Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Список задач лидера 4Е



Принимайте на работу менеджеров, хо­рошо понимающих все тонкости бизнеса и способных работать в условиях неста­бильности.В связи с постоянными изме­нениями и сложностями внутри компании вы добьетесь больших результатов, если бу­дете работать в окружении менеджеров, бы­стро адаптирующихся к новой обстановке. Для оценки работника с этой точки зрения вам необходимо подготовить ряд вопросов, которые покажут, как кандидат реагирует на неожиданные ситуации и парадоксы.

Используйте дифференциацию как ин­струмент менеджмента.Рядовые работни­ки и менеджеры приносят компании нео­динаковую пользу. Хотя некоторые отри­цают эту жесткую правду, лидер 4Е, зная о той модели поведения, которую Уэлч назы­вал «медвежьей услугой», понимает, что са­мый лучший способ добиться победы в бизнесе — это заботиться о сохранении ра­ботников категории А и увольнять работ­ников категории С.

Развивайте скорость реакции малых ком­паний.Более крупные компании оказывают­ся в невыгодном положении, когда приходит­ся принимать быстрое решение. Призовите себя и своих коллег работать быстрее. Со­ставьте список необходимых мер, документов и приказов, необходимых для решения важ­ных задач. Убедитесь, что ваши работники так же хорошо знают своих клиентов, как ба­калейщик в магазине на углу знает своих по­купателей. Если ваши работники не знают своих клиентов, не знают их по-настоящему, они могут воспринимать их как само собой разумеющееся. А ваши конкуренты в это время переманят ваших покупателей. Про­водите время с наиболее важными клиента­ми, и убедитесь в том, что каждый из ваших работников поступает так же.

Устраивайте «короткое замыкание» в си­стеме.Зачастую недостаточно искоренить производственные барьеры. Помните, что часто проще попросить прощения, чем до­биться разрешения. Иногда вам приходится отказаться от старого способа и найти метод получше. Выбирайте тактику борь­бы. Сама цель диктует, как можно лучше и быстрее вести бизнес, сводя к минимуму проявления бюрократизма. Убедитесь, что все знают о ваших целях. Прозрачность в ведении дел — предпосылка, необходимая для того, чтобы ваши действия не вызва­ли вопросов. Если «крестовый поход» проходит удачно и вы добиваетесь успеха, то ваши действия могут помочь компании стать более гибкой и быстрой в принятии решений.

Используйте «волю к победе», чтобы пе­реписать правила игры.Уэлч, несомнен­но, занялся своей работой с надеждой за­ставить мощный двигатель GE работать еще эффективнее, сделать компанию еще мощнее и доходнее. Он быстро осознал, что никакие точные настройки и сокраще­ния портфеля не приведут компанию к ре­шению задуманных им долгосрочных задач. Уэлч задался следующим вопросом в рам­ках стратегии «воли к победе»: «Можем ли мы добиться беспрецедентного роста че­рез широкомасштабную программу приоб­ретений?» Интуитивно Уэлч ответил поло­жительно, и время показало, что он не ошибся. Только команда лидеров, облада­ющих волей к победе, может вести бизнес с вызовом, успешно раскрывая потенциал компании, как это было сделано в GE.

 

 

Глава 4

ЛИДЕР МОДЕЛИ 4Е УМЕЕТ ИСПОЛНЯТЬ ЗАДУМАННОЕ

Люди, которые владеют методом 4Е, всегда успевают. Они постоянно добиваются результатов, а во многих случаях не только достигают, но и превосходят поставленную цель. Они понимают, что первые три Е стоят немного, если не все запланированное будет исполнено.

В течение ряда лет в GE действовало только ЗЕ. Еще в 1998 году Уэлч писал о трех Е. Однако его не покидало чувство, что в этой формуле чего-то не хватает. Многие менеджеры обладали энергией, могли заряжать ею других, воспитывали в себе волю к победе, но не всегда набирали нужное число очков. Именно тогда и было добавлено четвер­тое Е; и окончательно сформировалась четырех-частная модель лидерства.*

В главе 8 будет подробно рассказано о том, кто предложил ввести в формулу 4-е Е. Этот вопрос вызывает дискуссии.

Уэлч достиг своей цели отчасти потому, что практически не полагался на случай. Во многих ситуациях он вел себя естественно и без труда добивался успеха, что приводило в замешатель­ство других менеджеров. Тем не менее Уэлч по­лагал, что лидерами становятся, а не рождаются. Он хотел знать, в чем секрет превосходства. По­чему одни люди — прирожденные лидеры, в то время как другие не обладают лидерскими каче­ствами?

Уэлч провел бесчисленные часы, размышляя об этом и других подобных вопросах. Он пытался найти ответы, применяя разные подходы к проблеме. Од­ним из таких методов, например, стал вопросник, состоящий из пяти пунктов. Уэлч понимал, что любой менеджер, который не зря ест свой хлеб, может ответить на следующие вопросы:

1. Как выглядит ваше мировое конкурентное окружение?

2. Что сделали ваши конкуренты за последние три года?

3. Что вы предприняли в ответ на действия кон­курентов за этот период?

4. Как конкуренты могут угрожать вашим ин­тересам в будущем?

5. Что вы планируете сделать, чтобы превзойти ваших конкурентов?

Безусловно, менеджеры, которые давали бле­стящие ответы на эти вопросы, хорошо знали свою организацию и ее конкурентное окружение. Но, как решил Уэлч после дальнейших размыш­лений, этих вопросов оказалось недостаточно. Есть много менеджеров, которые могли бы на них ответить, однако их работа остается непо­следовательной. Уэлч снова сосредоточился на основной проблеме: Какое качество делает менеджера лучшим в своем деле? Что он делает и как он думает? Какой опыт у него за плечами, если ему нет равных?

Для получения ответов на эти вопросы Уэлч и его команда по работе с персоналом (во главе с Биллом Конати) пригласили 20 наиболее перспек­тивных вице-президентов GE в Фэрфилд для об­суждения темы лидерства. Результатами обсужде­ния в конечном итоге смогли воспользоваться тысячи менеджеров GE по всему миру.

Группа пришла к заключению, что одним из ос­новных качеств успешного лидера является выпол­нение существующих перед компанией обяза­тельств, которые должны быть важнее заботы о собственном продвижении по службе: «Думать о будущем хорошо, но значительно лучше думать о будущем, когда на своей нынешней работе вы выбиваете мяч за пределы поля. Делайте свое дело лучше, чем кто-либо раньше»,— сказал старший вице-президент по кадрам Конати.

Полученные выводы были оформлены в виде презентации, названной «Советы успешных дирек­торов». Группа определила, что менеджеры, сделавшие наибольший вклад в развитие компании, отличались по следующим параметрам:

■ эффективность;

■ квалификация;

■ ответственность;

■ «игра в нападении» и стремление к узнава­емости;

■ система наставничества;

■ умение работать в глобальном окружению.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Эффективность, как уже было сказано ранее, — это умение достигать выдающихся результатов уже сегодня. Некоторые менеджеры выставля­ют свои амбиции напоказ, словно флаг. Они не относятся к тому типу, который преобладает в организации, устроенной по принципам Уэлча. Амбиции — вещь полезная в разумных пределах, даже необходимая. Но лучший способ реализо­вать свои амбиции — не выстраивать план вос­хождения по служебной лестнице или плести интриги, а делать свою работу лучше, чем кто-либо другой. Только после того, как вы «выбь­ете мяч за пределы поля», можно будет думать о следующей, более перспективной работе или продвижении по службе. КВАЛИФИКАЦИЯ

Уэлч не верил в любительский подход в бизне­се, так как прекрасно понимал, что решающим фак­тором в любом деле является приобретение необ­ходимого опыта, квалификации и компетенции. Если таковые у вас имеются, вы вольны искать способы реализации своих знаний в таких более крупных масштабах, как многофункциональные группы или группы с перекрестными функциями. Когда Уэлч начал внедрять программу «Шесть сигм», он убедился в том, что GE подготовила больше экспертов (мастеров «с черным поясом»), чем любой из ее конкурентов. На просьбу Уэлча сотни менеджеров GE отреагировали приобрете­нием новых навыков и получением новой специ­ализации. Однако это произошло только после того, как они стали экспертами в какой-то конк­ретной области.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

В данном случае под ответственностью пони­мается отношение к тому, что и как ты делаешь. Каждый должен уметь оттачивать и всячески развивать свое мастерство. Уэлч советует: будьте собранными там, где на вас лежит груз ответствен­ности. Не жалуйтесь на то, что вы перетрудились, или на то, что вас не ценят по достоинству. Жа­лобы никогда не способствовали продвижению по службе или получению признания, по крайней мере такого, на которое вы надеетесь. Уэлч верил, что ему надо создать «самообучающуюся» органи­зацию. Он также полагал, что его работники дол­жны быть открыты для обучения, должны искать способы постоянного самосовершенствования. Уэлч убеждал менеджеров приобретать знания и выдвигать новые идеи, а не гоняться за новыми титулами и проектами.

«ИГРА В НАПАДЕНИИ» И СТРЕМЛЕНИЕ К УЗНАВАЕМОСТИ

Уэлч побуждал менеджеров в развитии своей карьеры «играть в нападении». Не отсиживайтесь и не ждите, что что-то произойдет само собой, на­против, сделайте максимум для того, чтобы это произошло. Ищите трудную работу, а не легкую наживу. Решайте те задачи, которые действительно более выгодны для компании, задачи, которые наи­более важны для вашего бизнеса. Благодаря «игре в нападении» и стремлению к узнаваемости вы смо­жете как нельзя лучше реализовать свои амбиции.

 




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.