Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Попытки примирить конкретную и диффузную («рассеянную») культуры



Это, возможно, именно та область, в которой баланс очень важен как с точки зрения инди­видуума, так и с точки зрения общества. Ре­зультатом конкретности, доведенной до край­ности, часто являются серьезные помехи плав­ному ходу вещей, «рассеянность», взятая в крайнем своем проявлении, приводит к иска­женному взгляду на вещи. Столкновение меж­ду этими крайностями парализует отношения. Наилучшие плоды приносит творческое взаи­модействие между ними, когда признается зна­чение частного, однако также считается, что полное отделение частной жизни от бизнеса вызывает отчуждение и отношения становятся поверхностными; что бизнес есть бизнес, одна­ко стабильные и глубокие взаимоотношения подразумевают крепкие деловые связи.

Необходимость творческого взаимодействия иллюстрирует следующий случай.

В конце 1980-х— начале 1990-х годов настоящая страсть к слияниям поразила индустрию авиаперево­зок. Джон Перриш из «British Airways» сидит за столом


Глава 7. Насколько глубоко наше участие______________________ 201

и размышляет нал тем, как поступить в свете послед­них переговоров об альянсе с «US Air». Как специа­лист по маркетингу, он обеспокоен результатами не­давнего опроса пассажиров, которые подтверждают су-шествование проблем в долгосрочном развитии авиа­линии, обслуживающей клиентов со всего мира. Ис­следования показали, что пассажиры-американцы все чаше отказываются платить такую цену за авиабилеты. Конкуренция среди американских авиакомпаний — это скорее вопрос борьбы за цены, нежели за качество.

В Европе авиаперелеты бизнес-класса по-прежнему стоили дорого, и конкуренция в основном была направ­лена на такие веши, как удобство кресел для пассажи­ров, качество питания и гибкость в перемене маршру­та в интересах клиента. Создавалось впечатление, что на сервис, предоставляемый компаниями, пассажиры из Америки и Европы смотрели совершенно по-разно­му. Глобализация, которая станет результатом образо­вания альянса, заставит обоих партнеров изменить свои взгляды на то, каковы истинные желания клиента.

Питера Бучера, специалиста по маркетингу в «US Air», в связи с этим всегда тянуло на проведение скеп­тических параллелей, и он позволил себе следующее сравнение: «Джон, можно сказать, что мы обслужива­ем наших пассажиров так, как будто речь идет о «куске мяса», которому надо из Нью-Йорка в Лос-Анджелес. А в Европе люди не против потратить на нужды своего желудка дополнительные 300 баксов, пусть даже в са­молете им лететь всего-то один час». В самом деле, пас­сажиры «British Airways» получают горячий завтрак во время рейса из Лондона в Амстердам, который длится не более 40 минут. Джон ответил, тоже не без сарказ­ма: «Помню, я летел первым классом из Детройта в


202_________________________ Национально-культурные различия...

Чикаго — это чуть больше часа. Мы поднялись в воз­дух в 6:30, и около 7:00, как только мы расстегнули ремни безопасности, я стал поглядывать, не собирают­ся ли по/авать завтрак. Стюардессу удивил мой вопрос. Две мин/ты спустя она вернулась и с улыбкой на лице спросила: „Сэр, у нас есть крекеры и чипсы. Что вы желаете?" Я ответил, что обойдусь чашечкой кофе».

Когда клиенты проявляют такое разнообразие в сво­их предпочтениях, что можно посоветовать Джону и Питеру при разработке глобальной маркетинговой по­литики?»

Очевидно, что американские пассажиры и авиакомпании, обслуживающие их, считают, что отношения между ними основаны на кон­кретном деловом соглашении. Вам надо доле­теть из пункта А в пункт В безопасно, без за­держек и дешево. Точка. В Европе и Азии на это смотрят несколько шире. Например, когда вы летите с «Singapore Airlines», то видите, что интерес в такой постановке вопроса обоюдный. Отношения между пассажирами и авиакомпа­нией, которые можно смело отнести к разряду диффузных («рассеянных»), характеризуются превосходным качеством услуг, питанием и во­обще емким словом — сервис.На многих авиа­линиях в США, как и на некоторых в Европе, ни клиент, ни авиакомпания не видят нужды в том, чтобы превращать безопасный и скорый перелет за низкую цену во что-то большее. Кли­ент все равно всегда прав.

Однако в нашем случае альянса между «Bri­tish Airways» и «US Air» все несколько с лож-


Глава 7. Насколько глубоко наше участие______________________ 203

нее. Чтобы обслужить «глобального» клиента, им необходимо решить, какой уровень инте­грации между двумя компаниями необходим. KLM и «NorthWest Airlines», к примеру, ре­шили совместить расписания рейсов и часть бухгалтерии и объединить систему резервиро­вания билетов. Однако сервис, предлагаемый KLM, по-прежнему отличается от сервиса рей­сов «NorthWest Airlines».

А что делать, если деловой альянс пойдет даль­ше расписания рейсов и решит объединить сер­вис на борту авиалайнеров? Компромиссы здесь неуместны, поскольку вряд ли найдутся пасса­жиры, которым нравятся горячие крекеры и про­хладные завтраки. Компания SAS имела опыт введения бизнес-класса на отдельных рейсах, где прежде такового не было. При этом она предо­ставляла клиенту право выбора. Но как же на­счет сервиса для «глобального» клиента? Возни­кает следующий трудный вопрос: каким обра­зом превосходное качество конкретных услуг может содействовать повышению качества гло­бального подхода к пассажиру? Диаграмма «при­мирения» могла бы быть такой, как на рис. 7.10.

Протестируйте себя

Подумайте над следующим вопросом:

Группа менеджеров и финансовых аналити­ков спорит о том, что является наилучшим кри­терием оценки эффективности организа­ции — прибыль или отношения между заин-



Национально-культурные различия..


тересованными сторонами, главным образом между компанией и ее клиентами. Были пред­ложены следующие точки зрения:

1. Информация, получаемая от постоянных кли­ентов в порядке обратной связи, есть наилуч­шая форма своевременной оценки корпора­тивной эффективности. Ценно то, насколько вовлечены клиенты. Прибыль является мерой того, что было взято из отношений между ком­панией и клиентами, а не того, что было по­ставлено на карту или пожертвовано.

2. Обратная связь от постоянных клиентов — это наилучшая форма своевременной оценки кор-


Глава 7. Насколько глубоко наше участие______________________ 205

поративной эффективности. Поскольку кли­енты являются источником прибыли, качество отношений с клиентами определяет прибыль­ность.

3. Прибыльность или количество проданных ак­ций являются первейшим критерием корпо­ративной эффективности, поскольку позво­ляют точно и недвусмысленно определить жиз­неспособность и финансовую целесообраз­ность деятельности всех заинтересованных сторон.

4. Прибыльность или количество проданных ак­ций являются первейшим критерием корпо­ративной эффективности, поскольку позво­ляют точно и недвусмысленно сказать, что труд работает на капитал и бизнес существует для того, чтобы обеспечивать рост благосостоя­ния его владельцев.

Пометьте цифрой «1» подход, который вы предпочли бы в первую очередь, а цифрой «2» — тот, который также считаете приемле­мым. Точно так же пометьте цифрой «1» под­ход, который, как вам кажется, предпочел бы ваш коллега по работе, а цифрой «2» — тот, который он выбрал бы во вторую очередь.

Данный вопрос позволяет четко определить четыре различных взгляда на критерии, кото­рые следует использовать при оценке эффектив­ности организации. Если вы считаете, что орга­низация является прежде всего машиной, про­изводящей деньги, вы, вероятно, отдадите пред-


206_________________________ Национально-культурные различия. ..

почтение варианту 4. Первый вариант отверга­ет конкретный подход к делу, а ответ 2 — это продукт примирения двух идеологий; отправ­ной точкой при этом служит диффузная («рас­сеянная») культурная традиция. Ответ 3 — это попытка найти применение диффузной («рас­сеянной») ответственности, взяв в качестве от­правной точки конкретную позицию относитель­но прибыльности или количества проданных акций.




©2015 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.