в виде презентации, названной «Советы успешных директоров». Группа определила, что менеджеры, сделавшие наибольший вклад в развитие компании, отличались по следующим параметрам:
■ эффективность;
■ квалификация;
■ ответственность;
■ «игра в нападении» и стремление к узнаваемости;
■ система наставничества;
■ умение работать в глобальном окружению.
ЭФФЕКТИВНОСТЬ
Эффективность, как уже было сказано ранее, — это умение достигать выдающихся результатов уже сегодня. Некоторые менеджеры выставляют свои амбиции напоказ, словно флаг. Они не относятся к тому типу, который преобладает в организации, устроенной по принципам Уэлча. Амбиции — вещь полезная в разумных пределах, даже необходимая. Но лучший способ реализовать свои амбиции — не выстраивать план восхождения по служебной лестнице или плести интриги, а делать свою работу лучше, чем кто-либо другой. Только после того, как вы «выбьете мяч за пределы поля», можно будет думать о следующей, более перспективной работе или продвижении по службе. КВАЛИФИКАЦИЯ
Уэлч не верил в любительский подход в бизнесе, так как прекрасно понимал, что решающим фактором в любом деле является приобретение необходимого опыта, квалификации и компетенции. Если таковые у вас имеются, вы вольны искать способы реализации своих знаний в таких более крупных масштабах, как многофункциональные группы или группы с перекрестными функциями. Когда Уэлч начал внедрять программу «Шесть сигм», он убедился в том, что GE подготовила больше экспертов (мастеров «с черным поясом»), чем любой из ее конкурентов. На просьбу Уэлча сотни менеджеров GE отреагировали приобретением новых навыков и получением новой специализации. Однако это произошло только после того, как они стали экспертами в какой-то конкретной области.
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
В данном случае под ответственностью понимается отношение к тому, что и как ты делаешь. Каждый должен уметь оттачивать и всячески развивать свое мастерство. Уэлч советует: будьте собранными там, где на вас лежит груз ответственности. Не жалуйтесь на то, что вы перетрудились, или на то, что вас не ценят по достоинству. Жалобы никогда не способствовали продвижению по службе или получению признания, по крайней мере такого, на которое вы надеетесь. Уэлч верил, что ему надо создать «самообучающуюся» организацию. Он также полагал, что его работники должны быть открыты для обучения, должны искать способы постоянного самосовершенствования. Уэлч убеждал менеджеров приобретать знания и выдвигать новые идеи, а не гоняться за новыми титулами и проектами.
«ИГРА В НАПАДЕНИИ» И СТРЕМЛЕНИЕ К УЗНАВАЕМОСТИ
Уэлч побуждал менеджеров в развитии своей карьеры «играть в нападении». Не отсиживайтесь и не ждите, что что-то произойдет само собой, напротив, сделайте максимум для того, чтобы это произошло. Ищите трудную работу, а не легкую наживу. Решайте те задачи, которые действительно более выгодны для компании, задачи, которые наиболее важны для вашего бизнеса. Благодаря «игре в нападении» и стремлению к узнаваемости вы сможете как нельзя лучше реализовать свои амбиции.