Это, возможно, именно та область, в которой баланс очень важен как с точки зрения индивидуума, так и с точки зрения общества. Результатом конкретности, доведенной до крайности, часто являются серьезные помехи плавному ходу вещей, «рассеянность», взятая в крайнем своем проявлении, приводит к искаженному взгляду на вещи. Столкновение между этими крайностями парализует отношения. Наилучшие плоды приносит творческое взаимодействие между ними, когда признается значение частного, однако также считается, что полное отделение частной жизни от бизнеса вызывает отчуждение и отношения становятся поверхностными; что бизнес есть бизнес, однако стабильные и глубокие взаимоотношения подразумевают крепкие деловые связи.
Необходимость творческого взаимодействия иллюстрирует следующий случай.
В конце 1980-х— начале 1990-х годов настоящая страсть к слияниям поразила индустрию авиаперевозок. Джон Перриш из «British Airways» сидит за столом
Глава 7. Насколько глубоко наше участие______________________ 201
и размышляет нал тем, как поступить в свете последних переговоров об альянсе с «US Air». Как специалист по маркетингу, он обеспокоен результатами недавнего опроса пассажиров, которые подтверждают су-шествование проблем в долгосрочном развитии авиалинии, обслуживающей клиентов со всего мира. Исследования показали, что пассажиры-американцы все чаше отказываются платить такую цену за авиабилеты. Конкуренция среди американских авиакомпаний — это скорее вопрос борьбы за цены, нежели за качество.
В Европе авиаперелеты бизнес-класса по-прежнему стоили дорого, и конкуренция в основном была направлена на такие веши, как удобство кресел для пассажиров, качество питания и гибкость в перемене маршрута в интересах клиента. Создавалось впечатление, что на сервис, предоставляемый компаниями, пассажиры из Америки и Европы смотрели совершенно по-разному. Глобализация, которая станет результатом образования альянса, заставит обоих партнеров изменить свои взгляды на то, каковы истинные желания клиента.
Питера Бучера, специалиста по маркетингу в «US Air», в связи с этим всегда тянуло на проведение скептических параллелей, и он позволил себе следующее сравнение: «Джон, можно сказать, что мы обслуживаем наших пассажиров так, как будто речь идет о «куске мяса», которому надо из Нью-Йорка в Лос-Анджелес. А в Европе люди не против потратить на нужды своего желудка дополнительные 300 баксов, пусть даже в самолете им лететь всего-то один час». В самом деле, пассажиры «British Airways» получают горячий завтрак во время рейса из Лондона в Амстердам, который длится не более 40 минут. Джон ответил, тоже не без сарказма: «Помню, я летел первым классом из Детройта в
Чикаго — это чуть больше часа. Мы поднялись в воздух в 6:30, и около 7:00, как только мы расстегнули ремни безопасности, я стал поглядывать, не собираются ли по/авать завтрак. Стюардессу удивил мой вопрос. Две мин/ты спустя она вернулась и с улыбкой на лице спросила: „Сэр, у нас есть крекеры и чипсы. Что вы желаете?" Я ответил, что обойдусь чашечкой кофе».
Когда клиенты проявляют такое разнообразие в своих предпочтениях, что можно посоветовать Джону и Питеру при разработке глобальной маркетинговой политики?»
Очевидно, что американские пассажиры и авиакомпании, обслуживающие их, считают, что отношения между ними основаны на конкретном деловом соглашении. Вам надо долететь из пункта А в пункт В безопасно, без задержек и дешево. Точка. В Европе и Азии на это смотрят несколько шире. Например, когда вы летите с «Singapore Airlines», то видите, что интерес в такой постановке вопроса обоюдный. Отношения между пассажирами и авиакомпанией, которые можно смело отнести к разряду диффузных («рассеянных»), характеризуются превосходным качеством услуг, питанием и вообще емким словом — сервис.На многих авиалиниях в США, как и на некоторых в Европе, ни клиент, ни авиакомпания не видят нужды в том, чтобы превращать безопасный и скорый перелет за низкую цену во что-то большее. Клиент все равно всегда прав.
Однако в нашем случае альянса между «British Airways» и «US Air» все несколько с лож-
Глава 7. Насколько глубоко наше участие______________________ 203
нее. Чтобы обслужить «глобального» клиента, им необходимо решить, какой уровень интеграции между двумя компаниями необходим. KLM и «NorthWest Airlines», к примеру, решили совместить расписания рейсов и часть бухгалтерии и объединить систему резервирования билетов. Однако сервис, предлагаемый KLM, по-прежнему отличается от сервиса рейсов «NorthWest Airlines».
А что делать, если деловой альянс пойдет дальше расписания рейсов и решит объединить сервис на борту авиалайнеров? Компромиссы здесь неуместны, поскольку вряд ли найдутся пассажиры, которым нравятся горячие крекеры и прохладные завтраки. Компания SAS имела опыт введения бизнес-класса на отдельных рейсах, где прежде такового не было. При этом она предоставляла клиенту право выбора. Но как же насчет сервиса для «глобального» клиента? Возникает следующий трудный вопрос: каким образом превосходное качество конкретных услуг может содействовать повышению качества глобального подхода к пассажиру? Диаграмма «примирения» могла бы быть такой, как на рис. 7.10.
Протестируйте себя
Подумайте над следующим вопросом:
Группа менеджеров и финансовых аналитиков спорит о том, что является наилучшим критерием оценки эффективности организации — прибыль или отношения между заин-
Национально-культурные различия..
тересованными сторонами, главным образом между компанией и ее клиентами. Были предложены следующие точки зрения:
1. Информация, получаемая от постоянных клиентов в порядке обратной связи, есть наилучшая форма своевременной оценки корпоративной эффективности. Ценно то, насколько вовлечены клиенты. Прибыль является мерой того, что было взято из отношений между компанией и клиентами, а не того, что было поставлено на карту или пожертвовано.
2. Обратная связь от постоянных клиентов — это наилучшая форма своевременной оценки кор-
Глава 7. Насколько глубоко наше участие______________________ 205
поративной эффективности. Поскольку клиенты являются источником прибыли, качество отношений с клиентами определяет прибыльность.
3. Прибыльность или количество проданных акций являются первейшим критерием корпоративной эффективности, поскольку позволяют точно и недвусмысленно определить жизнеспособность и финансовую целесообразность деятельности всех заинтересованных сторон.
4. Прибыльность или количество проданных акций являются первейшим критерием корпоративной эффективности, поскольку позволяют точно и недвусмысленно сказать, что труд работает на капитал и бизнес существует для того, чтобы обеспечивать рост благосостояния его владельцев.
Пометьте цифрой «1» подход, который вы предпочли бы в первую очередь, а цифрой «2» — тот, который также считаете приемлемым. Точно так же пометьте цифрой «1» подход, который, как вам кажется, предпочел бы ваш коллега по работе, а цифрой «2» — тот, который он выбрал бы во вторую очередь.
Данный вопрос позволяет четко определить четыре различных взгляда на критерии, которые следует использовать при оценке эффективности организации. Если вы считаете, что организация является прежде всего машиной, производящей деньги, вы, вероятно, отдадите пред-
почтение варианту 4. Первый вариант отвергает конкретный подход к делу, а ответ 2 — это продукт примирения двух идеологий; отправной точкой при этом служит диффузная («рассеянная») культурная традиция. Ответ 3 — это попытка найти применение диффузной («рассеянной») ответственности, взяв в качестве отправной точки конкретную позицию относительно прибыльности или количества проданных акций.