Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Статус в аскриптивной культуре упорядочен и структурирован



Наконец мы приблизились к пониманию того, почему метод оплаты по принципу «каждому по производительности его труда» и премиро­вание передовиков независимо от их статуса не приживаются вовсе или плохо приживаются в странах с атрибутивной культурой. Вышестоя­щий член организации по определениюответ­ствен за повышение производительности труда, поэтому более высокие объемы продаж не долж­ны влиять на относительный статус работни­ков. Если вознаграждение за успехи требуется увеличить, тогда увеличение должно коснуть­ся всех участников, пропорционально их стату­су, а не только того, кто непосредственно вы­полняет эту работу. Если произошло что-либо,


Глава 8. Как мы присваиваем статус___________________________ 229

нанесшее ущерб статусу руководителя, как след­ствие соизмеримый ущерб своему статусу долж­ны получить ивсе его подчиненные.

Британский генеральный менеджер по прибы­тии в Таиланд отказался пользоваться автомо­билем своего предшественника. Финансовый директор-таец спросил у него, какую модель «мерседеса» он хотел бы получить. Генеральный менеджер ответил, что ему подошла бы «судзу-ки» или «мини» — какая угодно машина, лишь бы по размерам и маневренности она подходила для заполненных автомобилями улиц Бангкока.

Три недели спустя менеджер вызвал финан­сового директора и спросил его, как обстоят дела с приобретением новой служебной машины. Таец объяснил: «Новый „мерседес" мы можем вам предоставить хоть завтра, а вот „судзуки" отнимет гораздо, гораздо больше времени». Менеджер попросил сделать все возможное, что­бы ускорить процесс. Еще через четыре недели он захотел посмотреть документ сделанного за­каза на поставку машины. Отдел по закупкам доложил, что, поскольку на поставку малога­баритной машины потребуется много времени, они решили все же заказать «мерседес».

Терпение генерального менеджера лопнуло. На ближайшем совещании он потребовал объяс­нений. Менеджеры — в основном тайцы — объяснили, что вряд ли смогут ездить на рабо­ту на... велосипедах.

В рассматриваемом случае статусы членов коллектива взаимозависимы. Если бы генераль­ный менеджер-англичанин заказал более доро-


230_________________________ Национально-культурные различия...

гую машину, все его подчиненные, скорее все­го, также обновили бы свои автомобили, при­чем в сторону подорожания. В аскриптивной культуре вы сами являете собой свой «статус». Это так же естественно для вас, как то, что вы родились и учились (духовное рождение), вслед­ствие чего ваши внутренние силы получили возможность проявить себя. Аскриптивный ста­тус просто «есть» и не требует рационального обоснования, хотя такие обоснования могут вполне существовать. Например, предпочтение, отдаваемое мужскому полу, старшему возрасту и общественным связям, обычно никак не оправ­дывается в культуре, где особым статусом пользуются мужчины постарше из «хороших» семей. Это не значит, что речь идет о чем-то иррациональном или не имеющем практичес­кого смысла. Просто для такой культуры естест­венно, что объяснение не предлагается или не требуется. Так было во все времена, и если обучение сотрудников сопряжено с расходами, иметь готовых специалистов хорошо, однако это не должно служить основным оправданием для того, чтобы отдавать предпочтение людям стар­шего возраста.

Организации, в которых достижение — это мерило статуса, оправдывают имеющуюся в ней иерархию тем, что люди постарше достигли большего; их авторитет, подкрепляемый уме­ниями и знаниями, приносит пользу компании. Организации же, где мерилом статуса являют­ся некие атрибуты, иерархию определяет «власть решать вопросы». Это может быть власть над


Глава 8. Как мы присваиваем статус___________________________ 23J_

людьми, по природе являющаяся принудитель­ной, и власть посредством людей, подразумева­ющая участие всех заинтересованных. В аскрип-тивной культуре встречаются как первая фор­ма власти, так и вторая, преимущества кото­рой общеизвестны. Какую бы форму ни прини­мала власть, придание людям статуса является одним из способов применения власти, и такая власть призвана повышать эффективность тру­да внутри организации. Причины для прида­ния человеку статуса могут быть самими раз­ными, и попытки изменить положение вещей путем продвижения иного человека по службе на основе достигнутых им успехов способны привести к конфликтам.

Один менеджер-швед, воспитанный в духе культуры, ориентированной на достижение, приехал руководить проектом в Пакистане. У него появилась свободная вакансия, и после тщательного изучения кандидатур он выбрал одного из двух наиболее обещающих специали­стов-пакистанцев. Оба кандидата получили пре­красное образование, имели звание «доктор философии»* в машиностроении, и оба были признанными авторитетами в своей сфере. Хотя у обоих был прекрасный послужной список, мистеру Кхану было отдано предпочтение вви­ду его недавних научных достижений.

Мистер Саран, которому отказали, был очень расстроен. Он обратился к руководителю-шве-

* Научное звание «доктор философии» примерно соответству­ет званию «кандидат наук» в странах бывшего Советского Со­юза. — Прим. перев.


232_________________________ Национально-культурные различия...

ду за объяснениями. Однако даже объяснение, содержавшее четкое обоснование интересов биз­неса, ради соблюдения которых был сделан выбор,* не удовлетворило его. Как могли так попрать его достоинство?!

Менеджер-швед пытался объяснить инжене­ру, что только одного из них можно было повы­сить в должности, поскольку должность-то одна. Кто-то все равно пострадал бы, даже с учетом того, что эти двое — самые ценные работники. Его объяснения не возымели действия. Причи­на обиды, как он впоследствии узнал, заключа­лась в том, что мистер Саран стал доктором философии на два года раньше мистера Кхана, причем в том же американском университете. В этой связи логично было заключить, что ста­тус у Сарана был выше, чем у Кхана. Его близ­кие никогда бы не поняли, почему его обошли. Что за наказание этот западный подход — так несерьезно относиться к статусу людей? Неуже­ли, кроме достижений последних месяцев, боль­ше не на что обратить внимание?

Важно понимать, насколько различна логика у представителей разных типов культуры, и не впасть в искушение критиковать ту или иную позицию. В странах, где достижение ценится выше, людей оценивают по тому, как хорошо они справляются со своей функциональной ро­лью. Отношения являются функционально-ори­ентированными: «мое мнение о тебе определя­ется тем фактом, что я менеджер по продажам. Обоснованием моей функциональной роли слу­жит ведомость продаж. Другой человек, испол-


Глава 8. Как мы присваиваем статус___________________________ 233

няющий аналогичную роль, должен равняться на меня, как и я на него. Мерилом успеха в нашем деле, безусловно, является рост объема продаж. Большую пользу приносят мои связи с производством, научно-техническим отделом, плановиками и т. д. Я либо продаю то, что они производят, разрабатывают или планируют, либо нет. Я естьмоя функциональная роль».

В аскриптивных культурах статус придают тем, кто вызывает восхищение у других, напри­мер, людям постарше, высококвалифицирован­ным специалистам, а также людям, владеющим технологией или участвующим в проекте нацио­нального значения. Продемонстрировать уваже­ние к человеку, возведенному в ранг выдающих­ся людей, — значит помочь ему оправдать ожи­дания, которые общество питает по отношению к нему. Такой статус не зависит от конкретных задач или функций. Индивидуум, наделенный статусом, является кем-то особенным, и срав­нивать его с другими может быть неуместно. Его эффективность в работе частично определя­ется степенью лояльности и признания его за­слуг подчиненными. Он суть организацияв смысле концентрации в своих руках власти в пределах этой организации.

Западные корпорации, ориентированные на достижение, часто посылают молодых многообе­щающих менеджеров в командировки в даль­ние страны, не понимая того, что люди мест­ной культуры могут не принять их молодости и/или пола, как высоки бы ни были их дости­жения у себя дома. Молодая (34 года) талант-


234_________________________ Национально-культурные различия...

ливая женщина-менеджер по маркетингу неко­торое время проработала в американской ком­пании как в самой Америке, так и в британ­ском филиале. Она добилась больших успехов, и уже через два года работы ее назвали самой перспективной женщиной-менеджером в Бри­тании. Такая степень доверия повлияла на ее решение согласиться на должность директора по маркетингу в филиале компании в Анкаре, Турция. Женщина была уверена, что, как и прежде, заслужит симпатии и доверие со сто­роны новых подчиненных и коллег.

Первые несколько недель в Анкаре были как на любой новой работе — знакомство с местным бизнесом, персоналом и путями решения воп­росов. Кроме того, она хорошо знала одного менеджера — Гуза Акила, который был ее ас­систентом во время работы в Лондоне. Они пре­красно сработались тогда.

После нескольких месяцев напряженной ра­боты женщина стала замечать, что ее былой авторитет медленно, но верно тает. Самый опыт­ный из турков, по имени Хасан (ему было 63 года), постепенно брал власть в свои руки, решая вопросы в тех случаях, когда ее усилия были тщетны. При этом его знания по марке­тингу были мизерными по сравнению с ее ква­лификацией в этой сфере. Зачастую ей остава­лось лишь наблюдать, как он применяет власть, чаще, правда, не на пользу делу. Через Гуза она узнала, что головной офис устраивало та­кое положение вещей, и связь все чаще осуще­ствлялась через Хасана, а не через нее. Кроме


Глава 8. Как мы присваиваем статус___________________________ 235

того, женщина узнала, что работавший до нее американец-менеджер был отозван за неспособ­ность эффективно управлять местным персона­лом. В настоящее время он весьма успешно ра­ботал в конкурирующей компании, правда, дома, в США.

Когда мы рассказали об этом случае на одном семинаре в Сан-Франциско, сообщив мимохо­дом об опасности, связанной с универсалистской системой управления кадрами, одна женщина-менеджер предостерегла нас: «Вам не следова­ло бы слишком развивать эту тему. Вы совету­ете нам применять дискриминацию в отноше­нии пола и возраста или рекомендовать нашим заморским филиалам делать это. В этой стране за такое на вас могут подать в суд».

В самом деле, предпочтения, которые куль­тура проявляет, часто имеют силу закона, по­мимо силы обычая. Отказ посылать молодых женщин-менеджеров в Турцию, потому что они молодые женщины, может быть, и незаконен, однако послать их — значит подвергнуть труд­ностям, которые они, возможно, не смогут пре­одолеть, кстати, не по своей вине. Чем выше их достижения у себя дома, тем меньше, как кажется, они пренебрегают особенностями ас-криптивной культуры. Более разумной тактикой было бы сделать молодую женщину-специалис­та ассистентом или консультантом местного ме­неджера. Она восполнит, где потребуется, про­белы в знаниях, но при этом вопросы будут ре­шаться по заведенному местному порядку. Та­кую должность можно было бы оплачивать, как


236_________________________ Национально-культурные различия...

должность руководителя филиала и еще при­плачивать за «вредность», связанную с нацио­нально-культурным контекстом. Нельзя заме­нить культурные нормы, принятые в Турции, американскими, если ваша цель — добиться успеха, осуществляя бизнес в Турции. В долго­срочной перспективе это не приведет к эффек­тивности, а в краткосрочной может вызвать не­оправданные затраты.

На пути к примирению

Несмотря на то, чему отдают предпочтение в определенных культурах — достижениям или атрибутам статуса, развитие их происходит, на наш взгляд, параллельно. Те, кто начинает с «приписывания» статуса, обычно «приписыва­ют» не только его, но и будущий успех или до­стижение, тем самым помогая воплотить реаль­ности. Те же, кто «стартует» с достижения, обычно начинают «приписывать» значение и приоритет людям и проектам, которые уже до­бились успеха. Опять-таки вопрос в том, с ка­кого места начинать цикл.

В 1985 году «Belly Electronics» (BE) запустило произ­водственную линию в Южной Корее. Стремительно меняющиеся иены на потребительскую электронику заставили эту компанию с головным офисом в Сан-Франциско осуществить децентрализацию системы своих предприятий. После довольно значительных фи­нансовых потерь дела у BE вновь пошли в гору, и во второй половине 1989 года компания представила до-


Глава 8. Как мы присваиваем статус___________________________ 237

статочно оптимистичный финансовый отчет. В начале 1991 года прибыль вновь снизилась вследствие силь­ной конкуренции со стороны тайских и вьетнамских компаний. Руководство BE решило провести полную пе­рестройку процессов ведения бизнеса так, чтобы не уступать своим главным конкурентам в регионе.

Впервые с момента открытия филиала в Корее опыт­ные американские менеджеры отправились туда, что­бы разобраться на месте. Их подход всегда был после­довательным и точным. Это были лучшие специалисты BE; они успешно решили подобные проблемы в Кали­форнии и Массачусетсе. В рамках специально внедрен­ной программы непрерывного совершенствования ко­рейские менеджеры были поставлены в жесткие усло­вия: от них требовалось «собраться с силами». Слова, произнесенные однажды на собрании американским менеджером,.до сих пор помнят в Сеуле: «Дамы и гос­пода, мы оказались на охваченной пламенем малень­кой строительной плошадке. Времени осталось мало. Конкуренты намного опередили нас. Сравнительный анализ показывает, что наш главный конкурент в Кали­форнии и Таиланде обогнал нас по качеству на 35 про­центов и на 42 процента — по количественным пока­зателям на одного работника. Я даю вам шесть меся­цев, чтобы повысить наши показатели. Давайте пока­жем, что мы чего-то стоим в „Belly Electronics", и не только на словах, но и на деле».

После того, как были получены неутешительные ре­зультаты, прилетел второй американский менеджер, однако и его аналогичный предыдущему подход ничего не изменил. Основной аргумент в защиту финансовых потерь был следующий. Мы стараемся изо всех сил, но в Корее все не так просто. Конкуренция просто ужас-


238_________________________ Национально-культурные различия...

ная. В первую очередь нам необходимо ликвидировать текучесть кадров. Лишь в этом случае мы сможем до­верять людям».

Наконец, попросили помочь корейскому филиалу BE Джерома Дона. Джером имел репутацию чрезвычайно опытного менеджера, которому удалось не единожды спасти бизнес в почти безнадежных случаях в Южной Америке и Африке. Он начал с того, что объяснил ко­рейским коллегам, что его предшественники выбрали вполне правильный подход: «Мы действительно будто на горяшей платформе, и я прошу вас помочь спасти это сооружение, ввиду того что оно имеет большое зна­чение для BE. Я дам вам три года на то, чтобы вы со­брались с силами, и, когда бы я вам ни понадобился, я всегда к вашим услугам».

Спустя шесть месяцев филиал BE приносил прибыль. Улучшилось качество продукции; на 65 процентов сни­зилась текучесть кадров. Мистер Дон так и не понял, что же случилось, однако ему удалось добиться таких же результатов, что и в Южной Америке, и в Африке.

Почему Джером Дон смог исправить положение в корейском филиале, в то время как его предшествен­ники потерпели неудачу?

Первоначальные действия американских ме­неджеров не помогали, а, напротив, служили помехой успешному развитию бизнеса в Корее. Согласно «великой американской» традиции, менеджеры-«спасатели» начали с вершины кру­га, представленного на рис. 8.3, и основную став­ку сделали на награду, которую люди получат за свои достижения. Корейцы растерялись еще больше, поскольку в их силы теперь уже точно


Глава 8. Как мы присваиваем статус



никто не верил. Они опасались, что им всегда будут припоминать прежние «грехи».

Джером Дон дал своим корейским коллегам три года на то, чтобы они собрались с силами. Таким образом, он интуитивно придал допол­нительный статус корейскому филиалу. Вслед­ствие этого корейцы почувствовали, что им до­веряют (столь необходимое им чувство) и при этом в компании BE их уважают такими, ка-


240_________________________ Национально-культурные различия. ..

кие они были и есть. Это заставило их пере­смотреть свое отношение к работе. От «припи­санного» статуса пришло достижение.

Протестируйте себя

Рассмотрим следующее тестовое задание:

Статус сотрудников определяют, исходя из разных предпосылок: из того, чего они добились в своей дея­тельности, или из того, какие атрибуты «приписаны» им социальной системой. Рассмотрим следующие утверждения:

1. Статус определяется важнейшими атрибута­ми, присущими сотрудникам, такими как об­разование, возраст, должность и вверенные полномочия. Статус не должен меняться в за­висимости от обстоятельств или ввиду недав­них успехов. Статус отражает присущую че­ловеку фундаментальную ценность.

2. Статус определяется важнейшими атрибута­ми, присущими сотрудникам, такими как об­разование, возраст, должность и вверенные полномочия. Такой статус стимулирует до­стижения, т. е. когда компания ценит вас за что-то и чего-то ждет от вас, вы, естествен­но, стремитесь оправдать оказанное до­верие.

3. Статус есть вопрос о том, чего сотрудник в действительности достиг, т. е. его послужной список. Вместе с тем со временем дан­ная заслуженная репутация превращается в


Глава 8. Как мы присваиваем статус____________________________ 241

неотъемлемый атрибут, что способству­ет новым успехам и еше большим достиже­ниям.

4. Достижение или успех есть единственная оп­ределяющая статуса в бизнесе. Если успех до­стигнут недавно, то он важнее и актуальнее для текущих задач. Достижение тем более зна­чительно, чем ниже по социальному проис­хождению и уровню образования человек, до­бившийся успехов в соревновании с людьми более высокого социального статуса.

Пометьте цифрой «1» подход, который пред­почел бы, по вашему мнению, самый близкий вам коллега по работе, а цифрой «2» — его второй выбор.

Если вы выбрали утверждение 2 или 3, то вы отдаете предпочтение примирению статуса по достижению и статуса аскриптивного. От­вет 2 предусматривает первенство приписанного обществом статуса, ведущего к достижениям и успеху (приведенный выше корейский случай основывался на аналогичном принципе). Если вы выбрали ответ 3, вы придерживаетесь мне­ния, что статус по достижению может приво­дить к статусу аскриптивному. В обоих случа­ях центральным для человека является чувство собственной значимости, которое сопутствует его успеху или предвосхищает его. В ответах 1 и 4 соответственно отвергается целесообраз­ность статуса по достижению и статуса аскрип­тивного.


240_________________________ Национально-культурные различия. ..

кие они были и есть. Это заставило их пере­смотреть свое отношение к работе. От «припи­санного» статуса пришло достижение.

Протестируйте себя

Рассмотрим следующее тестовое задание:

Статус сотрудников определяют, исходя из разных предпосылок: из того, чего они добились в своей дея­тельности, или из того, какие атрибуты «приписаны» им социальной системой. Рассмотрим следующие утверждения:

1. Статус определяется важнейшими атрибута­ми, присущими сотрудникам, такими как об­разование, возраст, должность и вверенные полномочия. Статус не должен меняться в за­висимости от обстоятельств или ввиду недав­них успехов. Статус отражает присущую че­ловеку фундаментальную ценность.

2. Статус определяется важнейшими атрибута­ми, присущими сотрудникам, такими как об­разование, возраст, должность и вверенные полномочия. Такой статус стимулирует до­стижения, т. е. когда компания ценит вас за что-то и чего-то ждет от вас, вы, естествен­но, стремитесь оправдать оказанное до­верие.

3. Статус есть вопрос о том, чего сотрудник в действительности достиг, т. е. его послужной список. Вместе с тем со временем дан­ная заслуженная репутация превращается в


Глава S. Как мы присваиваем статус____________________________ 241

неотъемлемый атрибут, что способству­ет новым успехам и еше большим достиже­ниям.

4. Достижение или успех есть единственная оп­ределяющая статуса в бизнесе. Если успех до­стигнут недавно, то он важнее и актуальнее для текущих задач. Достижение тем более зна­чительно, чем ниже по социальному проис­хождению и уровню образования человек, до­бившийся успехов в соревновании с людьми более высокого социального статуса.

Пометьте цифрой «1» подход, который пред­почел бы, по вашему мнению, самый близкий вам коллега по работе, а цифрой «2» — его второй выбор.

Если вы выбрали утверждение 2 или 3, то вы отдаете предпочтение примирению статуса по достижению и статуса аскриптивного. От­вет 2 предусматривает первенство приписанного обществом статуса, ведущего к достижениям и успеху (приведенный выше корейский случай основывался на аналогичном принципе). Если вы выбрали ответ 3, вы придерживаетесь мне­ния, что статус по достижению может приво­дить к статусу аскриптивному. В обоих случа­ях центральным для человека является чувство собственной значимости, которое сопутствует его успеху или предвосхищает его. В ответах 1 и 4 соответственно отвергается целесообраз­ность статуса по достижению и статуса аскрип­тивного.


Национально-культурные различия. .

Практические советы по ведению

бизнеса в странах с культурой,

ориентированной на достижение,

и с культурой, ориентированной

на аскрипцию

Определение различий


Культура, ориентированная на достижение


Аскриптивная культура


 


1. Используйте звания
только тогда, когда это
отвечает квалификации,

с которой вы приступаете к выполнению задачи

2. Уважение к старшему

в иерархии сотруднику основывается на том, насколько эффективно он исполняет свою работу и насколько адекватна его квалификация выполняемой работе

3. Менеджеры высокого
ранга могут быть разного
возраста; далеко

не всегда это мужчины; обычно они имеют богатый опыт работ


 

1. Часто используйте титулы и звания, особенно если они подчеркивают ваш статус в организации

2. Уважение к старшему

в иерархии сотруднику

воспринимается как

показатель вашей

лояльности

по отношению

к организации и ее миссии

3. Большинство старших
менеджеров — мужчины
среднего возраста,
имеющие
соответствующую
квалификацию


Глава 8. Как мы присваиваем статус



Советы по ведению бизнеса


С представителями культуры, ориентированными

На достижение

(для представителей

 




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.