Наконец мы приблизились к пониманию того, почему метод оплаты по принципу «каждому по производительности его труда» и премирование передовиков независимо от их статуса не приживаются вовсе или плохо приживаются в странах с атрибутивной культурой. Вышестоящий член организации по определениюответствен за повышение производительности труда, поэтому более высокие объемы продаж не должны влиять на относительный статус работников. Если вознаграждение за успехи требуется увеличить, тогда увеличение должно коснуться всех участников, пропорционально их статусу, а не только того, кто непосредственно выполняет эту работу. Если произошло что-либо,
Глава 8. Как мы присваиваем статус___________________________ 229
нанесшее ущерб статусу руководителя, как следствие соизмеримый ущерб своему статусу должны получить ивсе его подчиненные.
Британский генеральный менеджер по прибытии в Таиланд отказался пользоваться автомобилем своего предшественника. Финансовый директор-таец спросил у него, какую модель «мерседеса» он хотел бы получить. Генеральный менеджер ответил, что ему подошла бы «судзу-ки» или «мини» — какая угодно машина, лишь бы по размерам и маневренности она подходила для заполненных автомобилями улиц Бангкока.
Три недели спустя менеджер вызвал финансового директора и спросил его, как обстоят дела с приобретением новой служебной машины. Таец объяснил: «Новый „мерседес" мы можем вам предоставить хоть завтра, а вот „судзуки" отнимет гораздо, гораздо больше времени». Менеджер попросил сделать все возможное, чтобы ускорить процесс. Еще через четыре недели он захотел посмотреть документ сделанного заказа на поставку машины. Отдел по закупкам доложил, что, поскольку на поставку малогабаритной машины потребуется много времени, они решили все же заказать «мерседес».
Терпение генерального менеджера лопнуло. На ближайшем совещании он потребовал объяснений. Менеджеры — в основном тайцы — объяснили, что вряд ли смогут ездить на работу на... велосипедах.
В рассматриваемом случае статусы членов коллектива взаимозависимы. Если бы генеральный менеджер-англичанин заказал более доро-
гую машину, все его подчиненные, скорее всего, также обновили бы свои автомобили, причем в сторону подорожания. В аскриптивной культуре вы сами являете собой свой «статус». Это так же естественно для вас, как то, что вы родились и учились (духовное рождение), вследствие чего ваши внутренние силы получили возможность проявить себя. Аскриптивный статус просто «есть» и не требует рационального обоснования, хотя такие обоснования могут вполне существовать. Например, предпочтение, отдаваемое мужскому полу, старшему возрасту и общественным связям, обычно никак не оправдывается в культуре, где особым статусом пользуются мужчины постарше из «хороших» семей. Это не значит, что речь идет о чем-то иррациональном или не имеющем практического смысла. Просто для такой культуры естественно, что объяснение не предлагается или не требуется. Так было во все времена, и если обучение сотрудников сопряжено с расходами, иметь готовых специалистов хорошо, однако это не должно служить основным оправданием для того, чтобы отдавать предпочтение людям старшего возраста.
Организации, в которых достижение — это мерило статуса, оправдывают имеющуюся в ней иерархию тем, что люди постарше достигли большего; их авторитет, подкрепляемый умениями и знаниями, приносит пользу компании. Организации же, где мерилом статуса являются некие атрибуты, иерархию определяет «власть решать вопросы». Это может быть власть над
Глава 8. Как мы присваиваем статус___________________________ 23J_
людьми, по природе являющаяся принудительной, и власть посредством людей, подразумевающая участие всех заинтересованных. В аскрип-тивной культуре встречаются как первая форма власти, так и вторая, преимущества которой общеизвестны. Какую бы форму ни принимала власть, придание людям статуса является одним из способов применения власти, и такая власть призвана повышать эффективность труда внутри организации. Причины для придания человеку статуса могут быть самими разными, и попытки изменить положение вещей путем продвижения иного человека по службе на основе достигнутых им успехов способны привести к конфликтам.
Один менеджер-швед, воспитанный в духе культуры, ориентированной на достижение, приехал руководить проектом в Пакистане. У него появилась свободная вакансия, и после тщательного изучения кандидатур он выбрал одного из двух наиболее обещающих специалистов-пакистанцев. Оба кандидата получили прекрасное образование, имели звание «доктор философии»* в машиностроении, и оба были признанными авторитетами в своей сфере. Хотя у обоих был прекрасный послужной список, мистеру Кхану было отдано предпочтение ввиду его недавних научных достижений.
Мистер Саран, которому отказали, был очень расстроен. Он обратился к руководителю-шве-
* Научное звание «доктор философии» примерно соответствует званию «кандидат наук» в странах бывшего Советского Союза. — Прим. перев.
ду за объяснениями. Однако даже объяснение, содержавшее четкое обоснование интересов бизнеса, ради соблюдения которых был сделан выбор,* не удовлетворило его. Как могли так попрать его достоинство?!
Менеджер-швед пытался объяснить инженеру, что только одного из них можно было повысить в должности, поскольку должность-то одна. Кто-то все равно пострадал бы, даже с учетом того, что эти двое — самые ценные работники. Его объяснения не возымели действия. Причина обиды, как он впоследствии узнал, заключалась в том, что мистер Саран стал доктором философии на два года раньше мистера Кхана, причем в том же американском университете. В этой связи логично было заключить, что статус у Сарана был выше, чем у Кхана. Его близкие никогда бы не поняли, почему его обошли. Что за наказание этот западный подход — так несерьезно относиться к статусу людей? Неужели, кроме достижений последних месяцев, больше не на что обратить внимание?
Важно понимать, насколько различна логика у представителей разных типов культуры, и не впасть в искушение критиковать ту или иную позицию. В странах, где достижение ценится выше, людей оценивают по тому, как хорошо они справляются со своей функциональной ролью. Отношения являются функционально-ориентированными: «мое мнение о тебе определяется тем фактом, что я менеджер по продажам. Обоснованием моей функциональной роли служит ведомость продаж. Другой человек, испол-
Глава 8. Как мы присваиваем статус___________________________ 233
няющий аналогичную роль, должен равняться на меня, как и я на него. Мерилом успеха в нашем деле, безусловно, является рост объема продаж. Большую пользу приносят мои связи с производством, научно-техническим отделом, плановиками и т. д. Я либо продаю то, что они производят, разрабатывают или планируют, либо нет. Я естьмоя функциональная роль».
В аскриптивных культурах статус придают тем, кто вызывает восхищение у других, например, людям постарше, высококвалифицированным специалистам, а также людям, владеющим технологией или участвующим в проекте национального значения. Продемонстрировать уважение к человеку, возведенному в ранг выдающихся людей, — значит помочь ему оправдать ожидания, которые общество питает по отношению к нему. Такой статус не зависит от конкретных задач или функций. Индивидуум, наделенный статусом, является кем-то особенным, и сравнивать его с другими может быть неуместно. Его эффективность в работе частично определяется степенью лояльности и признания его заслуг подчиненными. Он суть организацияв смысле концентрации в своих руках власти в пределах этой организации.
Западные корпорации, ориентированные на достижение, часто посылают молодых многообещающих менеджеров в командировки в дальние страны, не понимая того, что люди местной культуры могут не принять их молодости и/или пола, как высоки бы ни были их достижения у себя дома. Молодая (34 года) талант-
ливая женщина-менеджер по маркетингу некоторое время проработала в американской компании как в самой Америке, так и в британском филиале. Она добилась больших успехов, и уже через два года работы ее назвали самой перспективной женщиной-менеджером в Британии. Такая степень доверия повлияла на ее решение согласиться на должность директора по маркетингу в филиале компании в Анкаре, Турция. Женщина была уверена, что, как и прежде, заслужит симпатии и доверие со стороны новых подчиненных и коллег.
Первые несколько недель в Анкаре были как на любой новой работе — знакомство с местным бизнесом, персоналом и путями решения вопросов. Кроме того, она хорошо знала одного менеджера — Гуза Акила, который был ее ассистентом во время работы в Лондоне. Они прекрасно сработались тогда.
После нескольких месяцев напряженной работы женщина стала замечать, что ее былой авторитет медленно, но верно тает. Самый опытный из турков, по имени Хасан (ему было 63 года), постепенно брал власть в свои руки, решая вопросы в тех случаях, когда ее усилия были тщетны. При этом его знания по маркетингу были мизерными по сравнению с ее квалификацией в этой сфере. Зачастую ей оставалось лишь наблюдать, как он применяет власть, чаще, правда, не на пользу делу. Через Гуза она узнала, что головной офис устраивало такое положение вещей, и связь все чаще осуществлялась через Хасана, а не через нее. Кроме
Глава 8. Как мы присваиваем статус___________________________ 235
того, женщина узнала, что работавший до нее американец-менеджер был отозван за неспособность эффективно управлять местным персоналом. В настоящее время он весьма успешно работал в конкурирующей компании, правда, дома, в США.
Когда мы рассказали об этом случае на одном семинаре в Сан-Франциско, сообщив мимоходом об опасности, связанной с универсалистской системой управления кадрами, одна женщина-менеджер предостерегла нас: «Вам не следовало бы слишком развивать эту тему. Вы советуете нам применять дискриминацию в отношении пола и возраста или рекомендовать нашим заморским филиалам делать это. В этой стране за такое на вас могут подать в суд».
В самом деле, предпочтения, которые культура проявляет, часто имеют силу закона, помимо силы обычая. Отказ посылать молодых женщин-менеджеров в Турцию, потому что они молодые женщины, может быть, и незаконен, однако послать их — значит подвергнуть трудностям, которые они, возможно, не смогут преодолеть, кстати, не по своей вине. Чем выше их достижения у себя дома, тем меньше, как кажется, они пренебрегают особенностями ас-криптивной культуры. Более разумной тактикой было бы сделать молодую женщину-специалиста ассистентом или консультантом местного менеджера. Она восполнит, где потребуется, пробелы в знаниях, но при этом вопросы будут решаться по заведенному местному порядку. Такую должность можно было бы оплачивать, как
должность руководителя филиала и еще приплачивать за «вредность», связанную с национально-культурным контекстом. Нельзя заменить культурные нормы, принятые в Турции, американскими, если ваша цель — добиться успеха, осуществляя бизнес в Турции. В долгосрочной перспективе это не приведет к эффективности, а в краткосрочной может вызвать неоправданные затраты.
На пути к примирению
Несмотря на то, чему отдают предпочтение в определенных культурах — достижениям или атрибутам статуса, развитие их происходит, на наш взгляд, параллельно. Те, кто начинает с «приписывания» статуса, обычно «приписывают» не только его, но и будущий успех или достижение, тем самым помогая воплотить реальности. Те же, кто «стартует» с достижения, обычно начинают «приписывать» значение и приоритет людям и проектам, которые уже добились успеха. Опять-таки вопрос в том, с какого места начинать цикл.
В 1985 году «Belly Electronics» (BE) запустило производственную линию в Южной Корее. Стремительно меняющиеся иены на потребительскую электронику заставили эту компанию с головным офисом в Сан-Франциско осуществить децентрализацию системы своих предприятий. После довольно значительных финансовых потерь дела у BE вновь пошли в гору, и во второй половине 1989 года компания представила до-
Глава 8. Как мы присваиваем статус___________________________ 237
статочно оптимистичный финансовый отчет. В начале 1991 года прибыль вновь снизилась вследствие сильной конкуренции со стороны тайских и вьетнамских компаний. Руководство BE решило провести полную перестройку процессов ведения бизнеса так, чтобы не уступать своим главным конкурентам в регионе.
Впервые с момента открытия филиала в Корее опытные американские менеджеры отправились туда, чтобы разобраться на месте. Их подход всегда был последовательным и точным. Это были лучшие специалисты BE; они успешно решили подобные проблемы в Калифорнии и Массачусетсе. В рамках специально внедренной программы непрерывного совершенствования корейские менеджеры были поставлены в жесткие условия: от них требовалось «собраться с силами». Слова, произнесенные однажды на собрании американским менеджером,.до сих пор помнят в Сеуле: «Дамы и господа, мы оказались на охваченной пламенем маленькой строительной плошадке. Времени осталось мало. Конкуренты намного опередили нас. Сравнительный анализ показывает, что наш главный конкурент в Калифорнии и Таиланде обогнал нас по качеству на 35 процентов и на 42 процента — по количественным показателям на одного работника. Я даю вам шесть месяцев, чтобы повысить наши показатели. Давайте покажем, что мы чего-то стоим в „Belly Electronics", и не только на словах, но и на деле».
После того, как были получены неутешительные результаты, прилетел второй американский менеджер, однако и его аналогичный предыдущему подход ничего не изменил. Основной аргумент в защиту финансовых потерь был следующий. Мы стараемся изо всех сил, но в Корее все не так просто. Конкуренция просто ужас-
ная. В первую очередь нам необходимо ликвидировать текучесть кадров. Лишь в этом случае мы сможем доверять людям».
Наконец, попросили помочь корейскому филиалу BE Джерома Дона. Джером имел репутацию чрезвычайно опытного менеджера, которому удалось не единожды спасти бизнес в почти безнадежных случаях в Южной Америке и Африке. Он начал с того, что объяснил корейским коллегам, что его предшественники выбрали вполне правильный подход: «Мы действительно будто на горяшей платформе, и я прошу вас помочь спасти это сооружение, ввиду того что оно имеет большое значение для BE. Я дам вам три года на то, чтобы вы собрались с силами, и, когда бы я вам ни понадобился, я всегда к вашим услугам».
Спустя шесть месяцев филиал BE приносил прибыль. Улучшилось качество продукции; на 65 процентов снизилась текучесть кадров. Мистер Дон так и не понял, что же случилось, однако ему удалось добиться таких же результатов, что и в Южной Америке, и в Африке.
Почему Джером Дон смог исправить положение в корейском филиале, в то время как его предшественники потерпели неудачу?
Первоначальные действия американских менеджеров не помогали, а, напротив, служили помехой успешному развитию бизнеса в Корее. Согласно «великой американской» традиции, менеджеры-«спасатели» начали с вершины круга, представленного на рис. 8.3, и основную ставку сделали на награду, которую люди получат за свои достижения. Корейцы растерялись еще больше, поскольку в их силы теперь уже точно
Глава 8. Как мы присваиваем статус
никто не верил. Они опасались, что им всегда будут припоминать прежние «грехи».
Джером Дон дал своим корейским коллегам три года на то, чтобы они собрались с силами. Таким образом, он интуитивно придал дополнительный статус корейскому филиалу. Вследствие этого корейцы почувствовали, что им доверяют (столь необходимое им чувство) и при этом в компании BE их уважают такими, ка-
кие они были и есть. Это заставило их пересмотреть свое отношение к работе. От «приписанного» статуса пришло достижение.
Протестируйте себя
Рассмотрим следующее тестовое задание:
Статус сотрудников определяют, исходя из разных предпосылок: из того, чего они добились в своей деятельности, или из того, какие атрибуты «приписаны» им социальной системой. Рассмотрим следующие утверждения:
1. Статус определяется важнейшими атрибутами, присущими сотрудникам, такими как образование, возраст, должность и вверенные полномочия. Статус не должен меняться в зависимости от обстоятельств или ввиду недавних успехов. Статус отражает присущую человеку фундаментальную ценность.
2. Статус определяется важнейшими атрибутами, присущими сотрудникам, такими как образование, возраст, должность и вверенные полномочия. Такой статус стимулирует достижения, т. е. когда компания ценит вас за что-то и чего-то ждет от вас, вы, естественно, стремитесь оправдать оказанное доверие.
3. Статус есть вопрос о том, чего сотрудник в действительности достиг, т. е. его послужной список. Вместе с тем со временем данная заслуженная репутация превращается в
Глава 8. Как мы присваиваем статус____________________________ 241
неотъемлемый атрибут, что способствует новым успехам и еше большим достижениям.
4. Достижение или успех есть единственная определяющая статуса в бизнесе. Если успех достигнут недавно, то он важнее и актуальнее для текущих задач. Достижение тем более значительно, чем ниже по социальному происхождению и уровню образования человек, добившийся успехов в соревновании с людьми более высокого социального статуса.
Пометьте цифрой «1» подход, который предпочел бы, по вашему мнению, самый близкий вам коллега по работе, а цифрой «2» — его второй выбор.
Если вы выбрали утверждение 2 или 3, то вы отдаете предпочтение примирению статуса по достижению и статуса аскриптивного. Ответ 2 предусматривает первенство приписанного обществом статуса, ведущего к достижениям и успеху (приведенный выше корейский случай основывался на аналогичном принципе). Если вы выбрали ответ 3, вы придерживаетесь мнения, что статус по достижению может приводить к статусу аскриптивному. В обоих случаях центральным для человека является чувство собственной значимости, которое сопутствует его успеху или предвосхищает его. В ответах 1 и 4 соответственно отвергается целесообразность статуса по достижению и статуса аскриптивного.
кие они были и есть. Это заставило их пересмотреть свое отношение к работе. От «приписанного» статуса пришло достижение.
Протестируйте себя
Рассмотрим следующее тестовое задание:
Статус сотрудников определяют, исходя из разных предпосылок: из того, чего они добились в своей деятельности, или из того, какие атрибуты «приписаны» им социальной системой. Рассмотрим следующие утверждения:
1. Статус определяется важнейшими атрибутами, присущими сотрудникам, такими как образование, возраст, должность и вверенные полномочия. Статус не должен меняться в зависимости от обстоятельств или ввиду недавних успехов. Статус отражает присущую человеку фундаментальную ценность.
2. Статус определяется важнейшими атрибутами, присущими сотрудникам, такими как образование, возраст, должность и вверенные полномочия. Такой статус стимулирует достижения, т. е. когда компания ценит вас за что-то и чего-то ждет от вас, вы, естественно, стремитесь оправдать оказанное доверие.
3. Статус есть вопрос о том, чего сотрудник в действительности достиг, т. е. его послужной список. Вместе с тем со временем данная заслуженная репутация превращается в
Глава S. Как мы присваиваем статус____________________________ 241
неотъемлемый атрибут, что способствует новым успехам и еше большим достижениям.
4. Достижение или успех есть единственная определяющая статуса в бизнесе. Если успех достигнут недавно, то он важнее и актуальнее для текущих задач. Достижение тем более значительно, чем ниже по социальному происхождению и уровню образования человек, добившийся успехов в соревновании с людьми более высокого социального статуса.
Пометьте цифрой «1» подход, который предпочел бы, по вашему мнению, самый близкий вам коллега по работе, а цифрой «2» — его второй выбор.
Если вы выбрали утверждение 2 или 3, то вы отдаете предпочтение примирению статуса по достижению и статуса аскриптивного. Ответ 2 предусматривает первенство приписанного обществом статуса, ведущего к достижениям и успеху (приведенный выше корейский случай основывался на аналогичном принципе). Если вы выбрали ответ 3, вы придерживаетесь мнения, что статус по достижению может приводить к статусу аскриптивному. В обоих случаях центральным для человека является чувство собственной значимости, которое сопутствует его успеху или предвосхищает его. В ответах 1 и 4 соответственно отвергается целесообразность статуса по достижению и статуса аскриптивного.
Национально-культурные различия. .
Практические советы по ведению
бизнеса в странах с культурой,
ориентированной на достижение,
и с культурой, ориентированной
на аскрипцию
Определение различий
Культура, ориентированная на достижение
Аскриптивная культура
1. Используйте звания только тогда, когда это отвечает квалификации,
с которой вы приступаете к выполнению задачи
2. Уважение к старшему
в иерархии сотруднику основывается на том, насколько эффективно он исполняет свою работу и насколько адекватна его квалификация выполняемой работе
3. Менеджеры высокого ранга могут быть разного возраста; далеко
не всегда это мужчины; обычно они имеют богатый опыт работ
1. Часто используйте титулы и звания, особенно если они подчеркивают ваш статус в организации
2. Уважение к старшему
в иерархии сотруднику
воспринимается как
показатель вашей
лояльности
по отношению
к организации и ее миссии
3. Большинство старших менеджеров — мужчины среднего возраста, имеющие соответствующую квалификацию